Empujar a los empleados a tomar decisiones más sostenibles

En la lucha contra el cambio climático, los esfuerzos de descarbonización han tenido un impacto significativo en el desarrollo de la industria del automóvil en los últimos años. Naturalmente, los fabricantes de coches deportivos se encuentran con especiales desafíos.

Un ejemplo llamativo es el suburbio de Zuffenhausen, en Stuttgart, en el suroeste de Alemania. Desde el centro de una rotonda que conecta una encrucijada que atraviesa el corazón de la sede central y la principal planta de fabricación de Porsche, una escultura de 60 pies rinde homenaje al icónico Porsche 911 apuntalando modelos de diferentes épocas hacia el cielo, el núcleo del ADN de la marca, propulsado por un distintivo motor de combustión de seis cilindros. Detrás de él, el moderno Museo Porsche de vidrio y hormigón documenta los 75 años de historia de la empresa. Tras pasar por delante de una gama de coches de carreras ganadores de LeMans, los visitantes pueden sentir el rugido de sus motores en «lluvias de sonido» como homenaje a las raíces de la marca y testimonio de sus victorias en el automovilismo.

Mientras tanto, no muy lejos de este sitio, en las salas de reuniones de la sede de Porsche, la sostenibilidad se ha convertido en una parte integral de la Estrategia 2030 general de la empresa, que incluye ambiciosos objetivos de descarbonización, incluida la electrificación gradual de la gama de modelos. En su primer paso hacia este objetivo, Porsche irrumpió en la era de la movilidad eléctrica con el Taycan totalmente eléctrico en 2019.

El Taycan había demostrado ser un éxito comercial, con más de 40 000 unidades vendidas en 2023, solo unos pocos miles por detrás del 911. Pero dado que los empleados de Porsche tienen un fuerte apego emocional con la identidad de la marca y la tecnología que hicieron que Porsche tuviera éxito, ¿cómo lograría la empresa un cambio de mentalidad sostenible a nivel interno? ¿Cómo se convence a un «aficionado a la gasolina» que atesora el sonido distintivo de un motor bóxer de seis cilindros de que opte por el eléctrico a pesar de sus reservas prácticas sobre factores como la autonomía? ¿Cómo se puede fomentar el «comportamiento sostenible de los empleados», o ESB, en una empresa con una trayectoria literal en el automovilismo?

Está claro que este esfuerzo no va a ser fácil. Va más allá del ámbito tecnológico y abarca la identidad de marca y la cultura corporativa interna. Al fin y al cabo, una fuerza innovadora y sostenible que supere a la competencia solo puede crearse desde dentro de una empresa, no cumpliendo únicamente con los requisitos reglamentarios externos.

Nosotros, un equipo de académicos y profesionales de Porsche, examinamos estos esfuerzos de ESB en un estudio publicado en 2023. Nos propusimos responder a la pregunta: ¿Cómo se logra un cambio de mentalidad y un cambio de comportamiento entre los empleados para que realicen su trabajo diario de forma más sostenible, rompiendo los hábitos y las preferencias tradicionales?

De los casi 5000 empleados de Porsche que pueden elegir un coche nuevo una vez al año, el 53% eligió vehículos eléctricos en 2021. Realizamos nuestro estudio en 2022 con una submuestra de 147 empleados. De esta submuestra, el 66,5% eligió vehículos eléctricos en 2022, frente al 45,9% de 2021. Así es como logramos ese aumento.

Gestión de empujones

El primer impulso que siguen muchas empresas es apelar a la razón y señalar el panorama general de dejar un mundo mejor para las próximas generaciones. En un nivel más tangible, las empresas se comprometen con directrices, normas y marcos de calificación específicos, o dan conferencias a los empleados sobre el impacto negativo que el comportamiento no sostenible de los empleados puede tener en la reputación de la empresa y en las calificaciones ESG y, por lo tanto, en el valor empresarial.

Con demasiada frecuencia, las empresas se limitan a tan explicativo patrones que no cambian eficazmente el comportamiento de los empleados a largo plazo. No tienen en cuenta el hecho de que una parte abrumadora de nuestro comportamiento está determinada por el «pensamiento rápido» o el instinto, que evade nuestro razonamiento consciente y, en cambio, se ve estimulado por el entorno y las impresiones que nos rodean todos los días. En ese sentido, a menudo supera el «pensamiento lento» humano en el que reflexionamos sobre los hechos para llegar a conclusiones racionales.

El campo de la economía del comportamiento sugiere alternativas para alterar el comportamiento humano de manera favorable sin imponer sanciones ni crear incentivos financieros: gestión de empujones. Los empujones son cambios pequeños y sutiles en el entorno o en el proceso de toma de decisiones que pueden influir en el comportamiento de las personas sin limitar la libertad de elección. Los empujones hacen que ciertas elecciones sean más fáciles, atractivas y atractivas y, a menudo, transmiten una recomendación. Por ejemplo, un GPS es un empujón, al igual que los valores por defecto, las simplificaciones, los atractivos emocionales, las normas sociales, los encuadres y los recordatorios. El método tiene tanto éxito que tiene se ganó el Premio Nobel de Economía e influyó en legisladores de todo el mundo. El libro Empujar, escrita por el ganador del Premio Nobel Richard Thaler y el coautor de este artículo, Cass Sunstein, llevó la gestión de empujones a un público más amplio y permitió a personas de todo el mundo mejorar sus negocios y su vida diaria.

Enmarcado de mensajes

En Zuffenhausen, Porsche se enfrentó a su propio desafío al utilizar una herramienta específica de gestión de empujones: el encuadre de mensajes. Si bien estaba claro que la flota interna de automóviles tenía que pasar a los vehículos eléctricos, era de suma importancia para el fabricante de automóviles evitar ser indebidamente condescendientes con sus empleados. En cambio, el enfoque innovador de Porsche tenía como objetivo activar plenamente a los empleados en el ámbito consciente e inconsciente de la toma de decisiones a la hora de elegir su próximo vehículo. Así, Porsche lograría alinear los objetivos estratégicos generales con las decisiones individuales.

En una primera prueba de campo, Porsche buscó crear una arquitectura de elección que favoreciera las opciones BEV (vehículo eléctrico a batería) y PHEV (vehículo eléctrico híbrido enchufable) para el pedido individual de los coches de empresa y de arrendamiento. Durante la fase de prueba, varios cientos de empleados aleatorios y anónimos que podían optar a un coche de flota recibieron tres marcos de mensajes diferentes, y la mayoría de los empleados formaban parte del grupo de control. Los 147 empleados que de hecho activaron un pedido dentro del plazo del experimento fueron investigados más de cerca.

La primera emocional frame buscaba provocar una reacción afectiva mediante la asociación de la movilidad eléctrica con Porsche como marca. Usaba el eslogan: «El Porsche con corazón eléctrico, alma». La segunda normativo frame pidió a los empleados que contribuyeran a la estrategia corporativa y «fueran embajadores de un futuro Porsche sostenible». La tercera ganar marco centrado en las ventajas monetarias, que proporciona información sobre el ahorro de costes asociada a los BEV y los PHEV: «Cambie gasolina por electricidad y reduzca sus costes operativos mensuales en 100 euros». (Para el marco de ganancia, los gerentes cuyos coches de empresa están cubiertos en su totalidad por la empresa han sido limpiados estadísticamente para este cuadro específico y su efecto).

Los tres fotogramas se entregaron a través de dos canales. En primer lugar, un correo electrónico recordaba a los empleados que el pedido de su próximo coche de empresa o arrendamiento estaba pendiente. El segundo entregó el mensaje enmarcado a través de una notificación emergente al iniciar sesión en el configurador de vehículos del empleado, necesaria para hacer el pedido. En ambos canales, los tres fotogramas se facilitaron como gráficos visualmente atractivos para transmitir el mensaje respectivo. Los efectos de estos diferentes mensajes en el vehículo pedido finalmente se evaluaron minuciosamente y se compararon con el grupo de control.

Los resultados

Los resultados sugieren que enmarcar los mensajes puede ser una herramienta poderosa para hacer que los empleados pasen lentamente de una cultura de «amantes de la gasolina» a la movilidad eléctrica. En general, el correo electrónico resultó ser mucho más eficaz que la notificación emergente del configurador. Para los tres cuadros, la probabilidad de elegir un BEV o un PHEV era mayor si el pedido del vehículo se completaba poco después de recibir el correo electrónico del marco. Tras dos semanas, el efecto se desvaneció, sobre todo en el marco emocional, mientras que el efecto del marco de ganancia se mantuvo estable independientemente del tiempo transcurrido entre la recepción del correo electrónico y la realización del pedido. La «fecha de caducidad» del marco emocional refleja la naturaleza rápida e intuitiva prevista del mencionado «pensamiento rápido», mientras que la mayor durabilidad del segundo y el tercer marco se alinea con su influencia prevista en el «pensamiento lento», en el que se basa la toma de decisiones racional. ¡Así que el momento de los mensajes importa!

Los resultados de la prueba de campo fueron tan prometedores que el método parece viable a gran escala. El caso de Porsche, por lo tanto, es una prueba de concepto singular en cuanto a la posible eficacia de los empujones para promover opciones más sostenibles, incluso en la cultura un tanto «aficionado a la gasolina» de un fabricante de automóviles deportivos, en la que las opciones menos sostenibles son atractivas y variadas. Cuando los empujones se adaptan al contexto corporativo respectivo y cuando los modos y el momento de su colocación se orquestan de manera inteligente, representan una forma eficaz y no condescendiente de crear un comportamiento más sostenible de los empleados y, con el tiempo, tienen el potencial de hacer evolucionar toda una cultura empresarial, manteniendo el legado único de la marca.

Nota del editor del 14 de febrero de 24: Este artículo se actualizó para reflejar que en 2023 se vendieron más de 40 000 unidades del Taycan.