Ninguna innovación es inmediatamente rentable

La reunión iba viento en popa. El equipo había pasado los dos últimos meses formulando lo que consideraba una idea disruptiva de gran potencial. Ahora estaba pidiendo a los altos mandos de la unidad de negocio que invirtieran una suma relativamente modesta para empezar a comercializar el concepto.

Los miembros del equipo habían investigado a fondo el mercado. Habían presentado un caso convincente: La idea abordaba una necesidad importante que preocupaba a los clientes. Utilizaba un activo único que daba a la empresa una ventaja sobre sus competidores. Empleaba un modelo de negocio que haría muy difícil la respuesta del actual líder del mercado. La huella clásica del éxito disruptivo.

A falta de cinco minutos para el final de la reunión, todo eran sonrisas y asentimientos. A la gran jefa de la unidad (llamémosla Carol) le encantaba el concepto y, en principio, estaba de acuerdo con la recomendación de seguir adelante. “Sólo necesito ver una cosa más”, dijo. “¿Podemos hablar de sus previsiones financieras? Me has dicho que es un gran mercado, pero aún no estoy segura de lo que sacamos de esto”.

Los miembros del equipo sonrieron, porque estaban preparados. Sabían -y le habían enseñado a Carol- que las previsiones detalladas para ideas radicalmente nuevas son notoriamente poco fiables. Así que, en su lugar, recurrieron a su mejor conjetura sobre cómo podría ser el negocio unos años después de su lanzamiento. Detallaron supuestos sobre el número de clientes a los que podrían servir, cuánto podrían ganar por cliente y lo que costaría producir y entregar su idea. Incluso utilizando lo que parecían supuestos conservadores, las proyecciones a largo plazo del equipo mostraban una idea grande y rentable. Por supuesto, había muchas incertidumbres detrás de esas proyecciones, pero el equipo tenía un plan inteligente para abordar las más importantes de forma rigurosa y rentable.

Carol empezó a mostrarse impaciente. “Todo eso suena bien”, dijo. “Pero, ¿puede hacer un doble clic en los próximos 12 meses? No podemos permitirnos perder dinero con esto durante más de nueve meses. ¿Cuándo dará un flujo de caja positivo?”.

El equipo había calculado que harían falta al menos dos años de inversión antes de que hubiera alguna posibilidad de cruzar ese umbral. Estaban siendo cuidadosos a la hora de escalonar la inversión, ya que sabían que su estrategia cambiaría en función de lo que aprendieran al principio en el mercado, por lo que esperaban mantener modestas las pérdidas iniciales. Pero simplemente no había una forma realista de satisfacer la petición de Carol.

Mi hija Holly, de seis años, y yo debatimos sobre la existencia de los unicornios, y Carol obviamente se pondría del lado de Holly. Al fin y al cabo, ella buscaba una idea disruptiva que hiciera magia en el mercado, desconcertara a los titulares, aprovechara una capacidad básica, fuera nueva, diferente y defendible, y produjera beneficios financieros de inmediato. ¡Ojalá existiera una criatura así!

En realidad no es culpa de Carol. Dirigía una unidad de negocio que salía de un cambio de rumbo y tenía que alcanzar unos objetivos financieros muy ambiciosos en los 12 meses siguientes. Si el impulso continuaba, ella estaba en línea para una promoción en los próximos 18 meses. Si el impulso se estancaba, bueno, ella se enfrentaba a un resultado diferente.

La pura verdad es que Carol no estaba en condiciones de absorber las pérdidas de la fase inicial que casi siempre requiere el desarrollo de una idea disruptiva. Por mucho que nos guste creer en historias de éxito de la noche a la mañana, la mayoría de las empresas start-up fracasan, y las que no lo hacen suelen dar bastantes vueltas antes de encontrar el camino del éxito.

Toda empresa debería dedicar una parte de su cartera de innovación a la creación de un nuevo crecimiento a través de la innovación disruptiva. Pero las empresas deben pensar cuidadosamente quién toma las decisiones sobre la gestión de la inversión en esos negocios. Si las personas que controlan la cartera no pueden permitirse perder un poco a corto plazo, entonces sencillamente no se les puede pedir que inviertan en nada que no sean oportunidades cercanas al núcleo que prometan rendimientos inmediatos (aunque más modestos).

Eso no significa necesariamente que todo el trabajo disruptivo deba trasladarse a un lugar alejado de sus operaciones actuales, porque ese enfoque puede negar a sus nuevos esfuerzos de crecimiento el acceso a activos únicos de su empresa, como sus marcas, su tecnología, su acceso al mercado o su talento. Y, ciertamente, la ampliación del negocio implicará probablemente al negocio existente. Pero para tener alguna esperanza de éxito disruptivo, la financiación de la fase inicial tiene que proceder de un presupuesto que permita una visión a largo plazo.

Lo ideal en este caso sería que el jefe de Carol hubiera creado un fondo central de recursos para probar las ideas de la fase inicial. Carol debería poder opinar sobre cómo se emplean esos fondos en ideas en las que su unidad tendrá que invertir en última instancia para ampliarlas, sobre todo porque su personal tendrá que contribuir al trabajo inicial. Pero ella no debería tener que sentir el pellizco financiero de las inversiones iniciales en desarrollo de software, marketing inicial, etc.

Si el jefe de Carol no estaba dispuesto a asumir el golpe a corto plazo, entonces francamente la empresa no debería perder el tiempo persiguiendo ideas disruptivas. Esa elección tiene repercusiones a largo plazo. Pero puede ser muy clarificadora para los empleados que, de otro modo, sólo acabarían frustrados porque, a medida que se acercan a recorrer la primera milla de la disrupción, sus patrocinadores encuentran formas cada vez más creativas de decir que no.