Ahora la dirección ganará o arruinará el banco

El globo de prueba lanzado en julio, cuando el presidente de Citicorp, Walter Wriston, anunció que su organización estaba considerando la posibilidad de vender su operación bancaria, Citibank, es quizás el ejemplo más dramático de la agitación que se apodera de la banca comercial. El año pasado, Charles Stetson examinó el efecto de la desregulación en el director financiero corporativo en «The Reshaping of Corporate Financial Services» (HBR, septiembre-octubre de 1980).

Ahora George Parker analiza la revolución bancaria, esta vez desde el punto de vista de los directores del negocio de la banca comercial. Analiza los fundamentos de la banca moderna —las raíces de los cambios históricos en curso— para mostrar cómo fomentaron ciertas formas de hacer negocios. A continuación, hace un dibujo de los efectos de la desregulación y la competencia en el banquero moderno. Por último, describe seis medidas de la competencia y el rendimiento que la dirección de los bancos tendrá que adoptar para sacar provecho de la desregulación y ponerse del lado ganador en las próximas décadas.

Una tormenta de cambios se está apoderando del sector bancario, una tormenta que promete dejar a muchos bancos y banqueros tras una turbulenta estela, a medida que reconfigura permanentemente el panorama financiero. A diferencia de las tormentas del pasado, los directivos del sector bancario no pueden simplemente aguantar esta situación con la esperanza de que sus turbulencias terminen y los negocios vuelvan a la normalidad.

Es evidente que la banca está entrando en una nueva era en la que los atributos de los «ganadores» y los «perdedores» serán muy diferentes a los del pasado, en la que muchos banqueros experimentados desconocerán las reglas del juego y en la que se necesitará una buena gestión como nunca antes lo había hecho. El cambio es revolucionario.

Durante el último medio siglo, la banca comercial ha sido un arquetipo del negocio estable y rentable de manera constante. Si bien los beneficios de los bancos no han crecido al mismo ritmo que los de las empresas de alta tecnología o la industria petrolera, tampoco han estado sujetos a fluctuaciones violentas.

Sin embargo, lamentablemente, la rentabilidad confiable de la banca llevó a la autocomplacencia y a la resistencia al cambio en todo el sector y su dirección. La rentabilidad continua y, en algunos casos, la supervivencia en la próxima década exigirán que la resistencia se derrumbe. No estoy pronosticando quiebras a gran escala, liquidaciones involuntarias ni cierres de bancos exigidos por el gobierno federal. Por otro lado, se perderán oportunidades, no lograrán obtener una tasa de rentabilidad competitiva para los accionistas y se generalizarán las adquisiciones de los perdedores por parte de los ganadores, al igual que en otros sectores normalmente competitivos.

En la próxima década, la banca comercial será testigo del fin de los días felices de entrada limitada, competencia gentil y protección legal. De hecho, aunque el nombre del sector siga siendo el mismo, el negocio de la banca en la década de 1980 y más allá implicará riesgos y recompensas que antes desconocía toda una generación de banqueros. Hacer frente a este nuevo entorno promete dejar a algunos banqueros desorientados y a la deriva; otros no sobrevivirán.

Antes de evaluar la nueva era bancaria, identificaré las características clave de la banca tradicional, examinaré cómo han cambiado tan drásticamente y, por último, sugeriré las áreas en las que los competidores de éxito centrarán su atención. La nueva era tiene dimensiones tanto revolucionarias como evolutivas: la reciente reforma regulatoria ha introducido algunos cambios en el sector, mientras que otros se han ido acelerando y cobrando impulso durante varios años. Pero independientemente de los orígenes, la banca tradicional nunca volverá a ser la misma.

Pilares de la banca tradicional

Cada sector tiene sus características especiales y la banca no es la excepción. Desde la década de 1930 hasta la década de 1980, la empresa creció sobre una base que la protegió de muchas de las fuerzas de la caótica competencia que afectaban a otras empresas comerciales, lo que la convirtió en un sector mucho más rentable que la mayoría.

Esta base incluía tres pilares principales de apoyo: una franquicia de productos exclusivos, una franquicia geográfica protegida y límites a las tarifas pagadas a los ahorradores.

La erosión de cualquiera de estos pilares tiene el potencial de afectar a la industria de manera dramática y permanente. De hecho, los tres pilares se han derrumbado hasta el punto de que la banca se enfrenta a una era completamente nueva, incluida la perspectiva de un mundo de competencia frenética que es normal en casi todos los demás negocios del país.

Está claro que no soltero la fuerza es responsable. En cambio, una combinación de fuerzas —dentro y fuera de la industria— ha sido tan poderosa que hay pocas posibilidades de revertir el proceso en un futuro próximo. Analicemos ahora más de cerca los pilares tradicionales y veamos qué ha pasado con cada uno de ellos.

Una franquicia de productos exclusivos

Hasta hace poco, ninguna otra institución financiera tenía el derecho legal de gestionar cuentas corrientes. Prácticamente todos los hogares y empresas se vieron obligados a hacer negocios con un banco, ya que las cuentas corrientes eran el principal medio de pago de bienes y servicios. Además, esta fuente de depósitos era particularmente importante para la rentabilidad del sector debido a su característica de no devengar intereses. De hecho, en muchos bancos las cuentas corrientes no solo eran una fuente de «dinero gratis», sino que también generaban importantes ingresos por servicios.

Muchos banqueros estadounidenses dirían que el fin de la franquicia de cuentas corrientes exclusivas se produjo con la aprobación de la Ley de Desregulación y Control Monetario de las Instituciones Depositarias de 1980. A veces se considera la legislación bancaria más importante desde la Ley Glass-Steagall de la década de 1930, una de sus disposiciones permite a las asociaciones de ahorros y préstamos, cajas de ahorros mutuos y cooperativas de ahorro y crédito ofrecer cuentas de orden de retiro (NOW) negociables que se parecen en todos los sentidos a cuentas corrientes. Convierten una cuenta de ahorros normal de una libreta de ahorros en una que se puede utilizar para pagar facturas, obtener dinero de terceros o facilitar la mayoría de las demás transacciones financieras.

El derecho de las instituciones de ahorro y crédito a dedicarse a las cuentas corrientes ha formado parte del panorama en Nueva Inglaterra y Nueva York desde mediados de la década de 1970, pero el Congreso lo amplió a todo el país el 1 de enero de 1981. Se espera que los efectos sean profundos.

Los orígenes culturales y políticos del descontrol bancario pueden ser más importantes que la propia legislación. En lugar de liderar el camino, es posible que el Congreso haya respondió a las crecientes presiones en la sociedad. Hacia finales de la última década, comenzó a crecer un ambiente general a favor de la desregulación de los negocios; la desregulación llegó a los negocios del transporte, las comunicaciones y los valores. No cabe esperar que el Congreso se oponga a la tendencia y deje intactas las normas de protección del negocio bancario.

Sin embargo, aparte de la legislación, las fuerzas tecnológicas también han estado trabajando. En pocas palabras, la cuenta corriente ya no es el único medio de pago en los Estados Unidos. Tanto los consumidores como las empresas han encontrado formas de evitar el cheque de papel tradicional, utilizando tarjetas de crédito, transferencias bancarias de fondos, cuentas del mercado monetario y tarjetas de débito en las que se realizan cargos directos a las cuentas de ahorros. Ni siquiera los economistas pueden definir fácilmente el oferta monetaria (llamado M)1 en la jerga de los economistas) como moneda más cuentas corrientes. Hoy hablan de M2 (moneda más cuentas corrientes más cuentas de ahorro minorista), M3 (lo anterior más los fondos del mercado monetario), etc.

Los banqueros pueden lamentar la desaparición de su derecho exclusivo a ofrecer cuentas corrientes, pero los legisladores se limitaron a reconocer lo que la tecnología y los cambios en las costumbres habían impuesto al sector.

Una franquicia geográfica protegida

Durante los últimos 50 años, ha sido sumamente valioso ser propietario de un estatuto o licencia bancaria. De hecho, se sabe que los nuevos bancos venden por el doble y el triple de su valor contable inmediatamente después de que se les conceda una licencia de explotación. Esta prima creció a partir del valor implícito e intrínseco de la franquicia geográfica protegida de la que disfrutaba un estatuto bancario.

Los bancos comerciales estaban entre los pocos negocios en los Estados Unidos a los que no se les permitía cruzar las fronteras estatales y, en muchos estados (incluidos Illinois y Colorado), ni siquiera se les permitía abrir sucursales. El resultado fue que los bancos de Texas, por ejemplo, no tenían que preocuparse por la competencia directa de los bancos de Nueva York, Illinois o California.

Muchos observadores tienen la impresión de que hay una ley nacional contra la banca interestatal en los Estados Unidos. Esto no es correcto. La base de nuestro sistema actual es la Ley McFadden, que a principios del siglo XX otorgó a las legislaturas estatales el derecho a establecer normas intraestatales que rijan las sucursales bancarias. Algunos estados, como California y Arizona, permitían sucursales limitadas y otros, como Florida y Colorado, no permitían ninguna sucursal. Sin embargo, hasta hace poco, ningún estado permitía a los bancos con sede fuera del estado operar dentro de sus fronteras. Por lo tanto, aunque no la prohíbe explícitamente, la Ley McFadden ha tenido el efecto de prohibir la banca interestatal.

Como resultado, los Estados Unidos tienen casi 15 000 bancos comerciales de propiedad individual, más, por un amplio margen, que cualquier otro país. No es fácil explicar este sistema único a los extranjeros. ¿Cómo podemos permitir que el Bank of America, por ejemplo, tenga oficinas en Londres, Roma, Río de Janeiro, Tokio y Nueva Delhi, pero no en Phoenix, Seattle o Filadelfia? ¿Es coherente con nuestra economía, por lo demás libre de empresa?

Otros sectores estadounidenses han tenido franquicias geográficas exclusivas, por ejemplo, compañías aéreas y de camiones, estaciones de televisión, servicios públicos y compañías telefónicas. La razón histórica es que la competencia excesiva podría ser perjudicial para la estabilidad y, a largo plazo, para el servicio al consumidor.

Pero esa razón de ser va en contra de la popularidad actual de la desregulación. El estado de ánimo de la nación y del Congreso parece haber cambiado drásticamente en la última década. Cabe esperar que los efectos en la banca de la derogación legislativa de estas franquicias protectoras y exclusivas sean significativos.

Además, los avances tecnológicos, especialmente en el transporte y las comunicaciones, han reducido las fronteras estatales a elementos mucho menos formidables del mapa. El país se está volviendo nacional en su orientación, menos tipificado por las subculturas regionales o locales. Como resultado, los consumidores y las empresas no necesariamente limitarán su actividad bancaria a los bancos locales en los que conozcan a la dirección. Con teléfonos de marcación directa económicos y viajes en avión, es posible conocer la dirección de los bancos con sede en lugares lejanos y si eran locales. Además, la erosión de las diferencias culturales regionales ha hecho que las prácticas empresariales sean más homogéneas en el este, el oeste, el norte y el sur. El apoyo popular a los legisladores estatales para proteger a los residentes y las empresas locales de los banqueros «extranjeros» (de fuera del estado) ha tendido a desaparecer.

Por último, la prohibición de tener una licencia bancaria en un lugar específico parece cada vez más anacrónica. Incluso si un banco de otro estado no tiene licencia para hacer negocios en un estado determinado, puede gestionar fácilmente sus negocios por teléfono y mediante visitas personales. Los bancos estadounidenses llevan mucho tiempo infringiendo el espíritu, si no la letra, de las prohibiciones bancarias interestatales al abrir «no sucursales» llamadas oficinas de producción de préstamos (LPO) y bancos de la Ley Edge (supuestamente limitados a la realización exclusiva de negocios internacionales). No se discute que el comienzo de la banca interestatal en toda regla está aquí. De hecho, la autorización reglamentaria de las sucursales interestatales puede resultar inexistente, dado el número de bancos que ya operan a nivel nacional.

Límites a las tarifas para los ahorradores

Una restricción inusual a los tipos de interés que los bancos pagaban a los depositantes por su «materia prima» (cuentas corrientes y de ahorro) fue quizás el pilar de apoyo más importante. En lugar de dejar que el mercado libre determine el nivel competitivo de los tipos de interés para atraer depósitos, la Reserva Federal les ha impuesto límites mediante la Regulación Q. Además, en los últimos años estos límites han sido artificialmente, incluso ridículamente, bajos, lo que ha dado a los bancos licencia para comprar dinero a tipos por debajo del mercado y prestarlo a tipos mucho más altos, a menudo no regulados.

(Las leyes de usura de algunos estados, como Nueva York, exigen fijar límites a los intereses que los bancos pueden cobrar por los préstamos. Sin embargo, la amenaza de reducir los préstamos debido a los límites de la usura ha obligado a muchos estados a derogar o modificar sustancialmente esas leyes. La mayoría de los tipos de interés de los préstamos nacionales no están regulados.)

La legislación bancaria de 1980, que eliminaba gradualmente los límites de la Regulación Q a los tipos pagados a los depositantes, anunció el cambio más fundamental que se produjo en el sector en la vida de la mayoría de los banqueros.

A medida que la inflación aumentaba y los tipos de interés del mercado subían, la Regulación Q simplemente ya no funcionaba. Las filtraciones, o la desintermediación, del sistema bancario se produjeron a medida que cada vez más depositantes retiraban fondos de los bancos y los ponían en instrumentos que pagaban algo parecido al tipo de mercado. Lo más llamativo fue el fondo del mercado monetario, que aprovechó el hecho de que no había límites en los certificados de depósito de más$ 100 000. Los fondos del mercado monetario permitían a un pequeño depositante (a menudo con solo un$ 1000 (mínimo) para sacar dinero de una cuenta corriente o cuenta de ahorros con intereses bajos y depositarlo en manos de un intermediario (el fondo), que lo agruparía en$ 100 000 importes y vuelva a depositarlo en un banco a un tipo de interés (de mercado) alto.

En cierto modo, nada podría ser más ridículo conceptualmente. Los bancos en su conjunto no perdían realmente el dinero. Simplemente pagaban a una entidad externa, el fondo del mercado monetario, por reempaquetar los fondos, al tiempo que exigían un cargo por servicio por hacerlo. Al final, los bancos, por su propio interés, se dieron cuenta de que los límites de la Regulación Q a los tipos pagados a los ahorradores eran a la vez ineficaces y disfuncionales. Y los bancos que no tenían grandes depósitos en el mercado monetario estaban claramente en peor situación.

El fin de la Regulación Q también era inevitable porque, con tasas de inflación superiores al 10%%, los ahorradores simplemente dejaron de ahorrar. No se necesita mucha información para calcular que tener dinero a cero interés en el caso de las cuentas corrientes, o 5 ½% en una cuenta de ahorros, no es una propuesta ganadora. Sorprendentemente, el público estadounidense tardó en darse cuenta de ello. Sin embargo, en última instancia, el ritmo de ahorro en el país disminuyó hasta un punto que solo podría denominarse desastre nacional: menos del 5%% del PNB y el más bajo de todos los países industrializados del mundo. Ese tipo de interés no podría continuar sin representar una grave amenaza para el futuro de toda la economía.

Incluso los banqueros más reacios empezaron a pedir que se pusiera fin a los antiguos límites a los tipos que se pagaban a los depositantes. La legislación de 1980 prevé una introducción gradual del descontrol durante seis años, lo que debería minimizar un poco la dislocación de la industria; pero su necesidad es obvia en aras de los intereses a largo plazo tanto de la industria como del país.

La nueva competencia

No es poca ironía que las turbulencias y la incertidumbre que rodearon al sector bancario en 1981 se produzcan inmediatamente después de uno de sus períodos más rentables. La base de los beneficios favorables era el alto tipo que se cobraba a los préstamos, con límites máximos a los tipos pagados a los depositantes. Especialmente en los bancos con grandes bases de depósitos «minoristas», este diferencial aumentó considerablemente en la década de 1970. Por lo tanto, muchos banqueros se han dejado llevar por una sensación artificial de prosperidad, impulsados por márgenes extraordinariamente favorables en los últimos tiempos.

Los banqueros no han tenido tiempo de adaptarse emocionalmente a la nueva realidad de los depósitos de alto coste y la competencia casi libre para todos. Aunque la mayoría se da cuenta ahora de que es inevitable, el cambio seguramente dejará desorientados a más de unos pocos banqueros, ya que se enfrentarán a una nueva competencia más allá de los límites industriales y geográficos y dentro del propio sector. La realidad de la competencia es cruda. Habrá nuevas reglas básicas para el éxito, en las que el ataque será recompensado tanto como la defensa. Los ganadores tendrán más libertad para obtener los beneficios a los que tienen derecho. Los perdedores se esforzarán por encontrar socios que les ayuden a salvar parte de la inversión de sus accionistas. Y no todos los jugadores sobrevivirán.

El alcance de la competencia no se limitará ni siquiera a los límites tradicionales del negocio bancario. Las firmas de corretaje que ofrecen servicios de administración de efectivo y los grandes almacenes que pagan intereses por los depósitos en cuentas de cargo competirán de frente con los bancos tradicionales. De hecho, los bancos se enfrentan ahora a la realidad de que su industria forma parte realmente de un sector más grande que abarca a todas las instituciones financieras. Por lo tanto, cabe esperar que todas las instituciones financieras luchen por el mismo negocio de depósitos y crédito.

En el espacio de este artículo, no puedo ofrecer una receta detallada de cómo ganarán los ganadores. Más bien, quiero sugerir que, cuando lleguen los resultados de la década de 1980, los ganadores habrán demostrado al mundo que son (o fueron) más eficaces que los perdedores en seis áreas distintas: innovación, contabilidad de costes y fijación de precios, gestión del riesgo de tipos de interés, gestión de personas, marketing y planificación y formulación de estrategias.

A los no banqueros no les sorprenderá que estas sugerencias sean sorprendentes, pero muchos banqueros las desconocen. Estas seis áreas son áreas en las que los bancos tradicionalmente han sido débiles. Los ejecutivos de los bancos modernos no pueden abandonar las virtudes tradicionales de la calidad crediticia, la liquidez y la adecuación del capital. Más bien, las medidas tradicionales de un banco de alta calidad están aumentando con medidas de la competencia y el rendimiento.

Innovación

No es sorprendente que las restricciones a la competencia en el negocio bancario hayan sofocado la innovación. La experimentación apenas ha sido recompensada. Además de la banca, algunas instituciones han implementado nuevas ideas en el procesamiento de las transacciones más rápido que los bancos. Aunque no es la única, un buen ejemplo es la cuenta de administración de efectivo de Merrill Lynch, que ha sido pionera en el uso del procesamiento de cheques truncados. Merrill Lynch graba el registro de las transacciones y, por lo tanto, minimiza la cantidad de papel que se envía por correo a todo el país. Muchos bancos se han resistido a truncar el procesamiento de cheques con la premisa de que los clientes se resistirán. Parece que Merrill Lynch ha demostrado lo contrario; miles de clientes en los 50 estados utilizan ahora la cuenta. Y Dean Witter y American Express han anunciado sus planes para crear una cuenta similar antes de que acabe 1981.

A muchos banqueros extranjeros les sorprende que los bancos estadounidenses, con numerosas excepciones, estén por detrás de sus homólogos europeos y japoneses en la explotación de la tecnología informática.

Las asociaciones de ahorros y préstamos y las cooperativas de ahorro y crédito se han aventurado a experimentar con el servicio ampliado por la noche y los fines de semana. Pero la mayoría de los 15 000 bancos independientes de los Estados Unidos no son lo suficientemente grandes como para permitirse la enorme inversión en I+D necesaria para descubrir qué innovación tecnológica es la adecuada para ellos. También puede que se resistan al cambio simplemente porque aún no se han enfrentado a la amplia competencia que promete llegar muy pronto.

Sea cual sea la causa, la era de la resistencia a la innovación ha terminado y las recompensas a la creatividad en los servicios bancarios prometen ser enormes. Un ejemplo de líder innovador que ha prosperado gracias a sus esfuerzos es Banc One de Columbus, Ohio. Esa institución mediana llamó la atención nacional cuando actuó como banco de compensación para la cuenta de administración de efectivo de Merrill Lynch. Este servicio, por el que el banco cobra una tasa de tramitación, le permite convertir algunos de los costes fijos de su «back office» en un servicio que va más allá de su ámbito de actividad tradicional.

Banc One, entre otros, ha ampliado su experiencia en automatización al experimentar con terminales de ordenador remotos en los hogares de los clientes para acceder directamente a sus servicios. Aunque los resultados finales no están disponibles, la innovación del banco ha alentado tanto a los inversores como a los clientes. Sus acciones han tenido un buen desempeño en el mercado extrabursátil y sus clientes están entusiasmados, aunque aún no está claro el precio al que el mercado aceptará este nuevo servicio.

Con el aumento de la competencia y la presión por obtener beneficios, la productividad de los empleados será crucial para separar a los ganadores de los perdedores. Los bancos han tendido a medir la productividad en términos de activos por empleado. Si este seguirá siendo el estándar correcto es una cuestión importante. Las medidas más apropiadas pueden incluir los ingresos o las transacciones por empleado.

Contabilidad de costes y precios

Un efecto insidioso de la reciente alta rentabilidad de los bancos es la falta de atención a las complejidades de la contabilidad de costes. Algunos observadores incluso sugieren que si los prestatarios utilizaran los mismos sistemas arcaicos que utilizan los bancos, los bancos probablemente les negarían el crédito.

El diferencial de tipos de interés del que han disfrutado los bancos evitó en gran medida la necesidad de un sistema de contabilidad de costes altamente sofisticado tanto para los depósitos como para los servicios. De hecho, los depósitos tradicionales eran tan rentables que los bancos gastaban grandes sumas en sucursales y, en algunos casos, incluso en regalos y primas para atraer depósitos. Si se tienen en cuenta todos estos costes en conjunto, incluso las aproximaciones aproximadas mostraron que el negocio minorista resultante merecía la pena.

Ahora que los límites de los tipos de interés de los depósitos se eliminarán a mediados de la década de 1980, los bancos necesitarán —como nunca antes— convertirse en buenos contadores de costes. Si los depositantes reciben el máximo interés por sus depósitos, es posible que el banco no pueda encontrar, al mismo tiempo, una sucursal con altos gastos generales que esté cerca. El proceso de medir los costes, especificarlos y cobrarlos de forma individual suele denominarse «desagregación». Los bancos comerciales han utilizado más «paquetes» en sus políticas de precios que casi cualquier otro sector minorista; al menos en algunos sectores del mercado, habrá que invertir ese estilo.

Un ejemplo del nuevo énfasis en el análisis detallado de precios y costes es la decisión tomada en mayo de 1981 por el Banco de América de cobrar cargos de$ 3 por trimestre en cualquier cuenta de ahorros inferior a$ 200. Además, hay un cargo de$ 1 por retiro en cuentas pequeñas si los retiros superan uno al mes. Ambas políticas intentan hacer frente a la realidad de que el coste de mantener cuentas pequeñas supera su valor. Los precios y costes bancarios anteriores solían medir la rentabilidad de las cuentas de ahorro en conjunto en lugar de analizar cuentas específicas por tamaño. Se espera que numerosos bancos sigan el ejemplo del Bank of America en esta política.

Gestión del riesgo de tipos de interés

Con el inicio de la libre competencia en los tipos que se pagan por los depósitos, los bancos tienen ahora mucha más libertad para cometer errores. Durante años, la opinión popular sostuvo que las quiebras bancarias se debían a préstamos incobrables o, en ocasiones, a fraude o falta de liquidez debido a las retiradas de grandes depósitos. Sin embargo, estos riesgos tradicionales palidecen en comparación con los riesgos actuales de cometer errores con respecto al tipo que se paga por los depósitos o el vencimiento adecuado de la estructura de depósitos.

Muchos bancos se esfuerzan por mantener su reserva para pérdidas crediticias en un 1%% de préstamos. A este nivel (a menos que los préstamos sean particularmente débiles), se cree que el banco es prudente y conservador con respecto al riesgo crediticio. Irónicamente, sin embargo, este mismo banco puede perder 2%, 3%, o más del valor de sus activos debido a los cambios en los tipos de interés en cuestión de semanas. Recién hoy se empieza a entender completamente la naturaleza de este riesgo de tipo de interés.

En los anexos I y II se muestran dos ejemplos de la naturaleza extrema del riesgo de tipos de interés. La prueba I muestra que un 20% cambio en el tipo de interés del mercado, por ejemplo, desde 10% a 12%, puede reducir drásticamente el valor de los préstamos con tasa fija durante los 5 a 30 años que se muestran. La caída del valor de mercado de los activos que vencen a largo plazo en un entorno de tipos al alza es particularmente perjudicial para los bancos con grandes carteras hipotecarias, un grupo que incluye a muchos de los bancos independientes de todo el país.

Anexo I Riesgo de tipos de interés

Anexo II Historial de precios de algunos bonos del Tesoro del 16 de junio de 1980 al 31 de diciembre de 1980

El gráfico II muestra la evolución real de los precios de cuatro bonos del gobierno en el caótico mercado de bonos del 16 de junio de 1980 al 31 de diciembre de 1980. Ilustra el mismo principio que en el gráfico I al demostrar la velocidad con la que los valores de los bonos pueden caer durante un período de tipos al alza.

Los banqueros también deberían tener en cuenta que las dos debacles bancarias más publicitadas de los últimos años, el First Pennsylvania Bank N.A. (el banco más antiguo del país) y el First National Bank of Chicago, no se debieron principalmente a pérdidas crediticias, sino que se debieron a un grave desajuste de activos y pasivos en términos de vencimientos. En pocas palabras, los dos bancos habían financiado activos a largo plazo y con tipos fijos con pasivos a corto plazo y se vieron presionados cuando los tipos del dinero a corto plazo se dispararon en 1979 y 1980. Ambos se enfrentaron a enormes pérdidas por tipos de interés en sus carteras de préstamos y bonos, combinadas con un coste de mantenimiento de estos activos que superaba los intereses a tipo fijo devengados. Tenían dos alternativas inaceptables: (1) liquidar los activos a largo plazo y con tipos de interés fijo con enormes pérdidas, lo que posiblemente incluso pondría en peligro la solvencia o (2) seguir manteniendo los activos (préstamos y bonos), incurrir en un margen de interés negativo y reducir drásticamente los beneficios.

Si los bancos se limitan a igualar el vencimiento de sus activos y pasivos, evitando así el riesgo de oscilaciones de los tipos de interés, surgen otros dos problemas.

La primera gira en torno a una función bancaria principal, es decir, «intermediar» en las preferencias de vencimiento de los depositantes y los prestatarios. Por lo tanto, algunos desajustes de activos y pasivos son parte integral del negocio bancario. La mayoría de los analistas están de acuerdo en que el grado de desajuste es la variable fundamental, no su evitación.

En segundo lugar, si los bancos igualan completamente los vencimientos en todo momento, es posible que pierdan oportunidades de obtener beneficios significativos para los accionistas. Un ejemplo ocurrió brevemente en 1980, cuando la diferencia entre el coste de los fondos a corto plazo y el tipo disponible para los bancos para prestar fondos a largo plazo superó el 6%%. Esta extraordinaria brecha llamó la atención incluso de los banqueros más conservadores. Lamentablemente, el mundo de las fluctuaciones de los tipos de interés a menudo hace que la rentabilidad inicial de esa financiación en corto se evapore cuando los tipos cortos suben durante el siguiente ciclo de tipos de interés. Lo que parece un beneficio fácil puede convertirse rápidamente en las enormes pérdidas que sufren First Pennsylvania y First of Chicago. Por lo tanto, una gestión de riesgos y un calendario astutos son esenciales, y prometen serlo aún más en los próximos años.

No sería tan difícil gestionar con prudencia el riesgo de tipos de interés si la tentación de gestionarlo mal cuando los tipos a corto plazo están bajos no fuera tan grande. La mayoría de los bancos, independientemente de su tamaño, han descubierto que necesitan un comité de activos y pasivos para gestionar la exposición a los tipos de interés de forma segura y rentable. Estos comités, que existen desde hace mucho tiempo en los bancos más grandes, son tan importantes que, por lo general, involucran a los más altos ejecutivos del banco. No es una función que se delegue fácil o sabiamente. El gráfico III ilustra el efecto del desajuste en la rentabilidad en un entorno de tipos turbulentos.

Gráfico III El efecto del desajuste en la rentabilidad en un entorno de tipos turbulento

Un enfoque común separa por completo la función crediticia de la gestión de los fondos (vencimientos). Hubo un tiempo, las sucursales individuales de los grandes bancos gestionaban su propia financiación; ahora bancos como Morgan Guaranty Trust o Bank of America convierten su financiación en una unidad con fines de lucro dentro del banco. Desde el departamento de caja (el nombre utilizado en Bank of America) o el departamento del Tesoro (el nombre utilizado por Morgan Guaranty), cada unidad crediticia «compra» su dinero a un tipo específico aplicable al vencimiento del préstamo. El proceso es más bien como un precio de transferencia en una empresa de fabricación integrada verticalmente. La base del precio es el mercado y no los costes reales.

El Departamento del Tesoro, dirigido por especialistas en tipos de interés, opta por financiar el préstamo en el mercado a un día o con certificados de depósito a más largo plazo. Si hay una brecha positiva entre los tipos cortos y largos, este beneficio de la financiación se acredita al Departamento del Tesoro, no a la unidad de préstamos. Por supuesto, cuando los tipos de interés cambian, el Departamento del Tesoro es responsable de cambiar el perfil de vencimientos de la financiación o de incurrir en grandes pérdidas.

Durante el segundo trimestre de 1981, Citibank ilustró vívidamente la posibilidad de grandes pérdidas de financiación al anunciar pérdidas de financiación de más de$ 60 millones en su oficina de Londres. Del mismo modo, Bank of America acreditó las pérdidas de financiación, o la reducción de los beneficios de la financiación, a la reducción de sus beneficios en el primer semestre de 1981.

La gestión del riesgo de tipos de interés distinguirá claramente a los ganadores de los perdedores en la próxima década. Los ganadores no serán los que eviten por completo este riesgo; simplemente serán los que lo gestionen bien y reciban una compensación adecuada por sus problemas.

Gestión de personas

Tradicionalmente, la banca no siempre ha atraído y retenido a los ejecutivos más ambiciosos y contundentes. Los bancos contrataron a personas amables y agradables que no desalentarían el negocio que formaba parte de la franquicia territorial o tradicional legítima del banco. La creatividad no se vio muy recompensada y muchos ejecutivos de bancos estaban mal pagados según los estándares del sector.

En la próxima década, con más oportunidades de obtener grandes recompensas (y errores graves) mucho mayores, la capacidad innovadora, la energía, la visión y las habilidades de gestión de los ejecutivos de los bancos escasearán. Los bancos son un negocio de servicios y seguirán siéndolo; las empresas de servicios son esencialmente negocios de personas. Los bancos ganadores de la década de 1980 no solo incluirán a los mejores, sino que también sabrán cómo utilizarlos al máximo. Eso requerirá prestar más atención a una buena gestión del personal, especialmente en los ámbitos de la contratación, la formación, la motivación y la retención:

Contratación.

Ningún banco será significativamente mejor que la calidad de las personas contratadas inicialmente, lo que explica por qué la compensación bancaria a nivel inicial ha ido mejorando de manera constante.

Formación.

Lo que se haga en el desarrollo de los empleados directivos depende en gran medida de la calidad de la formación, no solo para dar a los nuevos directivos habilidades operativas, sino también para introducirlos en la cultura de la organización y ayudarlos a formar actitudes positivas. Aquí se plantan o destruyen las semillas de la innovación y la alta productividad.

Motivación.

Más que una simple política de compensación, los factores motivadores clave, como el reconocimiento, la participación en la toma de decisiones y las recompensas por la experimentación, son cruciales. Los resultados son una participación de alto nivel en el bienestar y la rentabilidad del banco.

Retención.

Los empleados de las organizaciones exitosas tienen tanto talento y capacidad que se convierten en el objetivo de la competencia. Los bancos ganadores enfrentarán el desafío de retener a los directivos y otros empleados, elementos fundamentales del éxito del banco en un entorno muy competitivo.

Instituciones como Bank of America y Chase Manhattan ya han elevado la función de personal al nivel de vicepresidente ejecutivo, a menudo con miembros de los principales comités de dirección. El contraste con el nivel de esa función en el pasado representa una señal importante en el sector sobre la importancia de las personas en el volátil entorno bancario que se avecina.

Márketing

El desmoronamiento de la franquicia bancaria protegida revolucionará el marketing bancario. Hace poco, un alto funcionario bancario declaró su sospecha de que la legislación de desregulación bancaria de 1980 estaba realmente patrocinada por la Asociación Nacional de Agencias de Publicidad.

El marketing es una habilidad muy compleja y muchos banqueros, especialmente en los bancos pequeños y medianos, pronto se darán cuenta de ello. A veces se ha pensado que el marketing bancario es una función independiente, más parecida a las relaciones públicas que a cualquier otra cosa, y se basa en gran medida en la noción de franquicia y hace hincapié en eslóganes como «conciencia» e «imagen». Sin embargo, los banqueros actuales deben hacer hincapié en los conceptos sofisticados de venta minorista, como la segmentación del mercado y la diferenciación de los productos, si quieren defenderse de la competencia que conoce estos conceptos de marketing modernos.

Los programas de marketing de los ganadores harán hincapié en los nuevos servicios y productos, identificarán los mercados clave, seleccionarán los medios adecuados y emplearán las dimensiones de venta más sofisticadas tanto en el contexto minorista como industrial. Los bancos que descuidan esas ideas lo hacen con un precio elevado.

Planificación y estrategia

Por último, pero quizás sea más apropiado primero, los bancos exitosos planificarán de una manera que no se ve a menudo en la banca tradicional. Con demasiada frecuencia, los bancos han permitido que la presupuestación sofisticada pase a ser planificación. Presupuestar es importante; sin él no se puede implementar una planificación real. Pero la planificación de la próxima década precederá a la presupuestación.

Es posible que Citibank y Wells Fargo hayan liderado la legitimación del proceso de planificación con el ascenso de altos ejecutivos clave al puesto de vicepresidente ejecutivo a cargo de la estrategia y el desarrollo corporativos. Este puesto simboliza el compromiso de los bancos con la planificación en los niveles de gestión más altos. En ambas instituciones, este puesto tiene pocas responsabilidades aparte de formular un plan corporativo para hacer frente a la década de 1980 y más allá. Otros bancos han seguido el ejemplo al decidir que planificar no es un trabajo a tiempo parcial, no es simplemente una cuestión de evitar la pérdida de oportunidades; para muchas instituciones, planificar puede significar la supervivencia en sí misma.

En manos de los principales responsables políticos, la planificación no se delegará, aunque la participación de abajo hacia arriba es esencial. Será obligatorio analizar el entorno cambiante y los puntos fuertes y débiles acumulados de cada organización bancaria para hacer frente a ese entorno.

La estrategia será doblemente importante, ya que pocos bancos pueden hacerlo todo bien o de forma rentable. Habrá que tomar decisiones. Un alto funcionario de uno de los diez bancos más grandes del país comentó: «Incluso los bancos con$ 100 000 millones en activos tendrán que tomar decisiones estratégicas clave que evitaron en el pasado haciendo todo lo que se les permitía hacer a los bancos. Ahora que a los bancos se les permite hacer más y a otras instituciones se les permite hacer lo que los bancos han estado haciendo, no bastará con dejar que el proceso regulador marque el camino. Los bancos tendrán que encontrar su propio camino».

Algunos bancos optarán por ser más fuertes en los mercados minoristas; otros, en el mercado mayorista o institucional. Algunas serán nacionales, otras regionales, otras locales. Por extraño que parezca, el negocio de los grandes almacenes minoristas puede convertirse en un modelo para el sector bancario; las tiendas son independientes y miembros de cadenas nacionales. Algunas se dirigen a la gama alta del mercado, mientras que otras atraen a la gama baja, pero ninguna empresa está en todas partes del espectro, aunque varias ocupan más de un nicho.

Resumiendo

La banca está lista para el comienzo de una nueva era competitiva. Los pilares de apoyo sobre los que se ha construido el negocio bancario actual se han erosionado o se encuentran en las etapas finales. Todas las características fundamentales del sector se han convertido en víctimas de la reforma regulatoria y el cambio tecnológico.

El banco exitoso del futuro prestará más atención a las funciones de gestión y se someterá a un difícil proceso de aprendizaje como la mayoría de los sectores desregulados. Habrá una nueva tanda de ganadores y perdedores. Quizás las pérdidas no sean espectaculares; los fondos de los depositantes no correrán un riesgo significativo. Pero los accionistas se quejarán pronto si no se hacen cambios. Se espera que los que se las arreglen bien sean los ganadores de la próxima década y tengan una alta tasa de rentabilidad. Los demás no solo perderán para los empleados y los accionistas, sino que, en muchos casos, dejarán de existir como instituciones independientes.