Conoce la revolucionaria cultura empresarial de Netflix.
Con sus 183 millones de abonados en todo el mundo, Netflix se ha convertido en una piedra de toque de la cultura moderna. Tras comenzar hace 20 años como un servicio de DVD por correo, ahora transmite películas ganadoras de un Oscar. Películas como Roma y El Irlandés que la propia empresa produce.
Pero Netflix no es una empresa de éxito.
Pero Netflix no tiene éxito por el streaming. Tiene éxito porque la empresa se fundó sobre una cultura que le permite pivotar ágilmente hacia donde necesite ir. De hecho, millones de personas han estudiado las 127 diapositivas de la Cultura de Netflix, aclamada por Sheryl Sandberg, Directora de Operaciones de Facebook, como quizás el documento más importante que ha salido de Silicon Valley.
En este resumen, profundizamos en la cultura de Netflix, comprendiendo sus componentes clave y cómo puedes aplicarlos para que tu empresa sea más eficiente.
En este resumen, profundizamos en la cultura de Netflix, comprendiendo sus componentes clave y cómo puedes aplicarlos para que tu empresa sea más eficiente.
En este resumen, aprenderás
- por qué los sueldos de estrella son fundamentales para el éxito de Netflix;
- cómo un momento embarazoso afectó a la cultura de Netflix
- el razonamiento que hay detrás de la política de vacaciones sin póliza de Netflix.
Netflix ha tenido éxito gracias a su cultura empresarial única.
Era el año 2000. Reed Hastings, cofundador de Netflix, estaba en Dallas, Texas. Le temblaban las piernas mientras esperaba para reunirse con el director general de Blockbuster, una empresa gigantesca valorada en 6.000 millones de dólares, que contaba con 9.000 tiendas en todo el mundo. Era 1.000 veces mayor que Netflix, la joven Startup de Hastings.
Hastings y su socio hicieron una propuesta al director general: comprar Netflix por 50 millones de dólares y dejarles gestionar el sitio web de Blockbuster como servicio de alquiler de vídeos online. El director general se negó en redondo.
Eso resultó ser un error. Diez años más tarde, Blockbuster se declaró en quiebra porque no podía seguir el ritmo de Netflix, que para entonces tenía 167 millones de suscriptores en todo el mundo y producía sus propias películas y programas de televisión galardonados.
¿Cómo consiguió Netflix que su sitio web funcionara como un servicio de alquiler de vídeos en línea?
¿Cómo pudo Netflix pivotar ágilmente, triunfando donde el gigante Blockbuster fracasó? Es fácil.
El mensaje clave aquí es: Netflix ha tenido éxito gracias a su cultura empresarial única.
La cultura de Netflix valora a las personas, da prioridad a la innovación y tiene pocos mecanismos de control.
La cultura de Netflix valora a las personas, da prioridad a la innovación y tiene pocos mecanismos de control.
Con estos cimientos, Netflix ha creado un valor inmenso, creciendo 300 veces más rápido que el índice bursátil NASDAQ en 17 años. Es más, una encuesta de 2018 lo calificó como el mejor lugar para trabajar en Silicon Valley.
Quizás lo más impresionante es que ha respondido ágilmente a cuatro cambios sísmicos del sector. Netflix empezó como un servicio de suscripción de DVD por correo, y luego pasó a la transmisión en tiempo real. A partir de ahí, Netflix empezó a conceder licencias de contenido original producido por otros estudios y, por último, empezó a producir sus propias películas y programas de televisión.
Hastings cree que todo esto se debe a que en Netflix sus empleados gozan de más libertad que en ninguna otra empresa que él conozca. Esa libertad les inspira a tomar mejores decisiones. También hace que sea más fácil exigirles responsabilidades.
Pero no puedes dar libertad a tus empleados y esperar que tu empresa vaya automáticamente tan bien como Netflix. La verdadera libertad viene de una planificación cuidadosa. Se necesitan tres cosas para liberar el potencial de la libertad radical de los empleados y la responsabilidad que conlleva. En primer lugar, una alta densidad de talento. Después, altos niveles de franqueza entre empleados y gerentes. Y por último, la valentía de eliminar los controles que hacen perder el tiempo a todos, y el dinero de la empresa.
En este resumen, aprenderás más sobre cada uno de estos tres mecanismos. Por el camino, también escucharás la historia de cuento de hadas de la Startup de Netflix, y cómo una valiente empresa se convirtió en una de las palabras más reconocidas del mundo.
Una alta densidad de talento anima a los empleados a rendir al máximo.
El primer momento de eureka de Hastings surgió de uno de sus momentos más bajos como director general.
La densidad de talento anima a los empleados a rendir al máximo.
Netflix se lanzó en 1998 y le iba bastante bien. Al cabo de tres años, tenía 400.000 suscriptores. Pero, aunque Hastings había aprendido algunas lecciones de su anterior empresa sobre cómo dirigir una Startup, admite que Netflix no era un buen lugar para trabajar.
En 2001 estalló la primera burbuja de Internet. Cientos de Startups de Silicon Valley fracasaron y tuvieron que liquidarse. Netflix también se vio afectada: se cortó la financiación de capital riesgo de la empresa. Como consecuencia, Hastings tuvo que despedir a un tercio de la plantilla.
Fue un momento desgarrador para la empresa, y Hastings no estaba seguro de si Netflix se recuperaría. Pero nunca predijo lo que ocurrió después.
Éste es el mensaje clave: Una alta densidad de talento anima a los empleados a rendir al máximo.
Extrañamente, el rendimiento de Netflix mejoró mucho tras los despidos. La gente tenía nuevos brotes de creatividad y celo por su trabajo. No sólo lo hacían todo con menos gente, sino que lo hacían mejor.
Estos despidos enseñaron a Hastings una lección fundamental sobre la motivación de los empleados y la responsabilidad del liderazgo. Él y su equipo se dieron cuenta de que un aumento de la densidad de talento estaba detrás de la espectacular mejora. Una empresa con un talento realmente denso es una empresa en la que todo el mundo quiere trabajar, porque las personas de alto rendimiento prosperan en un entorno con otras personas de alto rendimiento. Se exige más a la gente y es más divertido. Cuando todo el mundo es excelente, el rendimiento sube en espiral.
Esto se confirma en un estudio sobre el comportamiento contagioso realizado en la Universidad de Nueva Gales del Sur (Australia). Los grupos de estudiantes en los que se había infiltrado un actor que se comportaba mal obtuvieron peores resultados que los demás equipos, entre un 30 y un 40 por ciento.
¿Pero qué es lo que se contagia?
¿Pero cuál es el secreto para atraer y retener a las estrellas del rock? En realidad no es ningún secreto: pagar sueldos de estrella del rock. Dado que algunas personas superan radicalmente a otras, tiene más sentido económico contratar a una persona increíble y pagarle una cantidad enorme que a un par de personas decentes y pagarles un salario normal. Según Bill Gates, los mejores ingenieros de software añaden 100 veces el valor de uno normal.
Así que la densidad de talento es la primera parte de la ecuación. Pero incluso un equipo increíble -o “colegas impresionantes” en la jerga de Netflix- necesita mecanismos de comunicación para lograr la máxima eficacia. En el siguiente resumen, descubriremos cuáles son.
La franqueza radical ayuda a los empleados de Netflix a mejorar, aunque pueda ser difícil de escuchar.
Cuando la coautora y profesora de INSEAD Erin Meyer empezó a trabajar como consultora para Netflix, se llevó una desagradable sorpresa. Su primer trabajo en Netflix consistió en pronunciar un discurso de apertura ante 400 gerentes de todo el mundo. A mitad de camino, dividió a los asistentes en grupos de debate.
Mientras observaba, una mujer le hizo señas para que se acercara y le dijo, delante de todos, que la forma en que Meyer estaba respondiendo a las preguntas del público internacional estaba socavando su mensaje sobre la diversidad cultural. Meyer había elegido a las personas que levantaban la mano para responder a sus preguntas, lo que tenía un resultado no deseado: sólo las personas americanas tenían la oportunidad de responder. No había tenido en cuenta que levantar la mano podía no ser tan habitual en otros países.
El mensaje clave aquí es: La franqueza radical ayuda a los empleados de Netflix a mejorar, incluso si puede ser difícil de escuchar.
Meyer se dio cuenta de que el comentario era acertado y, por suerte, consiguió ajustar el resto de su presentación. En lugar de esperar a que se levantaran las manos, pidió directamente a personas de determinados países que participaran en el debate.
Fue una situación estresante.
Fue un momento estresante. Pero la presentación de Meyer fue mejor por haber recibido comentarios constructivos.
En Netflix, la franqueza radical es una parte vital de la cultura de la empresa. Por ejemplo, es perfectamente habitual que la gente contradiga directamente a sus jefes en las reuniones si no están de acuerdo. Pasarse casualmente por la mesa de alguien para decirle que te pareció que estaba a la defensiva en un correo electrónico no sólo está normalizado, sino que se espera. De hecho, en Netflix, si no hablas cuando no estás de acuerdo, es como si estuvieras siendo desleal a la empresa a propósito. Podrías ayudar a la empresa a ser mejor, pero decides no hacerlo.
En muchas organizaciones se realizan evaluaciones anuales del rendimiento, en las que los gerentes dan su opinión individualmente a sus subordinados directos. En Netflix, se anima a los empleados a dar su opinión en todo momento, no sólo una vez al año. Pero más que eso, se anima a los empleados a dar su opinión a sus jefes, incluso más que a la inversa. Esto se debe a que cuanto más alto estás en una organización, más probabilidades tienes de cometer un error que repercuta gravemente en la empresa.
Pero hay normas que deben seguirse.
Pero la franqueza tiene sus reglas. No puedes decir cualquier cosa impulsivamente sólo para desahogarte. Para ser eficaz, tienes que seguir cuatro reglas. En primer lugar, da tu opinión con el objetivo de ayudar. Segundo, tu feedback debe ser procesable. En tercer lugar, al recibir el feedback, debes apreciar el esfuerzo y la valentía de tu colega al hablar. Y por último, debes pensar detenidamente si la aceptas o no.
En el caso de Meyer, ha aceptado todos los comentarios que le han dado, y su trabajo ha mejorado notablemente. Más adelante, aprenderemos cómo aumentar aún más esta cultura de franqueza.
Deshacerse de políticas inútiles hizo que los empleados de Netflix fueran más responsables.
Cuando los empleados se sienten cómodos hablando cuando las cosas no tienen sentido, ocurren cosas asombrosas.
Por ejemplo, en 2003, los empleados de Netflix se sintieron cómodos hablando cuando las cosas no tenían sentido.
Por ejemplo, en 2003, un empleado señaló que la empresa no controlaba cuántas horas o días trabajaba la gente, así que ¿por qué iba a controlar cuántos días se tomaban libres? Buena observación, pensó Hastings. Así que suprimió la política oficial de vacaciones. Desde entonces, las directrices de Netflix respecto a las vacaciones han sido: ¡Tómatelas!
Después de implantar la política de no vacaciones, Hastings empezó a darse cuenta de que la gente se responsabilizaba un poco más de las cosas de la oficina, como tirar la leche de la nevera cuando se estropeaba. Fue entonces cuando él y su equipo acuñaron el término Libertad y Responsabilidad. Una cosa lleva a la otra. La libertad es un camino hacia la responsabilidad.
Si eliminar los controles podía tener tanto éxito, pensó Hastings, ¿por qué no seguir adelante?
El mensaje clave aquí es: Deshacerse de políticas inútiles hizo a los empleados de Netflix más responsables.
Sin embargo, no puedes eliminar los controles y esperar que todo el mundo caiga en una formación perfecta. Cuando ofreces una libertad radical, los líderes tienen que establecer el contexto desde el principio, así como servir de modelo de buen comportamiento.
Cuando Hastings eliminó por primera vez la política de vacaciones, tenía dos temores. En primer lugar, le preocupaba que todos se quemaran, intentando tomarse menos tiempo libre que sus compañeros para impresionar al jefe. Para instaurar una cultura de vacaciones, el propio Hastings empezó a tomarse vacaciones elaboradas y a enseñar a todo el mundo montones de fotos. Su segundo temor era que, al llegar el verano, se encontrara con una oficina vacía mientras todo su equipo tomaba el sol en el sur de Francia. Para evitar esta pesadilla, pidió a los gerentes que establecieran directrices para sus equipos. A los contables, por ejemplo, no se les permite tomarse vacaciones en enero, cuando hay que presentar los libros anuales.
Para evitar esta situación de pesadilla, pidió a los directivos que establecieran directrices para sus equipos.
Después del éxito de la política de vacaciones, Hastings estaba ansioso por eliminar aún más controles. A continuación, eliminó el sistema de aprobación de gastos y viajes. En su anterior empresa, Hastings había pasado una tarde entera reescribiendo la política por una cuestión mundana de viajes. Esto provocó la dimisión de uno de sus mejores empleados, que no podía creer que la alta dirección dedicara su tiempo a algo así. En Netflix, no quería que nadie, y mucho menos los altos directivos, perdiera el tiempo en este tipo de cosas.
En última instancia, Hastings aprendió la razón por la que dar más libertad a los empleados fomenta la responsabilidad. Señala que confías en ellos.
Mantener un equipo denso en talento requiere un gran esfuerzo intenso.
El final de 2018 fue bastante bueno para Netflix. Se había estrenado la película Roma, producida por Netflix y aclamada como “obra maestra” por el New York Times. También se había estrenado Caja de pájaros, y en una semana más de 45 millones de hogares con cuentas de Netflix la habían visto, la mejor primera semana de la historia para un original de Netflix.
Cuando Hastings llamó a Ted Sarandos, Director de Contenidos de Netflix, para felicitarle, Sarandos le dijo: “¡Todos hemos elegido bien!”. Hastings eligió a Sarandos, que a su vez eligió a los mejores, que a su vez eligieron esas excelentes películas para producirlas. Como hemos aprendido antes, en esto consiste la densidad de talento.
Pero para mantener la densidad de talento, tienes que hacer algo extremadamente desagradable: despedir a la gente que es simplemente adecuada.
El mensaje clave aquí es: Mantener un equipo denso en talentos requiere un gran esfuerzo intenso.
Muchas empresas hablan de que sus empleados son una familia. Para Hastings, el equipo denso en talento de Netflix no es una familia. Un trabajo no es algo que debas tener de por vida, en las buenas y en las malas, independientemente de tu rendimiento. Un trabajo es algo que haces durante un periodo mágico de tiempo, cuando eres la mejor persona para el puesto y el puesto es el mejor para ti. En lugar de una familia, los empleados de Netflix piensan en sí mismos como un equipo deportivo profesional que aspira al campeonato. Cada jugador es el que mejor rinde en ese puesto.
Pero la pérdida del empleo no sólo afecta a la carrera profesional de alguien, sino también a sus finanzas personales y a su moral. ¿No es cruel tomarse el despido de alguien tan a la ligera? Bueno, más o menos. Por eso Netflix ofrece generosas indemnizaciones por despido. Un colaborador individual recibe cuatro meses de sueldo, y un vicepresidente nueve meses. Es dinero suficiente para mantenerlos a ellos y a sus familias mientras se trasladan a un nuevo proyecto.
¿Pero no se vuelve la competitividad interna imposible de soportar? ¿Es como Los Juegos del Hambre en la oficina? Pues no. Netflix consigue a la vez una gran densidad de talento y una fuerte colaboración. Como no hay un número fijo de puestos, los empleados no luchan entre sí por un puesto. Más bien, cuanta más excelencia haya, más puede crecer Netflix.
Y, con el sistema de retroalimentación continua, los empleados siempre saben dónde se puede mejorar. Si los empleados tienen en cuenta los comentarios y pueden poner en práctica las sugerencias de sus compañeros, mejoran constantemente y rinden al máximo de sus capacidades.
En las organizaciones con gran densidad de talento, la toma de decisiones dispersa es más eficaz.
Adam Del Deo, empleado de Netflix encargado de la programación de documentales originales, estaba en el Festival de Cine de Sundance en 2017 cuando vio algo tan genial que le hizo sentirse mal. El documental deportivo Icarus era una de las mejores películas que había visto nunca, y quería comprarla para Netflix. Se sentía mal porque tendría que pagar una cantidad de dinero increíble, sin precedentes, para conseguir la película: hasta 4 millones de dólares. ¿Su jefe, el Director de Contenidos Ted Sarandos, aprobaría alguna vez algo así?
Pero cuando Del Deo preguntó a su jefe, Sarandos no dijo ni sí ni no. En su lugar, estableció un amplio contexto y animó a Del Deo a tomar la decisión por sí mismo. “Tú eres el documentalista, no yo”, dijo Sarandos. “Te pagamos para que tomes esas decisiones. Pero pregúntate si es la elegida. ¿Va a ser un éxito masivo?”
El mensaje clave aquí es: En las organizaciones con gran densidad de talento, la toma de decisiones dispersa es más eficaz.
En la mayoría de las empresas, el jefe está ahí para aprobar o rechazar las ideas de los empleados. Eso es liderazgo con control. Es una gran forma de limitar la innovación y frenar el crecimiento.
En Netflix, los gerentes dirigen con contexto, dejando que los empleados utilicen su propio juicio para tomar la decisión que consideren mejor para la empresa. Cuando los empleados toman sus propias decisiones, los altos directivos pueden dedicarse a otras cosas.
Este tipo de liderazgo puede ser contraintuitivo. Si tu empleado hace algo que te parece estúpido, puede ser difícil no intervenir y ofrecer una corrección. Pero si en lugar de eso te centras en comprender por qué el empleado pensó que esa decisión era la mejor para la empresa, puedes mejorar vuestra comunicación y alineación, haciendo que la empresa sea más eficiente, sin necesidad de microgestión. Esto sólo funciona, por supuesto, si ya has creado un equipo con mucho talento en el que confías para tomar decisiones creativas e inteligentes.
Por si te lo estabas preguntando, Adam Del Deo creía de verdad que Icarus iba a ser un éxito. Pagó la cifra récord de 4,6 millones de dólares para conseguirlo. Su impulso fue acertado: Icarus era lo suficientemente importante como para ser citada como prueba en una decisión del Comité Olímpico Internacional. En marzo de 2018, ganó el Oscar al Mejor Documental. Tras seis nominaciones en la categoría, Netflix había ganado por fin el premio gordo.
De camino a la fiesta posterior a los Oscar, Del Deo se encontró con Sarandos. “¿Te acuerdas de aquella conversación que tuvimos en Sundance?”, le preguntó. Sarandos le devolvió la sonrisa y contestó: “¡Sí! ¡Fue aquella!”
Conclusiones
El mensaje clave de estas Conclusiones:
Al maximizar la densidad de talento, crear una cultura de franqueza y liderar por contexto en lugar de por control, Netflix se ha convertido en una de las historias de Startup de cuento de hadas del siglo XXI. Esto fomenta un entorno de libertad y responsabilidad entre los empleados, lo que les permite tomar las decisiones más creativas y rendir al máximo de sus capacidades.
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Qué leer a continuación: Poderoso, de Patty McCord
Acabas de aprender cómo Netflix ha creado un inmenso valor y una excelente reputación gracias a su cultura empresarial única, que se centra en dar prioridad a la libertad y la responsabilidad de los empleados. En Sin Reglas, el codirector ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, compartió su punto de vista sobre el viaje de prueba y error que dio lugar a la cultura única de Netflix y a su tremendo éxito.
Patty McCord.
Patty McCord trabajó junto a Hastings durante década y media en Netflix, y varios años antes en su anterior empresa. Juntos, crearon el legendario Netflix Culture Deck, un documento que sigue guiando a innumerables empresas hasta el día de hoy. Así que dirígete al resumen de Powerful para conocer otra perspectiva de la historia de Netflix.
