por David Lancefield

Pueden ralentizar el progreso y desperdiciar esfuerzos, pero cuando se gestionan bien, también pueden presentar nuevas oportunidades.

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Imagine que ha desarrollado una estrategia clara y convincente que aborda los desafíos más importantes a los que se enfrenta su organización. ¿Qué podría distraerlo de tal esfuerzo? Bastante, de hecho.

Los acontecimientos externos también pueden provocar entusiasmo ansiedad. Un competidor lanza un nuevo producto con éxito. Un inversor activista desafía su modelo de negocio. Las noticias sobre el estado de la economía, un suceso geopolítico o un desastre sugieren un empeoramiento de las perspectivas. El lanzamiento de una nueva tecnología como IA generativa crea una oleada de interés por cómo desplegarlo.

Las distracciones también provienen del interior de las organizaciones. Exceso de confianza conduce a la inversión en áreas de riesgo. La falta de apoyo se manifiesta como obstáculos durante la implementación. Los fracasos históricos inhiben el compromiso, ya que la gente prefiere las apuestas más seguras. Falta deéxito aumenta la presión para cambiar de rumbo. Microgestión abruma su capacidad de pensar. O una crisis desvía la atención hacia la reconstrucción de la confianza en las partes interesadas.

En el peor de los casos, las distracciones ralentizan el progreso y desperdician el esfuerzo. Pero también pueden convertirse en semillas de oportunidades. Al fin y al cabo, estrategia es «la resolución continua y continua de problemas», como dijo el profesor de la UCLA Richard Rumelt.

Las respuestas precipitadas son comunes, pero rara vez funcionan. Los equipos directivos imponen controles más estrictos en forma de una mayor gobernanza y presentación de informes o centran los esfuerzos dentro de la organización como si pudieran aislarse de los acontecimientos externos. Al hacerlo, reducen la capacidad de la organización para responder a la nueva información que podría mejorar la estrategia. También pueden animar a la gente a rebelde por frustración, por ejemplo, al participar en actividades poco éticas o al decidir dejar la organización.

Así es como los líderes pueden responder a las inevitables distracciones de manera productiva.

Profundice en las distracciones.

Primero, comprenda la naturaleza de las distracciones y sus causas.

Diga la distracción.

Si se da cuenta de que usted o su equipo se distraen, dígalo. Puede resultar obvio, tal vez esté trabajando en proyectos que no están alineados con la estrategia o dedica demasiado tiempo a discutir las implicaciones de un suceso externo con sus colegas. A veces las señales son más sutiles: la gente puede empezar a incumplir los plazos o dejar de presentar nuevas sugerencias.

A continuación, describa la distracción. Pregunte qué es lo que hace su equipo que no esté alineado con la estrategia y considere la importancia de la distracción. Esto etiquetando aumenta la autoconciencia, lo cual es importante hacer antes de explorar las causas y las acciones.

Tenga en cuenta también su energía y estado de ánimo. ¿Le entusiasma la distracción porque cree que mejora la estrategia y crea más valor, a pesar de que no formaba parte del plan? ¿Se siente más relevante y emocionante que en lo que estaba trabajando antes? ¿Se siente agotado ¿y necesita una oportunidad para recargarse y volver a concentrarse? ¿O no está contento con su proyecto, puesto o perspectivas?

Explore lo que le dicen las distracciones.

Una vez que haya descrito las distracciones, averigüe lo que le dicen. Los nuevos eventos, iniciativas o información pueden desafiar lo fundamental suposiciones que apuntalan la estrategia.

Por ejemplo, un cambio sustancial en la confianza de los clientes (hacia, por ejemplo, la sostenibilidad) puede requerir una reevaluación de su cartera de productos, mientras que las noticias sobre un aumento en el coste de las materias primas pueden no conducir a un cambio de estrategia, aunque afecte a la rentabilidad a corto plazo.

Tenga en cuenta las siguientes preguntas al hacer este ejercicio:

• ¿Qué hemos aprendido de esta distracción?
• ¿Qué tan confiable es la información? ¿Cuál es el equilibrio entre los hechos y las conjeturas?
• ¿Cómo cambia esto nuestras hipótesis estratégicas?
• ¿Qué necesitaríamos creer para que esta distracción ayude a nuestra estrategia?
• ¿Qué tendríamos que dejar de hacer para aprovechar esta nueva oportunidad y cuáles son sus méritos relativos? En otras palabras, para disfrutar del sol de una nueva oportunidad, cuánto sombra ¿tendrá un papel en la organización?
• ¿Deberíamos revisar la estrategia? Si es así, ¿cómo?

Comprenda las causas.

Investigar las causas de las distracciones (ya sea que las considere útiles o no) le dirá qué cambiar, si es que hay algo, en la estrategia y la cultura de la organización.

Las distracciones se deben a menudo a la falta de:

• Compromiso de liderazgo: los líderes inseguros o indecisos que cambian continuamente de enfoque animan a los demás a hacer lo mismo.
• Realismo: exceso de confianza, impulsado por el liderazgo defectos o éxitos del pasado, pueden llevar a adentrarse en un territorio inexplorado y arriesgado.
• Participación en el desarrollo estrategia: Una estrategia desarrollada por un grupo pequeño de la alta dirección conduce a una falta de compromiso y abre la puerta a las distracciones.
• Comunicación: El vacío de conciencia y comprensión suele llenarse con actividades que no están alineadas con la estrategia.
• Éxitos: la falta de éxitos reduce la creencia de que la estrategia funcionará y aumenta las posibilidades de que la gente busque alternativas con beneficios aparentemente más altos.
• Derechos de decisión: La desilusión y el aburrimiento pueden deberse a la falta de empoderamiento para tomar decisiones.
• Descansos: concéntrese, especialmente por conducir demasiado a un equipo sin tiempo suficiente para recargarse. Esto se debe a menudo a que los recursos se despliegan de maneras que no coherente con la estrategia.
• Disfrute: la gente pronto encontrará nuevas cosas que hacer si no cree que su trabajo es agradable, satisfactorio o lo estira.

Aplica una mentalidad de curiosidad en lugar de amonestar cuando habla con sus empleados sobre las distracciones. Esto los animará a sentir psicológicamente seguro lo suficiente como para compartir lo que está pasando. Podría decir:

Me he dado cuenta de que le interesa […] o pasar tiempo haciendo […]. Tengo curiosidad por saber qué es lo que le ha llamado la atención. ¿Qué es lo que más le gusta de esto? ¿Cómo cree que mejorará esto nuestra estrategia? Me gustaría que determináramos juntos si vale la pena seguir adelante o alejarnos.

Invite a las personas a compartir si creen que la estrategia es débil, incompleta o poco clara. Por ejemplo, en las primeras semanas de su mandato, un nuevo CEO de una empresa de medios formó un equipo para abrir lagunas en la estrategia cuando se dio cuenta de que no se centraba lo suficiente en las prioridades, empezando por el equipo directivo. El equipo consultó a una amplia gama de personas de la organización antes de recomendar una serie de cambios inmediatos en la estrategia, incluida una reevaluación de necesidades del cliente.

Refuerce su estrategia.

Una vez que tenga una idea de las distracciones a las que se enfrenta y de lo que podría estar causándolas, resista la inclinación a tomar un control más estricto del trabajo de sus empleados y concéntrese en reforzar su estrategia.

Reavive su propósito y actualice su estrategia.

Las distracciones suelen ser una señal de que los empleados han perdido de vista para qué sirve la estrategia. Cree oportunidades para que escuchen a los clientes o ciudadanos a los que su empresa está ahí para atender, reavivando la sensación de propósito. Describa los motivos de cambiar, denunciando los problemas con franqueza y, al mismo tiempo, haciendo hincapié en las oportunidades futuras. Comunique la estrategia de forma amplia y clara, sin dejar lugar a la ambigüedad.

Incorpore los comentarios de los empleados sobre la estrategia para mejorar su claridad y coherencia. Elimine cualquier vacío, inconsistencia o debilidad que reduzca la confianza de la gente en ello. Por lo general, esto implica:

• Reexaminando los mayores desafíos que quiere abordar
• Reducir el número de prioridades
• Centrarse en las necesidades del cliente
• Aclarar la diferenciación de la competencia
• Actualizar el equipo directivo
• Desarrollar capacidades y culturas que respalden mejor la estrategia

Al hacerlo, refuerce los incentivos para que las personas puedan ver una conexión directa entre su contribución y los objetivos estratégicos. Celebre los éxitos de forma alta y coherente para reforzar lo que está «en el mensaje».

Darren Childs, exdirector CEO de UKTV, solía realizar actualizaciones estratégicas trimestrales para toda la empresa en las que decía: «Si no está trabajando en algo que se ajuste a una de nuestras prioridades estratégicas, deténgalo inmediatamente». Esto llevó a la gente a replantearse lo que estaba trabajando y a reevaluar su contribución a la estrategia.

Encienda el motor de la innovación.

Las distracciones a menudo pueden ser una señal de que se está dedicando demasiado a gestionar la actividad principal. Esto deja poco espacio para la eficiencia (mejora del proceso), el mantenimiento (la expansión a nuevos mercados) y la transformación innovación (nuevos modelos de negocio).

Para solucionar este problema, desarrolle un enfoque más sistemático mediante el diseño, las pruebas y la ampliación de nuevas ideas. Despliegue más capital en las actividades de exploración que puedan convertirse en futuras fuentes de crecimiento. Anime a las personas a utilizar una mentalidad de crecimiento y a buscar nuevas formas de aplicar la estrategia como parte de una reinvención continua. De esa forma, la atención y la energía que podrían desviarse hacia distracciones se canalizan de forma más productiva.

Los equipos de liderazgo deberían impulsar esto gastando entre el 20 y el 40% de sus hora sobre actividades de innovación. Los ejecutivos deberían dedicar más tiempo» fuera del edificio» con los clientes y aumentar la movilidad de las personas de dentro y fuera de la organización para desarrollar y compartir nuevas ideas y mitigar el sesgo de confirmación y el pensamiento grupal.

Sea sistemático a la hora de interpretar las señales.

Es fácil sentirse abrumado, especialmente en una organización rica en datos en un entorno que cambia rápidamente. Una nueva idea o suceso puede distraer a la hora de averiguar lo que significa y qué hacer al respecto.

Establezca un marco claro y estructurado para recopilar, analizar y actuar en función de la nueva información, e incluir principales indicadores y previsión en escenarios futuros. Esto se refiere a acontecimientos externos (con clientes, competidores, proveedores, inversores o reguladores) que indican la posibilidad de un cambio en su ventaja competitiva. Lo mismo ocurre con la dinámica dentro de la organización, que indica un cambio en la cohesión y el compromiso de los empleados.

El equipo directivo debe compartir su perspectiva sobre los avances críticos con el resto de la organización para reducir el riesgo de distracciones. También deberían capacitar a sus unidades de negocio para que supervisen las señales, los indicadores y los KPI críticos que les resulten más relevantes y actúen en consecuencia de acuerdo con la estrategia, destacando los cambios importantes que requieren una reevaluación de la estrategia para su grupo o la organización en general.

Incorpore la estrategia en las prácticas diarias.

Las distracciones surgen de una desconexión entre las personas y la estrategia cuando no la entienden ni la sienten. Para reconstruir esta conexión, invite a la gente a reflexionar sobre su sentido individual de propósito. Esto debería implicar diseñar su función de manera que contribuya mejor a la estrategia, por ejemplo, cambiando su enfoque o dándoles mayores responsabilidades en la toma de decisiones.

A continuación, incorpore más disciplina en las rutinas diarias. Estructura reuniones en torno a las prioridades estratégicas. Cree redes de socios responsables (dentro de los equipos, con sus compañeros y en redes más amplias) que puedan escuchar, asesorar y ayudar. Diseñe horarios que tengan suficiente tiempo de descanso para que pueda llegar a su punto máximo a las horas que se adapten a su ritmo.

Nitin Govila, director de ventas y marketing y vicepresidente sénior de Serge Ferrari, tiene un cuaderno a mano para anotar las ideas que se le ocurren y desarrolla marcos para evaluar el potencial de estas ideas. Sonia Brown, vicepresidenta de Visa, dedica un tiempo específico a avanzar en su pensamiento estratégico y reconoce que, por lo demás, su agenda en varias zonas horarias está repleta de reuniones con clientes y personas. También consulta redes de personas que se preocupan por su éxito y no tienen vested.

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La apertura a la experimentación, el aprendizaje y la adaptación es una característica esencial de un proceso estratégico eficaz. Sin embargo, es fácil distraerse con las novedades y oportunidades externas e internas. Evite la tentación de microgestionar y hacer valer el control para mitigar este riesgo. En cambio, refuerce su intención estratégica, mejore las conexiones de las personas con la estrategia y fomente una mayor disciplina, canalizando las energías hacia actividades de innovación más productivas.

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