Diversity Isn’t a Numbers Game

Una vez me desalojaron de un apartamento por ser negro. Había conseguido una casa preciosa a orillas del lago de Ginebra a través de una agencia y, por lo tanto, no había conocido al propietario en persona antes de firmar el contrato de arrendamiento. Cuando mi familia y yo nos mudamos y el color de mi piel quedó claro, la casera nos pidió que nos fuéramos. Si hubiera sabido que era negro, me dijeron que nunca me habría alquilado.

Por terrible que pareciera en ese momento, su franqueza me fue útil. Significaba que no tenía que analizar los hechos en busca de alguna otra razón no racista para su repentino rechazo.

A muchas personas se les ha negado la vivienda, los préstamos bancarios, los empleos, los ascensos y más por su raza. Pero rara vez se les dice que esa es la razón, como a mí, especialmente en el lugar de trabajo. Por un lado, esa discriminación es ilegal. Por otro lado, los ejecutivos tienden a pensar (y tienen un fuerte deseo de creer) que están contratando y promocionando a las personas de manera justa cuando no lo están.(Investigación) muestra que las personas que se ven a sí mismas como objetivas suelen ser las que aplican un sesgo más inconsciente.) Aunque los directivos no citan ni (normalmente) ni siquiera perciben la raza como un factor en sus decisiones, utilizan criterios de evaluación ambiguos para filtrar a las personas que no son como ellos, investigación del profesor de Kellogg Lauren Rivera muestra. Se considera que las personas de grupos raciales y étnicos marginados más a menudo que los blancos «no son las adecuadas culturalmente» o «no están preparadas» para puestos de alto nivel; se les retira de la carrera porque su «estilo de comunicación» está de alguna manera fuera de lugar. Solo les quedan las sospechas persistentes de que su identidad es el verdadero problema, especialmente cuando el sesgo de los responsables de la toma de decisiones va enmascarado por buenas intenciones.

Trabajo en el campo de la diversidad. También he sido negro toda mi vida. Sé que las personas infrarrepresentadas en el lugar de trabajo anhelan dos cosas: la primera es enterarse de que no están locos por sospechar, a veces, que hay una conexión entre el trato negativo y los prejuicios. La segunda es que se le ofrezca apoyo institucional.

La primera necesidad tiene un camino claro hacia su cumplimiento. Cuando nos topemos con colegas o amigos que han sido maltratados y que creen que su identidad puede ser el motivo, debemos reconocer que es justo sospechar. Aquí no hay ningún acto de fe; numerosos estudios muestran lo generalizado que sigue siendo ese sesgo.

Los ejecutivos tienden a pensar que están contratando y promocionando de manera justa cuando no lo están.

Pero, ¿cómo podemos abordar la segunda necesidad? En un esfuerzo por encontrar formas válidas y escalables de contrarrestar o revertir los prejuicios y promover la diversidad, las organizaciones están recurriendo al análisis de personas, un campo relativamente nuevo en las operaciones empresariales y la gestión del talento que sustituye las decisiones instintivas por prácticas basadas en datos. El análisis de personas aspira a ser «basado en pruebas». Y para algunos temas de recursos humanos, como determinar cuántas entrevistas de trabajo se necesitan para evaluar a un candidato o determinar cómo los viajes de los empleados al trabajo afectan a su satisfacción laboral, sí. Los hallazgos estadísticamente significativos han llevado a algunos cambios importantes en las organizaciones. Desafortunadamente, las empresas que intentan aplicar la analítica a los desafíos de los grupos subrepresentados en el trabajo suelen quejarse de que los conjuntos de datos relevantes no incluyen a suficientes personas como para producir información confiable: el tamaño de la muestra, no, es demasiado pequeño. Básicamente dicen: «Si tan solo hubiera más de usted, podríamos decirle por qué hay tan pocos».

Sin embargo, las empresas tienen acceso a más datos de los que creen. Para complementar un pequeño no, pueden aventurarse y analizar el contexto más amplio en el que operan. Pero el volumen de datos por sí solo no dará a los líderes la información que necesitan para aumentar la diversidad en sus organizaciones. También deben analizar más de cerca a las personas de grupos subrepresentados que trabajan para ellos, las que apenas se registran en el radar de los análisis.

Complementando el N

Las organizaciones de investigación sin fines de lucro están realizando una importante labor que arroja luz sobre cómo los prejuicios influyen en la contratación y los ascensos en varios sectores e industrias. Por ejemplo, un estudio del Fundación Ascend mostró que en 2013, los hombres y mujeres blancos de cinco importantes firmas de Silicon Valley tenían un 154% más de probabilidades de convertirse en ejecutivos que sus homólogos asiáticos. Y aunque tanto la raza como el género fueron factores en el techo de cristal para los asiáticos, la raza tuvo 3,7 veces más impacto que el género.

Fueron necesarios dos años más de investigación y análisis, utilizando datos de varios cientos de miles de empleados, extraídos de la agregación de todas las firmas de tecnología del Área de la Bahía de la EEOC y de los informes individuales de 13 empresas de tecnología estadounidenses, antes de que Ascend determinara cómo afectaba el sesgo a la perspectivas de negros e hispanos. Entre esos grupos, volvió a descubrirse que, en general, la raza tenía un impacto negativo mayor que el género en el ascenso del nivel profesional al ejecutivo. En el Área de la Bahía, a las mujeres blancas les fue peor que a los hombres blancos, pero mucho mejor que a todos los asiáticos, hispanos y negros. Las mujeres de minorías se enfrentaron al mayor obstáculo para entrar en las filas ejecutivas. Las mujeres negras e hispanas se vieron gravemente desafiadas tanto por su bajo número a nivel profesional como por sus menores probabilidades de ascender de profesionales a ejecutivos. Las mujeres asiáticas, que tenían más representación a nivel profesional que otras minorías, tenían las menores probabilidades de pasar del profesional al ejecutivo. Un análisis de los datos nacionales arrojó resultados similares.

Al analizar los datos de la industria o el sector sobre los grupos infrarrepresentados y examinar los patrones de contratación, los ascensos y otras decisiones sobre el talento, podemos gestionar mejor los problemas y los riesgos de nuestras propias organizaciones. Las empresas de tecnología pueden consultar los informes de Ascend y decir: «Ey, pensemos en lo que pasa con el talento de nuestros competidores. Es muy probable que suceda aquí también». Sus equipos de recursos humanos podrían entonces añadir una capa de seguimiento profesional para las mujeres de color, por ejemplo, o crear programas de formación para la gestión de diversos equipos.

Otro enfoque consiste en extrapolar las lecciones de los análisis de otras empresas. Podríamos echar un vistazo, por ejemplo, a Red Ventures, una empresa de medios digitales con sede en Charlotte. Red Ventures es diversa en varios aspectos. (Tiene un CEO latino y alrededor del 40% de sus empleados son personas de color). Pero eso no significa que no haya problemas que resolver. Cuando me reuní con sus altos ejecutivos, me dijeron que recientemente habían hecho un análisis de las evaluaciones del desempeño en la firma y habían descubierto que los estereotipos internalizados estaban teniendo un efecto negativo en las autoevaluaciones de los empleados negros y latinos. De media, los miembros de esos dos grupos calificaron su desempeño un 30% más bajo que el de sus gerentes (mientras que los empleados blancos obtuvieron una puntuación un 10% más alta que sus gerentes). El estudio también descubrió una correlación entre el aislamiento racial y la autopercepción negativa. Por ejemplo, las personas de color que trabajaban en ingeniería generalmente se valoraban a sí mismas por debajo de las que trabajaban en ventas, donde había más negros y latinos. Estos patrones eran consistentes en todos los niveles, desde el personal subalterno hasta el superior.

En respuesta, el equipo de recursos humanos de Red Ventures capacitó a los empleados sobre cómo realizar autoevaluaciones, y eso ha empezado a cerrar la brecha entre los negros y los latinos (que más recientemente se calificaron a sí mismos un 22% más bajos que sus gerentes). Hallie Cornetta, vicepresidenta de capital humano de la empresa, explicó que la formación «se centró en la importancia de realizar las autoevaluaciones cuantitativas y cualitativas con honestidad, de una manera que muestre cómo los empleados ven personalmente su desempeño en nuestras cinco dimensiones clave, en lugar de en cómo asumen que su gerente o sus compañeros ven su desempeño». Y añadió: «Luego compartimos ejemplos tangibles de lo que significa ’excepcional’ contra ‘sólido’ y ’necesita mejorar’ en estas dimensiones para eliminar parte de la subjetividad y ayudar a los empleados minoritarios (y a todos) a evaluar con mayor dirección y confianza».

Hacerse personal

Una vez que nos ampliemos complementando la no, podemos profundizar examinando casos individuales. Esto es crítico. Los algoritmos y las estadísticas no reflejan lo que se siente al ser el único miembro negro o hispano del equipo ni el efecto que la marginación tiene en los empleados individuales y en el grupo en su conjunto. Debemos hablar abiertamente con las personas, cara a cara, para conocer sus experiencias con los prejuicios y compartir nuestras propias historias para generar confianza y hacer que el tema sea seguro para el debate. Lo que descubramos a través de esas conversaciones es tan importante como lo que aparece en los datos agregados.

Un colega del sector, que se desempeñó como líder en materia de diversidad en una empresa de tecnología, me lo desglosó así: «Cuando hacemos nuestras encuestas a los empleados, los latinos siempre dicen que son felices. Pero soy latino y sé que a menudo dudamos en sacudir las aguas. Decir la verdad es demasiado arriesgado, así que diremos lo que quiera oír, incluso si nos sienta en un grupo de discusión. También sé que esos números agregados en los que somos suficientes para el n ser significativo no refleja la heterogeneidad de nuestra comunidad. Alguien que sea de piel clara y haya crecido en Latinoamérica en una familia de clase media alta probablemente sea muy feliz y cómodo. Alguien de piel más oscura y que creció en clase trabajadora en Estados Unidos probablemente no sienta el mismo sentido de pertenencia. Voy a dedicar tiempo y esfuerzo a encontrar soluciones para los que sé que están en desventaja, ya sea que los datos me digan que hay un problema con todos los latinos o no».

Es un tema recurrente. Hablé con 10 profesionales de la diversidad y los recursos humanos de empresas con una plantilla que oscilaba entre 60 y 300 000 empleados, todos los cuales trabajan en programas o intervenciones para las personas que no se registran como «grandes» en el big data. Se basan al menos un poco en su propia intuición a la hora de explorar el impacto de la marginación. Esto puede parecer contrario a la misión del análisis de personas, que consiste en eliminar por completo la perspectiva personal y las intuiciones de la ecuación del talento. Pero para descubrir los efectos de los prejuicios en nuestras organizaciones e identificar los factores que complican dentro de los grupos, como la clase y el colorismo entre los latinos y otros, también necesitamos recopilar y analizar datos cualitativos. La intuición puede ayudarnos a encontrarla. La gente de diversidad y recursos humanos describió usando su «sentido arácnido» o sabiendo que hay «algo en el agua»; básicamente, entendiendo que el sesgo es probablemente un factor, a pesar de que el análisis de personas no siempre demuestra las causas y predice los resultados. A través de conversaciones con los empleados y, a veces, a través de grupos focales, si los recursos están ahí y los participantes creen que es seguro, sinceramente, comprueban la realidad de lo que les dicen sus instintos y, a menudo, se basan en sus propias experiencias con los prejuicios. Un colega dijo: «La combinación de datos cualitativos y cuantitativos es ideal, pero al final del día no hay nada que los datos nos digan que no conozcamos ya como negros. Sé cuál fue mi experiencia como afroamericano que trabajó 16 años en funciones que no estaban relacionadas con la mejora de la diversidad. Es tanto corazón como cabeza en esta obra».

Un llamado a la acción

La propuesta que se basa en el análisis de personas es sólida: si quiere contratar y gestionar de manera justa, las decisiones basadas en el instinto no bastan. Sin embargo, tenemos que crear un nuevo enfoque, uno que también funcione para conjuntos de datos pequeños, para los marginados y los infrarrepresentados.

Estas son mis recomendaciones:

En primer lugar, los analistas deben desafiar el tradicional mínimo de confianza no, esforzándose por mirar más allá de los limitados datos duros. No tienen que demostrar que la diferencia en las calificaciones de desempeño entre negros y blancos sea «estadísticamente significativa» para ayudar a los directivos a entender el impacto de los sesgos en las evaluaciones del desempeño. Ya sabemos por la amplitud y profundidad de las investigaciones en ciencias sociales sobre los sesgos que están muy extendidos en el lugar de trabajo e influyen en las calificaciones, por lo que podemos combinar esos conocimientos con lo que escuchamos y vemos sobre el terreno y empezar a operar como si los sesgos existieran en nuestras empresas. Puede que tengamos que dar más valor a las experiencias compartidas por cinco o 10 empleados (o analizar con más detenimiento los datos descriptivos, como el recuento de personas de los grupos infrarrepresentados y las puntuaciones medias de satisfacción laboral reducidas por raza y género) para examinar el impacto de los sesgos de forma más detallada.

Además, los analistas deberían ofrecer intervalos de confianza con frecuencia, es decir, una guía sobre hasta qué punto los gerentes pueden confiar en los datos si n los son demasiado pequeños para demostrar su significación estadística. Cuando los directivos obtienen esa información, es más probable que hagan cambios en sus prácticas de contratación y gestión, incluso si creen —como la mayoría— que ya están tratando a las personas de manera justa. Supongamos, por ejemplo, que cuando Red Ventures comenzó a recopilar datos sobre las autoevaluaciones, los analistas tenían un nivel de confianza del 75% en que los negros y los latinos se estaban infravalorando a sí mismos. Los analistas podrían haber aconsejado entonces a los directivos que acudieran a sus subordinados directos minoritarios, examinaran los resultados de ese período de rendimiento y determinaran juntos si las autoevaluaciones reflejaban realmente sus contribuciones. Es una forma sencilla pero colaborativa de abordar los prejuicios o estereotipos implícitos que está bastante seguro de que existen al dar agencia a cada empleado.

En segundo lugar, las empresas también tienen que ser más coherentes y exhaustivas en sus análisis cualitativos. Muchos ya realizan entrevistas y grupos focales para obtener información sobre los desafíos de las personas subrepresentadas; algunos incluso hacen análisis textuales de las reseñas de desempeño escritas, las notas de las entrevistas de fin de servicio y las notas de contratación, en busca de un lenguaje que indique sesgos o estereotipos negativos. Pero tenemos que ir más allá. Tenemos que encontrar una forma viable de crear y procesar evaluaciones del desempeño más objetivas, dados los sesgos internalizados de los empleados y los gerentes, y determinar cómo afectan esos sesgos a las calificaciones.

Las estadísticas no reflejan lo que se siente al ser el único miembro negro del equipo.

Este viaje comienza con educar a todos los empleados sobre el impacto real de los prejuicios y los estereotipos negativos. En Facebook ofrecemos una variedad de programas de entrenamiento que hacen hincapié en detectar y contrarrestar los prejuicios, y seguimos reforzando los mensajes clave después del entrenamiento, ya que sabemos que estos músculos tardan en desarrollarse. Publicamos recordatorios en los puntos críticos para moldear la toma de decisiones y el comportamiento. Por ejemplo, en nuestra herramienta de evaluación del desempeño, incorporamos instrucciones para que las personas comprueben la elección de palabras al escribir reseñas y autoevaluaciones. Les recordamos, por ejemplo, que términos como «ajuste cultural» pueden permitir la entrada de prejuicios y que deben evitar describir a las mujeres como «mandonas» si no describen a los hombres que han demostrado los mismos comportamientos de esa manera. Todavía no tenemos datos sobre cómo esto influye en el idioma utilizado (es una nueva intervención), pero examinaremos los patrones a lo largo del tiempo.

Quizás, por encima de todo, los departamentos de recursos humanos y análisis deben valorar la experiencia tanto cualitativa como cuantitativa y aplicar enfoques de métodos mixtos siempre que sea posible. En Facebook estamos creando equipos multifuncionales con ambos tipos de especialistas, porque ningún método de investigación por sí solo puede captar del todo las complejas capas de sesgos que todo el mundo aporta al lugar de trabajo. Consideramos que todos los métodos de investigación tratan de resolver el mismo problema desde diferentes ángulos. A veces abordamos primero los desafíos desde una perspectiva cuantitativa, para descubrir el «qué» antes de recurrir a los expertos en calidad para que analicen el «por qué» y el «cómo». Por ejemplo, si las cifras mostraran que ciertos equipos perdían o atraían a empleados de minorías a tasas más altas que otros (el «qué»), podríamos realizar entrevistas, organizar grupos focales o analizar el texto de las encuestas de la empresa para entender el «por qué» y sacar temas o lecciones para otras partes de la empresa. En otros escenarios, podríamos invertir el orden de esos pasos. Por ejemplo, si los miembros de un grupo social nos dicen repetidamente que no están viendo que sus compañeros son reconocidos al mismo ritmo que las personas de otros grupos, podríamos investigar si las tendencias numéricas confirman esas observaciones o realizar análisis estadísticos para determinar qué circunstancias organizacionales se asocian a la mayor o menor probabilidad de que los empleados sean reconocidos.

Los equipos multifuncionales también nos ayudan a aprovechar los beneficios de la diversidad cognitiva. Trabajar en equipo nos hace trabajar a todos y desafía las propias suposiciones y sesgos de los miembros del equipo. Llegar a los «por qué» y «cómo» absolutos en cualquier tema, desde la contratación hasta el compromiso y el rendimiento, siempre va a ser difícil. Pero creemos que con este enfoque tenemos más posibilidades de introducir mejoras en toda la empresa. Mientras analicemos los resultados de la encuesta Pulse de Facebook, que se realiza dos veces al año a los empleados, y revisemos las entradas del ciclo de resumen del rendimiento, seguiremos buscando señales de problemas y avances.

CONCLUSIÓN

Las pruebas de discriminación o resultados injustos pueden no ser tan seguras ni evidentes en el lugar de trabajo como lo eran para mí cuando me desalojaron de mi apartamento. Pero podemos aumentar nuestra seguridad y es esencial que lo hagamos. Las personas infrarrepresentadas en nuestras empresas no están locas por percibir que los sesgos van en su contra y pueden conseguir apoyo institucional.