No deje que las distracciones descarrilen la estrategia de su empresa

No deje que las distracciones arruinen la estrategia de su empresa
No deje que las distracciones arruinen la estrategia de su empresa

La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con las novedades y oportunidades externas e internas. Los líderes deben evitar la tentación de microgestionar y hacer valer el control para mitigar este riesgo. En cambio, deberían reforzar su intención estratégica, mejorar las conexiones de las personas con la estrategia y fomentar una mejor disciplina, canalizando las energías hacia actividades de innovación más productivas.

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Imagine que ha desarrollado una estrategia clara y convincente que aborde los desafíos más importantes a los que se enfrenta su organización. ¿Qué podría distraerlo de tal esfuerzo? Bastante, de hecho.

Los acontecimientos externos también pueden provocar entusiasmoansiedad. Un competidor lanza un nuevo producto con éxito. Un inversor activista desafía su modelo de negocio. Las noticias sobre el estado de la economía, un acontecimiento geopolítico o un desastre sugieren un empeoramiento de las perspectivas. El lanzamiento de una nueva tecnología como IA generativa crea una oleada de interés por cómo desplegarlo.

Las distracciones también provienen del interior de las organizaciones.Exceso de confianza lleva a invertir en áreas de riesgo. La falta de apoyo se manifiesta como obstáculos durante la implementación. Los fracasos históricos inhiben el compromiso, ya que la gente está a favor de las apuestas más seguras. Falta deéxito aumenta la presión para cambiar de rumbo. Microgestiónabruma su capacidad de pensar. O una crisis desvía la atención hacia el restablecimiento de la confianza con las partes interesadas.

En el peor de los casos, las distracciones ralentizan el progreso y desperdician el esfuerzo. Pero también pueden convertirse ensemillas de oportunidades. Después de todo,estrategia es «resolución continua y continua de problemas», como dijo el profesor de la UCLA Richard Rumelt.

Las respuestas precipitadas son comunes, pero rara vez funcionan. Los equipos de liderazgo imponen controles más estrictos en forma de más gobierno e informes o centran los esfuerzos dentro de la organización como si pudieran aislarse de los acontecimientos externos. Al hacerlo, reducen la capacidad de la organización de responder a la nueva información, lo que podría mejorar la estrategia. También pueden animar a las personas arebelde por frustración, por ejemplo, al participar en actividades poco éticas o al decidir dejar la organización.

Así es como los líderes pueden responder a las inevitables distracciones de manera productiva.

Profundice en las distracciones.

En primer lugar, comprenda la naturaleza de las distracciones y sus causas.

Diga en voz alta la distracción.

Si se da cuenta de que usted o su equipo se distraen, dígalo. Puede que sea obvio: tal vez esté trabajando en proyectos que no están alineados con la estrategia o dedica demasiado tiempo a discutir las implicaciones de un suceso externo con sus colegas. A veces las señales son más sutiles: la gente puede empezar a incumplir los plazos o dejar de hacer nuevas sugerencias.

A continuación, describa la distracción. Pregunte qué es lo que hace su equipo que no esté alineado con la estrategia y considere la importancia de la distracción. Estoetiquetar aumenta la autoconciencia, lo cual es importante hacer antes de explorar las causas y las acciones.

Tenga en cuenta también su energía y su estado de ánimo. ¿Le entusiasma la distracción porque cree que mejora la estrategia y crea más valor, a pesar de que no formaba parte del plan? ¿Le parece más relevante y emocionante que lo que estaba trabajando antes? ¿Se sientequemado ¿y necesita una oportunidad para recargar energías y volver a concentrarse? ¿O no está satisfecho con su proyecto, función o perspectivas?

Explore lo que le dicen las distracciones.

Una vez que haya descrito las distracciones, averigüe lo que le dicen. Los nuevos eventos, iniciativas o información pueden desafiar lo fundamentalsuposiciones que sustentan la estrategia.

Por ejemplo, un cambio sustancial en la confianza de los clientes (hacia, por ejemplo, la sostenibilidad) puede requerir una reevaluación de su cartera de productos, mientras que las noticias sobre un aumento del coste de las materias primas pueden no provocar un cambio de estrategia, incluso si repercuten en la rentabilidad a corto plazo.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas al hacer este ejercicio:

  • ¿Qué hemos aprendido de esta distracción?
  • ¿Qué tan fiable es la información? ¿Cuál es el equilibrio entre hechos y conjeturas?
  • ¿Cómo cambia esto nuestras suposiciones estratégicas?
  • ¿Qué necesitaríamos creer para que esta distracción fuera útil para nuestra estrategia?
  • ¿Qué tendríamos que dejar de hacer para aprovechar esta nueva oportunidad y cuáles son las ventajas relativas? En otras palabras, disfrutar del sol de una nueva oportunidad, cuánto sombra ¿tendrá un papel en la organización?
  • ¿Deberíamos revisar la estrategia? Si es así, ¿cómo?

Comprenda las causas.

Investigar las causas de las distracciones, ya sea que las considere útiles o no, le dirá qué cambiar, si es que hay algo, en la estrategia y la cultura de la organización.

Las distracciones suelen deberse a la falta de:

  • Compromiso con el liderazgo: los líderes inseguros o indecisos que cambian continuamente de enfoque alientan a los demás a hacer lo mismo.
  • Realismo: exceso de confianza, impulsado por el liderazgodefectos o los éxitos del pasado, pueden llevar a adentrarse en un territorio inexplorado y arriesgado.
  • Participación en el desarrolloestrategia: Una estrategia desarrollada por un grupo pequeño de la alta dirección lleva a una falta de compromiso y abre la puerta a las distracciones.
  • Comunicación: El vacío de conciencia y comprensión se llena a menudo con actividades que no están alineadas con la estrategia.
  • Éxitos: la falta de éxitos reduce la creencia de que la estrategia funcionará y aumenta las probabilidades de que las personas busquen alternativas con beneficios aparentemente más altos.
  • Derecho a la toma de decisiones: La desilusión y el aburrimiento pueden deberse a la falta de empoderamiento para tomar decisiones.
  • Descansos: concéntrese, sobre todo por conducir un equipo con demasiada fuerza sin tiempo suficiente para recargar. Esto se debe a menudo a que los recursos se despliegan de formas que nocoherente con la estrategia.
  • Diversión: las personas pronto encontrarán nuevas cosas que hacer si no sienten que su trabajo es agradable, satisfactorio o que les exige.

Aplique una mentalidad decuriosidad en lugar de amonestar cuando habla con sus empleados sobre las distracciones. Esto los animará a sentirpsicológicamente seguro lo suficiente como para compartir lo que está sucediendo. Podría decir:

Me he dado cuenta de que le interesa […] o dedica tiempo a […]. Tengo curiosidad por saber qué es lo que le ha llamado la atención. ¿Qué es lo que más le gusta de esto? ¿Cómo cree que esto mejorará nuestra estrategia? Me gustaría que determináramos juntos si vale la pena seguir adelante o alejarse de ello.

Invite a las personas a compartir los puntos en los que piensen que la estrategia es débil, incompleta o poco clara. Por ejemplo, en las primeras semanas de su mandato, un nuevo CEO de una empresa de medios formó un equipo para hacer agujeros en la estrategia al darse cuenta de que no se había centrado lo suficiente en las prioridades, empezando por el equipo de liderazgo. El equipo consultó a una amplia gama de personas de la organización antes de recomendar una serie de cambios inmediatos en la estrategia, incluida una reevaluación denecesidades del cliente.

Refuerce su estrategia.

Una vez que tenga una idea de las distracciones a las que se enfrenta y las posibles causas, resista la inclinación por controlar más el trabajo de sus empleados y céntrese, en cambio, en reforzar su estrategia.

Reavive su propósito y actualice su estrategia.

Las distracciones suelen ser una señal de que los empleados han perdido de vista para qué sirve la estrategia. Cree oportunidades para que escuchen a los clientes o ciudadanos a los que su empresa está ahí para atender, reavivando la sensación depropósito. Describa los motivos de cambio, denunciar los problemas con franqueza y, al mismo tiempo, hacer hincapié en las oportunidades que se avecinan. Comunique la estrategia de forma amplia y clara, sin dejar espacio a la ambigüedad.

Incorpore los comentarios de los empleados sobre la estrategia para mejorar su claridad y coherencia. Elimine cualquier laguna, incoherencia o punto débil que reduzca la confianza de la gente en ello. Por lo general, esto implica:

  • Reexaminar los principales desafíos que quiere abordar
  • Reducir el número de prioridades
  • Centrarse más en las necesidades de los clientes
  • Aclarar la diferenciación de la competencia
  • Refrescar el equipo directivo
  • Desarrollar capacidades yculturas que respalden mejor la estrategia

Mientras lo hace, refuerce los incentivos para que las personas puedan ver una conexión directa entre su contribución y los objetivos estratégicos. Celebre los éxitos en voz alta y coherente para reforzar lo que está «en el mensaje».

Darren Childs, exdirector ejecutivo de UKTV, publicaba actualizaciones estratégicas trimestrales para toda la empresa en las que decía: «Si no está trabajando en algo que se ajuste a una de nuestras prioridades estratégicas, déjelo inmediatamente». Esto llevó a la gente a replantearse en qué estaban trabajando y a reevaluar su contribución a la estrategia.

Encienda el motor de innovación.

Las distracciones suelen ser una señal de que se está dedicando demasiado esfuerzo a la gestión de la actividad principal. Esto deja poco espacio para la eficiencia (mejora del proceso), el mantenimiento (la expansión a nuevos mercados) y la transformacióninnovación (nuevos modelos de negocio).

Para abordar este problema, desarrolle un enfoque más sistemático mediante el diseño, las pruebas y la ampliación de nuevas ideas. Destine más capital a las actividades de exploración que puedan convertirse en futuras fuentes de crecimiento. Anime a las personas a utilizar una mentalidad de crecimiento, buscando nuevas formas de llevar a cabo la estrategia como parte de una reinvención continua. De esa manera, la atención y la energía que podrían desviarse hacia distracciones se canalizan de manera más productiva.

Los equipos de liderazgo deberían impulsar esto gastando entre el 20 y el 40% de sushora sobre las actividades de innovación. Los ejecutivos deberían dedicar más tiempo»fuera del edificio» con los clientes y aumentar la movilidad de las personas de dentro y fuera de la organización para desarrollar y compartir nuevas ideas y mitigar el sesgo de confirmación y el pensamiento grupal.

Sea sistemático a la hora de interpretar las señales.

Es fácil sentirse abrumado, especialmente en una organización rica en datos y en un entorno en rápido movimiento. Una nueva visión o suceso puede provocar distracción a medida que descubre lo que significa y qué hacer al respecto.

Establecer un marco claro y estructurado para recopilar, analizar y actuar en función de la nueva información de inteligencia, e incluirindicadores principales yprevisión hacia escenarios futuros. Esto se refiere a la evolución externa (con clientes, competidores, proveedores, inversores o reguladores) que indica la posibilidad de un cambio en su ventaja competitiva. Lo mismo ocurre con la dinámica interna de la organización que indica un cambio en la cohesión y el compromiso de los empleados.

El equipo directivo debería compartir su perspectiva sobre los acontecimientos críticos con el resto de la organización para reducir el riesgo de distracciones. También deberían permitir a sus unidades de negocio monitorear las señales, los indicadores y los KPI críticos que sean más relevantes para ellas y actuar en consecuencia de acuerdo con la estrategia, destacando los cambios importantes que requieren una reevaluación de la estrategia para su grupo o la organización en general.

Incorpore la estrategia en las prácticas diarias.

Las distracciones se deben a la desconexión entre las personas y la estrategia cuando no la entienden o no la sienten. Para restablecer esta conexión, invite a las personas a reflexionar sobre su sentido individual depropósito. Esto debería implicar diseñar su función de manera que contribuya mejor a la estrategia, por ejemplo, cambiando su enfoque o dándoles mayores responsabilidades en la toma de decisiones.

A continuación, incorpore más disciplina a las rutinas diarias. Estructurareuniones en torno a las prioridades estratégicas. Cree redes de socios responsables (dentro de los equipos, con sus compañeros y en redes más amplias) que puedan escuchar, asesorar y ayudar. Diseñe los horarios para que haya tiempo suficiente para los descansos y pueda llegar a los picos que se adapten a sus ritmos.

Nitin Govila, director de ventas y marketing y vicepresidente sénior de Serge Ferrari, lleva una libreta a mano para anotar las ideas que se le ocurran y desarrolla marcos para evaluar el potencial de esas ideas. Sonia Brown, vicepresidenta de Visa, dedica un tiempo específico a desarrollar su pensamiento estratégico y reconoce que, de lo contrario, su agenda en varias zonas horarias está repleta de reuniones con clientes y personas. También consulta a redes de personas que se preocupan por su éxito y no tienen un interés vested.

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La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con las novedades y oportunidades externas e internas. Evite la tentación de microgestionar y hacer valer el control para mitigar este riesgo. En cambio, refuerce su intención estratégica, mejore las conexiones de las personas con la estrategia y fomente una mejor disciplina, canalizando las energías hacia actividades de innovación más productivas.

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