Por Craig Cowdrey

Vivimos tiempos inciertos. La inestabilidad económica, social y geopolítica sigue afectando nuestra salud mental colectiva. La mayoría de nosotros nos sentimos atrapados en lo que la Asociación Estadounidense de Psicología llama» Modo supervivencia Covid-19.”

Para obtener más información sobre el impacto que este entorno está teniendo en los trabajadores, nuestra organización, Sonder, encargó una encuesta de bienestar de 1.025 empleados en Australia en octubre de 2021. El setenta y dos por ciento de los encuestados informó sentirse deprimido, el 42% se ausentó del trabajo durante el año anterior debido a problemas de salud mental y un devastador 25% informó haber pensado o intentado suicidarse.

Cuando preguntamos qué podían hacer las organizaciones para ayudar, el 80% de los encuestados dijo que los gerentes que hablaban de sus problemas de salud mental les ayudaron (a los empleados) a ser abiertos sobre los suyos. De hecho, el 92% señaló que el apoyo a la salud mental y el bienestar era un factor importante a la hora de considerar a los futuros empleadores.

Crear una cultura de trabajo que valore la salud mental implica más que ser un «jefe empático». Para apoyar verdaderamente el bienestar, tanto los directores nuevos como los experimentados deben aprender a adaptarse con elegancia a los rápidos cambios del mundo del trabajo y analizar el impacto del cambio al trabajo remoto e híbrido, así como las inestabilidades económicas, sociales y geopolíticas comentadas anteriormente, que están teniendo en su equipo individual miembros. Los gerentes necesitan escuchar mejor, cambiar y presionar para que sus organizaciones se transformen de formas progresivas que satisfagan las nuevas necesidades de la fuerza laboral. Esto implica convertirse en lo que llamamos «agentes de cambio».

Convertirse en agente de cambio

Para comprender mejor lo que se necesita para que los gerentes se conviertan en agentes del cambio, llevamos a cabo una extensa investigación secundaria, analizando textos académicos, artículos de revistas, informes de los medios y datos del sector relacionados con las tendencias globales de bienestar en el lugar de trabajo. También incorporamos los resultados de una encuesta de propietarios, que investigó las percepciones de los empleados sobre la seguridad física y psicológica.

A través de esta investigación, identificamos cinco pasos que los gerentes deben tomar para defender eficazmente las necesidades de los miembros de su equipo y crear culturas de trabajo solidarias, empáticas e inclusivas. Cada paso requiere que usted (el director) desempeñe un papel diferente, como se describe a continuación:

Paso 1: El abrazador

No puede abogar por las necesidades cambiantes de sus empleados si no se siente cómodo con el cambio en primer lugar. Con demasiada frecuencia, los líderes no están dispuestos a reconocer que el mundo que los rodea está evolucionando, lo que puede afectar negativamente a la moral de los empleados y perjudicar su estilo de liderazgo. Por eso, como primer paso, tiene que aprender a ser abierto y aceptar que el mundo laboral, como el mundo en general, se está transformando.

Comportamientos para practicar:

• Dé el ejemplo estando abierto al cambio.
• Desaprenda las antiguas formas de pensar y busque políticas, prácticas y comportamientos más nuevos que tengan un impacto positivo en el bienestar y la participación de las personas.

Cómo ser un abrazador:

El primer paso para sentirse cómodo con el cambio es desaprender sus propios prejuicios y suposiciones sobre lo que otras personas necesitan para sentirse seguras y prosperar en el trabajo. Esto incluye informarse sobre las formas en que puede estar perpetuando los prejuicios. Pregúntese: ¿Cómo establezco las expectativas para mi equipo? ¿Cuáles son mis suposiciones sobre la productividad y el descanso que aparecen en mis comportamientos? ¿Cómo reacciono cuando alguien comparte conmigo noticias difíciles?

En las reuniones individuales con los miembros del equipo, pida regularmente a sus empleados comentarios sobre su comportamiento y sus prácticas de gestión. Según el escenario, podría decir:

• ¿Qué puedo hacer para apoyarlo ahora mismo?
• ¿Cómo podría haber manejado mejor esa situación?
• ¿Le parecen útiles nuestros registros regulares? ¿Qué podemos hacer para mejorarlos?
• ¿Se siente seguro de compartir sus pensamientos, sentimientos y opiniones en este espacio?

Este paso consiste en volverse hacia adentro, mejorarse y abordar las situaciones desde un punto de curiosidad. Con el tiempo, tendrá una mente más abierta y se alejará de las prácticas laborales anticuadas o poco útiles al dejar espacio para perspectivas que quizás no haya considerado antes.

Paso 2: El investigador

Este paso implica dar la vuelta y aprender lo que sus empleados necesitan de usted y de la empresa para sentirse seguros en el trabajo.

Comportamientos para practicar:

• Evalúe e identifique de manera crítica procesos, prácticas o sistemas obsoletos que ya no funcionan para sus equipos, como horarios de trabajo inflexibles, políticas de licencias deficientes o falta de seguridad psicológica para dar y recibir opiniones.
• Permítase discernir los hechos de la ficción buscando nueva información sobre las culturas de trabajo en las que los empleados son lo primero.
• Recopile datos útiles para impulsar y respaldar sus decisiones.

Cómo ser investigador:

Antes de solicitar comentarios directos de los miembros de su equipo, infórmese sobre las políticas y prácticas de salud mental de su empresa:

• ¿Qué tan completa es la póliza de seguro de salud de mi empresa?
• ¿En qué programas hemos invertido para apoyar a nuestros empleados (por ejemplo, EAP, acuerdos de trabajo flexibles u otros)?
• ¿Nuestras políticas de vacaciones son adaptables?
• ¿Qué recursos tenemos para educar a los empleados y directivos sobre nuestros programas?

A continuación, lleve a cabo su propia investigación cualitativa y cuantitativa (conversaciones individuales, encuestas o formularios anónimos) para comprender mejor la opinión de su equipo sobre estas ofertas. Solicite comentarios sobre cómo la gente hace frente a sus cargas de trabajo y recoja quejas sobre el agotamiento o la falta de compromiso.

Sea observador. Por ejemplo, si nota que un empleado se siente estresado por una nueva política de trabajo, póngase en contacto con él. En una reunión privada, pídales que compartan su punto de vista sobre el cambio y se hagan una idea completa, aunque eso signifique recibir comentarios críticos. Podría decir: «¿Qué opina de la nueva política de trabajo híbrido? ¿Cómo gestiona su carga de trabajo? Me encantaría escuchar sus comentarios».

Otras preguntas que puede hacer incluyen:

• ¿Qué tan satisfecho está con el nivel de apoyo al bienestar que ofrece la empresa actualmente?
• ¿Conoce nuestras ofertas de bienestar o podríamos hacer un mejor trabajo compartiéndolas?
• ¿Qué tan cómodo se siente utilizando nuestras ofertas de bienestar?
• ¿Qué puedo, como gerente, darle el poder de pedir lo que necesita?

Si su equipo está dispuesto a ello, también puede organizar una reunión de lluvia de ideas para debatir los desafíos que pueden estar experimentando y generar ideas sobre cómo crear una cultura más abierta y transparente.

Por último, para aquellos que quieren ir un paso más allá: familiarícese con ES 0 45003, la primera norma mundial que ofrece a los empleadores orientación práctica sobre cómo gestionar la salud psicológica en el lugar de trabajo. Esto le ayudará a comprender lo que hacen los demás y cómo están cambiando los estándares de la industria.

Paso 3: El retador

En este paso, su objetivo es utilizar la información que ha recopilado para abogar por cambios organizativos más importantes que apoyen a su equipo. Esfuércese por rechazar las viejas formas de pensar y esté abierto a explorar formas innovadoras de seguir adelante.

Comportamientos para practicar:

• Comparta los comentarios que ha recibido de su equipo con los directivos sénior o RRHH de una manera que les ayude a comprender las opiniones, las motivaciones y las aspiraciones de los empleados.
• Utilice su autoridad para proponer soluciones respaldadas por pruebas basadas en la información que recopiló durante la investigación.

Cómo ser un retador:

Tome lo que ha aprendido de su investigación y busque soluciones únicas, convincentes y realistas para crear los cambios que usted y su equipo desean ver.

Por ejemplo, digamos que los miembros de su equipo le han dicho que sus beneficios de seguro médico no cubren los servicios de salud mental. Organice los datos que ha reunido para garantizar una base sólida de por qué se trata de un problema grave. A continuación, utilice su estado para plantear la cuestión a la dirección sénior o al equipo de RRHH. En este caso, querrá incluir la siguiente información:

• El número de empleados que actualmente necesitan servicios de salud mental
• El número de empleados que pagan de su bolsillo por estos costes actualmente
• El impacto que esto está teniendo en la salud mental, la productividad y el compromiso de su equipo

Lleve el tema a su jefe o RR.HH. de una manera positiva y constructiva. No dedique demasiado tiempo a criticar las políticas o prácticas actuales de la organización. En cambio, entre en la conversación con algunas soluciones viables. Señale cualquier laguna o problema que haya identificado y proponga una forma mejor de avanzar.

Paso 4: El integrador

El último paso se centró en la gestión. Este paso se centra en conectar a las partes interesadas por encima y por debajo de usted. Como gerente de personas, se encuentra en una posición única. Tiene acceso al liderazgo, pero también a sus informes directos. Mientras lucha por el cambio y aboga por su equipo, asegúrese de mantener una línea de comunicación transparente entre estos dos grupos.

Comportamientos para practicar:

• Cree una cadena de comunicación transparente entre las diferentes partes interesadas: su equipo, RR. HH. y el liderazgo.
• Del mismo modo que compartió los comentarios de su equipo con los líderes, debería comunicar las prioridades, los objetivos y los valores de la organización a sus informes directos.

Cómo ser un integrador:

Como tiene acceso a las partes interesadas en varios niveles, es responsable de mantener a todos informados. Cuando todo el mundo esté informado, las soluciones se podrán llevar a cabo de manera más eficaz y los miembros de su equipo se sentirán involucrados, escuchados, vistos y, por lo tanto, valorados, lo que aumentará su moral.

Asegúrese de que cada grupo tenga los datos que necesita para hacer bien su trabajo. Para la alta dirección y el equipo de RRHH, esto incluye las opiniones que le han proporcionado sus empleados (y lo que ha compartido en el último paso). Para sus reportes directos, esto incluye lo que están haciendo la dirección sénior y el equipo de RRHH en respuesta a esa información.

Durante las visitas periódicas con su equipo, manténgalos informados sobre el progreso que ha realizado. En la mayoría de los casos, las soluciones tardarán tiempo en concretarse y estos controles asegurarán a su equipo que está tomando medidas y, mientras tanto, pueden ayudarlo a intercambiar ideas sobre soluciones a menor escala. Por ejemplo, si está esperando a que se apruebe un acuerdo de trabajo flexible, puede reasignar las tareas de los miembros del equipo para que su agenda sea más manejable mientras tanto

Paso 5: El defensor

El último paso es «hacer lo que dice». Todos los comportamientos de los roles anteriores se combinan en este paso.

Comportamientos para practicar:

• Cree el coraje para abrirse sobre sus propias vulnerabilidades.
• Cree de verdad y hable sobre por qué es importante construir una cultura sana y de apoyo.

Cómo ser un defensor:

Este paso se trata de creer de verdad en lo que aboga y demostrarlo públicamente. Implica hablar sobre sus propias experiencias y bienestar. Cuando se abre de esta manera, ayuda a todos (líderes sénior, compañeros e informes directos) a ver su «humanidad».

Pregúntese:

• ¿Hay momentos en los que me siento agotado?
• ¿Cómo puedo hacer frente al estrés laboral?
• ¿Alguna vez me siento inseguro al compartir mis ideas con mi equipo o mi mánager?
• ¿Qué creo que la organización puede hacer mejor para abordar la insatisfacción de los empleados?

Abrazar sus propios momentos difíciles demuestra a su equipo que construir una cultura segura no es una calle de un solo sentido: también tiene algo que hacer en el juego y está interesado. Por supuesto, solo debe hacer esto cuando se sienta cómodo. Comience con pequeños pasos: sea honesto acerca de cómo se siente cuando alguien le pregunta; comparta cuando tenga un mal día; póngase en contacto con su equipo si el ciclo de noticias se pone difícil; anime a la gente a tomarse un tiempo libre y evite consultar el correo electrónico del trabajo fuera del horario de oficina (y haga lo mismo).

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Dominar estas cinco funciones puede parecer difícil al principio, pero construir una cultura de trabajo segura, confiable y solidaria cosechará más recompensas a largo plazo. Como líder, puede sentar el precedente y construir un sistema basado en un cambio significativo que beneficie a todos los que lo sigan. Durante demasiado tiempo, se ha animado a los gerentes a centrarse únicamente en el rendimiento de los empleados. Pero velar por el bienestar de su equipo hará que el trabajo sea una experiencia mucho mejor para todos nosotros.