Las organizaciones sin fines de lucro no pueden seguir ignorando el desarrollo del talento

¿Su empresa social pierde su talento local, a menudo a manos de otras empresas sociales? En los últimos dos años, solo el 30% de los puestos vacantes de alta dirección en el sector de las organizaciones sin fines de lucro los ocupó un candidato interno ( la tasa en las organizaciones con fines de lucro es del 60% de los puestos). Y casi la mitad de sus sustitutos procedían de otras organizaciones sin fines de lucro. Esto tiene un coste financiero y de productividad significativo para todas las organizaciones, como lo demuestra investigación en entornos corporativos: Incorporar a una contratación externa puede costar hasta el doble del salario del ejecutivo saliente, y el tiempo que tarda una contratación externa en ser productiva es el doble que para una persona contratada desde dentro.

UN nuevo estudio de The Bridgespan Group, basada en una encuesta realizada a más de 400 altos ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro y en docenas de entrevistas, reveló este sorprendente hallazgo y analizó cómo abordar este déficit de desarrollo del liderazgo. La encuesta también reveló que, en los últimos dos años, uno de cada cuatro altos directivos dejó su puesto, y casi la misma cantidad nos dijo que tenía previsto hacerlo en los próximos dos años. Mientras tanto, el 44% de sus sustitutos procedían de otras organizaciones sin fines de lucro. Al proyectar esos hallazgos para los próximos ocho años, el sector sin fines de lucro podría tener que reemplazar el equivalente a todos los puestos de alta dirección existentes, creando, si los patrones se mantienen, un caso de sillas musicales de liderazgo.

Los líderes que encuestamos identificaron varios factores que contribuían a una alta rotación. Si bien el motivo principal de la partida fue la baja compensación (el 57% lo informó), casi igual de importante era la frustración por la falta de oportunidades de desarrollo profesional, que la mitad de los encuestados citó como motivo de su partida. «Ni siquiera he tenido las experiencias adecuadas para pasar al siguiente nivel si quisiera», afirma un alto ejecutivo de una federación judía. Muchos de los ejecutivos que entrevistamos dijeron que sus organizaciones eran demasiado pequeñas y planas para ofrecer oportunidades de ascenso, incluso para el personal más prometedor. Otros líderes en ascenso consideraron que la falta de tutoría y apoyo era muy desalentadora: «Mis planes de quedarme o irme cambian con relativa frecuencia», afirma el director ejecutivo de una organización de desarrollo juvenil de Pensilvania, «y las relaciones con la junta son el factor principal».

Una solución al problema de la rotación es ofrecer oportunidades de expansión y tutoría a los empleados, como hacen varias de las organizaciones de nuestro estudio.

La financiación colectiva educativa DonorsChoose.org, que financia proyectos en el aula, es un buen modelo de éxito. A medida que la organización ha crecido, el CEO Charles Best ha alentado a los altos ejecutivos a asumir cada vez más responsabilidades. Por ejemplo, César Bocanegra comenzó como vicepresidente de operaciones y luego se le pidió que se ocupara de recursos humanos. Fue ascendido a COO en dos años. Bocanegra atribuye la baja rotación de la organización a la dedicación de Best a ofrecer tareas tan exigentes. Best también ha creado una cultura de tutoría. A un empleado de DonorsChoose se le ocurrió una idea novedosa: dar a los profesores un código promocional que pudieran compartir con los amigos y familiares que quisieran donar. La organización igualaría estas contribuciones y convertiría a los profesores en recaudadores de fondos. La alta dirección fomentó la creatividad de la empleada y la entrenó sobre cómo implementar su idea. Ese código de promoción es ahora el principal impulsor de nuevos donantes.

Otro ejemplo de desarrollo de talentos y tutoría exitosos es Good Shepherd Services en Nueva York. La directora ejecutiva, la hermana Paulette LoMonaco, y su equipo sénior identificaron las experiencias que ayudaron a 50 líderes emergentes a cumplir sus objetivos de desarrollo profesional y la formación formal necesaria para ayudarlos a ascender. El director financiero de Good Shepherd, Greghan Fischer, por ejemplo, vio un gran potencial en Yan Li, un miembro discretamente competente de su equipo de finanzas. Fischer hizo que Li practicara como director de reuniones sobre el presupuesto y le dio su opinión. Para ayudar a Li a superar su reticencia natural, Fischer contrató a un entrenador de comunicación. Cuando Fischer se tomó la licencia de maternidad, Li se hizo cargo de todas las reuniones sobre el presupuesto, lo que la obligó a traducir su análisis en recomendaciones claras. Cuando Fischer regresó, ascendió a Li a subdirectora de contratos. «Ahora nos esforzará a todos para que pensemos en las cosas de manera un poco diferente, modelando a los demás para que puedan crecer en confianza y posición», afirma LoMonaco.

Incluso las organizaciones más pequeñas pueden implementar políticas de desarrollo profesional eficaces. Nuestra investigación muestra que el desarrollo de habilidades a menudo puede compensar la falta de trayectoria ascendente. De hecho, las oportunidades de estiramiento abundan en las organizaciones más pequeñas, donde todo el mundo desempeña varias funciones. Crear los líderes más eficaces posibles es especialmente importante para las organizaciones más pequeñas, donde cualquier eslabón débil puede perjudicar a toda la cadena. La Misión de Bethesda en Harrisburg (Pensilvania) tiene un personal reducido y oportunidades de crecimiento limitadas, pero el director ejecutivo Chuck Wingate envía deliberadamente a un miembro más joven de su personal para que represente a su organización en una importante conferencia anual.

Algunos líderes temen que sus inversiones en desarrollo del liderazgo se vayan por la puerta. Pero recientemente Investigación del CEB descubrió que los miembros del personal que sienten que sus organizaciones apoyan su crecimiento se quedan más tiempo que los que no lo hacen, porque confían en que sus organizaciones seguirán invirtiendo en ellos a largo plazo.

La retención del talento es un desafío en cualquier organización. Los innovadores sociales que quieren que sus empresas tengan éxito más allá del mandato de un fundador visionario deberían aprender a convertir a los empleados en la próxima generación de líderes que aborden los desafíos más difíciles de la sociedad.