Ha llegado el momento de sacudir sus procesos de venta

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Los cambios importantes en la fuerza de ventas, como la reestructuración o la reducción de personal, generan disrupciones en la forma de trabajar de los equipos de ventas y en los sistemas que los apoyan. Un cambio mal orquestado puede dañar las relaciones con los clientes, perjudicar los beneficios y amenazar la sensación de control y la autoestima de los vendedores. No es sorprendente que los líderes esperen a menudo a aplicar cambios importantes hasta que un acontecimiento significativo les obliga a hacerlo.

Una crisis como la pandemia hace que los líderes de ventas, los directivos y los vendedores sean más receptivos al cambio. Una crisis también puede despertar la energía, el coraje y la perseverancia a medida que los líderes reúnen a la gente para abordar un reto compartido.

A medida que la implementación del cambio se hace más fácil, el reto clave pasa a ser decidir qué cambiar. Más allá del paso obligado a la conexión virtual durante la pandemia, las organizaciones de ventas se enfrentan a cuestiones críticas. ¿Cómo comprarán los clientes en el futuro? ¿Qué parte del proceso de ventas seguirá siendo virtual? ¿Qué significa esto para el diseño de la organización de ventas, los perfiles de éxito de ventas, las estructuras de incentivos de ventas y otras decisiones de gestión de ventas? Cuatro cuestiones que requieren una atención urgente ahora, ya que los cambios sólo serán más difíciles de aplicar a medida que pase el tiempo.

Replantearse el proceso de ventas

Incluso antes de la pandemia, los compradores se habían adelantado a las organizaciones de venta B2B en sus conocimientos digitales. Las expectativas de los compradores estaban moldeadas por las experiencias de compra en línea con empresas como Amazon y Netflix en su vida personal. Tres factores contribuyeron al lento avance de las organizaciones de venta B2B con lo digital. En primer lugar, potenciar la venta digital y virtual normalmente significaba quitar algunos clientes o tareas de venta a los vendedores de campo. Los vendedores se resistieron de forma natural, queriendo mantener el control de cada paso del proceso. En segundo lugar, los líderes de ventas se contuvieron al sopesar el riesgo de generar disrupciones en las relaciones con los clientes. En tercer lugar, al chocar la rigidez de la tecnología con la fluidez de la venta B2B, la implantación de sistemas digitales estuvo plagada de retrasos y tuvo un impacto cuestionable.

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El CEO de Microsoft, Satya Nadella, comentó que mientras la pandemia afectaba a todos los aspectos de la vida y el trabajo, “vimos dos años de transformación digital en dos meses”. En efecto, las barreras técnicas al cambio están cayendo rápidamente. Los vendedores y los clientes también están dispuestos a cambiar. Una vendedora de campo observó con nostalgia su nuevo mundo de ventas virtuales: “Los clientes se están acostumbrando a esto”. Para avanzar, es importante saber cuándo los vendedores sobre el terreno seguirán siendo prominentes o dominantes en el proceso de ventas y cuándo tendrán un papel disminuido.

La clave está en alinear los canales de venta en persona con la complejidad de la compra y la incertidumbre del comprador. Las organizaciones de ventas eliminarán o reducirán las visitas en persona en situaciones de venta más sencillas, entre las que se incluyen:

• Pasos de compra sencillos (compartir información, realizar pedidos)
• Clientes que se sienten cómodos con la conexión virtual
• Personas con capacidad de decisión que ya saben qué comprar, especialmente en compras repetidas

Las organizaciones de ventas volverán a la venta principalmente en persona en situaciones complejas, incluyendo:

• Clientes que tienen necesidades indefinidas o no están seguros de una solución
• Circunstancias que requieren colaboración y creatividad
• Compradores con muchas personas que influyen en la decisión

Redimensionamiento y reestructuración de la fuerza de ventas

El rediseño del proceso de ventas exige replantearse el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Cuando el trabajo se desplaza a los canales digitales y virtuales, es probable que se produzca una Reducción de personal de ventas sobre el terreno.

La Reducción de personal de ventas es una consecuencia obvia para las industrias muy afectadas por la pandemia, como los viajes y el transporte. Pero otras industrias también están reduciendo el personal de ventas sobre el terreno. En una empresa de equipos de fabricación, los clientes preferían pedir ayuda a los ingenieros de ventas sobre el terreno en materia de asistencia técnica y cumplimiento, en lugar de trabajar a través de la centralita de servicio. Durante la pandemia, sin ingenieros de ventas in situ, los clientes se vieron obligados a acudir a los canales “adecuados” para obtener servicio. Los clientes descubrieron que el personal de servicio estaba mejor equipado para ayudarles con los problemas de servicio de lo que esperaban. A medida que vuelve la venta en persona, la empresa planea tener menos ingenieros de ventas sobre el terreno y menos solapamiento entre ventas y servicio.

Mientras muchas organizaciones de ventas se enfrentan al trauma de la Reducción de personal, existen oportunidades de ampliación para sectores como el de los servicios en la nube. Sorprendentemente, las ampliaciones de la fuerza de ventas suelen ir a la zaga de las necesidades empresariales porque, por lo general, a los vendedores no les gusta renunciar a los clientes, una consecuencia natural de añadir vendedores. El upsizing también puede crear ventajas cuando los competidores se ven debilitados por la pandemia.

Cambiar el perfil del éxito de ventas

Los cambios en los procesos y funciones de ventas crean la necesidad de replantearse el perfil del éxito de ventas. Este puede ser el cambio más difícil de todos si las capacidades de los miembros actuales del equipo de ventas no se alinean con los nuevos requisitos de las funciones. La fluidez digital se impuso a los equipos de ventas en la pandemia. En el futuro, los vendedores, gerentes y líderes necesitarán también otras capacidades nuevas.

Un fabricante de válvulas industriales que se recupera de la pandemia está redefiniendo su perfil de éxito en las ventas para restar importancia a las habilidades de venta basadas en las relaciones y centrarse más en el enfoque de venta empático y basado en el valor que prefieren los clientes informados. El cambio está incorporando más mujeres al equipo de ventas, antes dominado por hombres.

Otras organizaciones de ventas se están adaptando al entorno de ventas multicanal incorporando más vendedores orientados al trabajo en equipo. El perfil de los directores de ventas también está cambiando: por ejemplo, se hace más hincapié en la adaptabilidad que en la capacidad de dirigir procesos estructurados.

Revisar los incentivos

Un nuevo proceso de ventas y un nuevo perfil de éxito pueden crear la necesidad de rediseñar los incentivos para reforzar los cambios en el papel de los vendedores. Además, el rediseño del plan de incentivos puede abordar cuestiones no resueltas que estaban surgiendo antes de que comenzara la pandemia. Entre los cambios a considerar se incluyen los siguientes.

Equiparar la retribución con el valor. Un ejecutivo de fondos de inversión observó recientemente: “Los vendedores internos, que tienen un tercio de los ingresos, están haciendo un mejor trabajo que los vendedores de campo”. A medida que la venta se desplaza de la venta sobre el terreno a la venta interior y a los canales digitales, el nivel salarial de cada función de venta debe ajustarse para que se corresponda con el trabajo realizado y el valor añadido.

Cambiar la combinación salarial. En algunos casos, la venta se está volviendo más multicanal y basada en el trabajo en equipo, pero los vendedores siguen ganando grandes incentivos ligados a los resultados individuales a corto plazo. Podría ser el momento de cambiar la combinación salarial a un salario mayor y menos incentivos, o de vincular los incentivos a métricas que reflejen el rendimiento basado en el equipo en lugar del individual.

Replantearse el tipo de plan. Industrias como los suministros de oficina y los suministros médicos tienen un alto traspaso de ventas (ventas repetidas por poco o ningún esfuerzo de ventas). Sin embargo, estas industrias suelen pagar a los vendedores comisiones desde el primer dólar de ventas. Cambiar a un plan de incentivos que pague por alcanzar y superar los objetivos de ventas puede motivar un mayor esfuerzo de ventas e impulsar el crecimiento.

Alinear las métricas con la estrategia. Por ejemplo, digamos que los vendedores ganan incentivos por alcanzar un objetivo de ventas combinado (ventas totales de todos los productos) aunque los productos tengan márgenes o un valor estratégico diferentes. Es un buen momento para revisar el plan de incentivos para dar más importancia a unos productos que a otros.

Todos estos cambios en la fuerza de ventas tienen implicaciones en cascada. Un nuevo proceso de ventas repercute en las funciones de ventas y en el diseño de la organización, lo que afecta al perfil de éxito, al plan de incentivos, etc. La alineación entre las decisiones y los programas de ventas es esencial a medida que los líderes implementan estos y otros desafiantes cambios en la fuerza de ventas.

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