A los innovadores les encantan las ideas y a los directores financieros les encantan las métricas. Pero si intentas envolver tus ideas más prometedoras en una buena y ajustada capa de métricas demasiado pronto, las sofocarás. Y el deseo de aplicar las mismas métricas a los productos incipientes y a las vacas de efectivo a menudo mantiene a las organizaciones atrapadas en el statu quo.

Una forma de pensar en el intento de medir la innovación en una organización establecida es construir una rampa de acceso a una autopista. La autopista representa el negocio principal, donde siempre se espera que el tráfico se mueva a 65 millas por hora o más, y se espera que todos permanezcan en su carril. Al costado de la autopista hay un garaje donde el equipo de I+D o desarrollo tecnológico está construyendo concept cars.

En muchos casos, un alto ejecutivo puede entusiasmarse con el potencial de uno de los prototipos y sugerirle que consiga una grúa y la levante a la autopista de inmediato. Quieren hablar de ello en una llamada de analistas o mostrarlo en una feria comercial. Por lo general, se produce un desastre; no está listo para ese entorno, y cuando aplicas las mismas métricas, deberías tener al menos 65 años, amigo. — las comparaciones con las ofertas existentes son bastante duras para los productos que se están poniendo en marcha. Esta es la razón por la que tanta innovación corporativa termina como un montón de escombros al costado de la carretera, y las personas involucradas se alejan de la empresa aturdida y frustrada.

Para crear un motor de innovación duradero dentro de su organización, necesita una fase de transición fiable entre ese garaje y la autopista. Esto significa que necesitas poder cambiar lo que estás midiendo en el camino, pasando de las primeras métricas que muestran el progreso a un conjunto de métricas más defendibles que demuestren el impacto y el valor que estás creando. Esa transición es una mezcla de ingeniería e intuición, al igual que construir una rampa de acceso y luego usarla para fusionarse con un tráfico ávido.

Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades con esta transición. Cuando mi empresa, Líder en innovación, encuestó a 196 profesionales que trabajan en I+D, desarrollo de nuevos productos e innovación en grandes organizaciones, los innovadores conocían bien los tipos de métricas que más les importaban a los directivos sénior, incluidos los directores financieros. Respondieron que era vital, en última instancia, informar sobre aspectos como los ingresos generados, la reducción de costos y los márgenes de beneficio de las nuevas ofertas. Pero también descubrimos que dos tercios de los encuestados afirman que su enfoque global para medir la innovación es inexistente (12%) o sigue tomando forma (54%). Aquellos que tenían una idea más clara de su enfoque habían elaborado un conjunto de lo que se podría llamar la «combinación mínima de métricas relevantes» para demostrar el progreso y el valor empresarial que están creando: muy pocas métricas y se te puede acusar de realizar un «teatro de innovación», demasiadas métricas y puedes gastar toda tu tiempo recogiendo datos y montando diapositivas repletas de gráficos que no sacuden a nadie.

En los primeros días del desarrollo de una nueva idea, las métricas que pueden ser más relevantes son cosas como el número de prototipos creados y probados; el número de clientes entrevistados; los usuarios habituales de una nueva plataforma de software; el número de partes que han sido persuadidas para que participen en un nuevo ecosistema empresarial; o cómo de manera eficiente, está archivando ideas de bajo potencial en favor de aquellas que resuenan con los clientes o que son factibles de perseguir para su empresa (a veces denominada «tasa de mortalidad del concepto»). Son métricas de actividad; muestran que has estado ocupado.

Sin embargo, planificar el traslado a la autopista requiere un enfoque diferente. En primer lugar, debe decidir cómo va a recopilar métricas sobre cómo va el nuevo producto o servicio a medida que entra en el mercado. ¿Qué software piensas usar? ¿Quién será responsable de recopilar los datos? Por lo general, se necesita ayuda de personas de toda la organización para hacer un seguimiento de cómo las nuevas ideas afectan sus líneas principales y finales, y su forma de trabajar. En segundo lugar, es necesario convocar una serie de conversaciones entre el grupo de innovación que creó esta novedad, los líderes de las unidades de negocio que lo implementarán o llevarán al mercado, y la alta dirección. ¿Cómo empezará a sopesar las diferentes métricas de impacto: ingresos, margen de beneficio y eficiencias creadas? ¿Cuánto debe durar la rampa de entrada? ¿Con qué rapidez su nuevo vehículo puede ascender por la rampa y estar listo para incorporarse (de forma segura) al tráfico?

Para encontrar el enfoque óptimo de las métricas de innovación, realizamos una serie de entrevistas cualitativas con ocho líderes de grandes empresas públicas y privadas.

En Chick-fil-A, la cadena de comida rápida con sede en Atlanta, recorrer esa «rampa» puede llevar hasta tres años, explica Woody Faulk, vicepresidente de innovación y nuevas empresas. Faulk dice que métricas como el retorno del capital invertido y el rendimiento de las ventas simplemente no se comparan fácilmente entre las empresas recién lanzadas y «las empresas veteranas que han tenido décadas para afinar su rendimiento financiero», dice. (El año pasado, Chick-fil-A comenzó a vender versiones embotelladas de sus populares salsas en las tiendas de comestibles; también ha estado probando kits de comida para hacer en casa).

«El rendimiento del capital invertido es un ejemplo de una métrica clave que utilizamos», explica Faulk. «El matiz es que la relación es más indulgente para las nuevas empresas que para las empresas existentes. A las nuevas empresas se les da libertad y libertad para averiguarlo antes de que tengan que soportar las luces brillantes del duro escrutinio financiero». A medida que la nueva empresa comienza a cobrar impulso, dice Faulk, «aplicamos más escrutinio a medida que seguimos en el camino hacia la rentabilidad. En general, le damos a un nuevo negocio verdaderamente prometedor unos tres años de pruebas serias para determinar si tiene el potencial real de ser un contribuyente importante en el futuro».

En CUNA Mutual Group, un proveedor de seguros con sede en Wisconsin, Dan Kaiser dice que su equipo establece una «pro forma desde el principio, donde estamos estimando los resultados financieros en el futuro». Pero a medida que se lanzan nuevas ofertas a los clientes, hay un «aumento gradual del énfasis». Las métricas financieras «siempre están ahí y funcionan en segundo plano, pero el grado en que se enfatizan como medidas principales del éxito aumenta gradualmente con el tiempo», dice Kaiser.

Y Mona Vernon de Fidelity Investments observa que es imperativo crear un conjunto específico de métricas de «ir y no ir» entre la fase de prueba de una nueva idea y la ampliación. ¿Deberías crear una rampa de entrada para este vehículo?

«Los directores financieros no pueden sentir que la innovación es un pozo sin fondo para el dinero», dice Vernon, que dirige la unidad de incubación de Fidelity Labs dentro de la empresa privada de servicios financieros. «Mi observación es que la gente a menudo no define un punto de falla medible y bien definido. Por ejemplo: «Si no entregamos a tres clientes que pagan al final de esta prueba piloto de nueve meses, entonces no avanzamos». Creo que lo que falta más a menudo es la métrica de muerte. Estás de acuerdo en lo que es bueno y lo que no es lo suficientemente bueno. Y si se ve bien, necesito un apretón de manos del resto de la organización para que lo financiemos y lo ampliemos».

Al igual que con muchas cosas en los negocios, ese apretón de manos (y las relaciones que lo subyacen) apuntan a la necesidad de confianza entre los innovadores y los directores financieros. Vernon señala que, a menudo, un conjunto oneroso de métricas financieras se arroja a nuevas iniciativas demasiado pronto «debido a la falta de confianza en los resultados del grupo de innovación». Pero cuando hay confianza y relaciones sólidas, dice, puedes «empezar a aplicar las métricas cuando sean importantes, y no demasiado pronto».

Es posible que nunca consigas que tu CFO se apasione de verdad por participar en una sesión de lluvia de ideas, o que tu grupo de innovación se dedique de todo corazón a afinar una hoja de cálculo. Pero establecer la confianza, crear una «vía de acceso» de métricas y aplicar cada vez más métricas orientadas al negocio a medida que madure un nuevo concepto son las claves para mantener contentos a ambos grupos y apoyar la capacidad de la organización para probar nuevas ideas y crecer.