Con demasiada frecuencia, los programas de desarrollo del liderazgo no tienen en cuenta adecuadamente la cultura, las normas y el sistema en los que trabaja el líder. Se les puede pedir a los líderes que piensen a largo plazo en una cultura que se centra en los resultados inmediatos, o se les puede enseñar a colaborar más allá de los límites de la organización cuando se les recompensa por el trabajo dentro de su propio grupo. Cuando los líderes y los profesionales del desarrollo del liderazgo no reconocen el papel fundamental de 1) la cultura y el contexto organizacional de la empresa y 2) el papel de los líderes más sénior en la configuración de ese contexto, simplifican demasiado y probablemente socaven sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo. El autor comparte cuatro estrategias que Intuit ha utilizado para crear una cultura que refuerce, en lugar de inhibir, el crecimiento positivo de los líderes.

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Taylor, un experimentado gerente de una mediana empresa de tecnología, completó recientemente una formación sobre cómo mantener conversaciones difíciles. Taylor consideró que la formación era valiosa. Aprendió un nuevo modelo, practicó una conversación difícil que necesitaba tener con un compañero y recibió comentarios de otros participantes. Pero Taylor nunca tuvo la conversación. Parecía arriesgado y le preocupaba cómo respondería la persona. Si bien Taylor sabía que esta conversación era importante, su propio gerente rara vez se comunicaba de manera tan directa, ni la mayoría de los líderes de su empresa, que eran reconocidos y ascendidos con regularidad. «Taylor» es una combinación de muchos líderes motivados con los que he trabajado a lo largo de los años a los que se alienta y desarrolla para liderar de formas que no ven modeladas ni recompensadas en su empresa. Tengoescrito anteriormente sobre el poder del uso de las ciencias del comportamiento para aumentar la eficacia de los programas de desarrollo de los empleados. Cuando, después de completar una formación, las personas definen exactamente cuándo van a tomar medidas y planifican para los inevitables obstáculos a los que se enfrentarán, tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos y realizar cambios de comportamiento significativos. Sin embargo, este enfoque en el desarrollo individual no tiene en cuenta otra variable clave en ningún esfuerzo de cambio de comportamiento: el contexto o el entorno en el que trabaja la persona.En casi todos los dominios, el contexto de una persona desempeña un papel importante en la configuración de su comportamiento. El diseño de nuestro entorno afecta a nuestras elecciones y, en consecuencia, a los hábitos. También estamos muy influenciados por las normas y expectativas de otras personas de nuestro entorno. Cuando vemos a otras personas a nuestro alrededorser altruista ohaciendo ejercicio, es más probable que nos comportemos de la misma manera. BJ Fogg, fundador y director del Laboratorio de Diseño del Comportamiento de Stanford, llega a decir: «Solo hay una manera de cambiar radicalmente su comportamiento: cambiar radicalmente su entorno». En el contexto organizacional, los altos directivos desempeñan un papel importante en la creación del entorno. Edgar Schein, considerado el «padre» de la cultura organizacional,señaló que lo que los líderes prestan atención, modelan, enseñan y refuerzan tendrá una influencia significativa en la cultura organizacional. Un líder que pasa todo su tiempo con los líderes que están por encima de él y descuida a su propio equipo envía una señal sobre lo que cree que es importante. Cuando un líder se niega a admitir un error o una debilidad, le dice implícitamente a su equipo que tampoco es seguro para él hacerlo. En el caso de Taylor, su gerente evitó las conversaciones difíciles y directas y marcó la pauta de que conversaciones como esa no son lo suficientemente importantes como para priorizarlas y está bien evitarlas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los programas de desarrollo del liderazgo no tienen en cuenta adecuadamente la cultura, las normas y el sistema en los que trabaja el líder. Se les puede pedir a los líderes que piensen a largo plazo en una cultura que se centra en los resultados inmediatos, o se les puede enseñar a colaborar más allá de los límites de la organización cuando se les recompensa por el trabajo dentro de su propio grupo. Cuando los líderes y los profesionales del desarrollo del liderazgo no reconocen el papel fundamental de 1) la cultura y el contexto organizacional de la empresa y 2) el papel de los líderes más sénior en la configuración de ese contexto, simplifican demasiado y probablemente socaven sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo. En Intuit, hemos dedicado los últimos cinco años a trabajar para crear una cultura que refuerce, en lugar de inhibir, el crecimiento positivo de los líderes. Hemos aprendido nuestra parte a lo largo del camino, incluida la necesidad de modernizar nuestra tecnología de aprendizaje, lo que requirió la participación e inversión significativas por parte de nuestros equipos de recursos humanos y tecnología. También nos han recordado lo difícil que es para nuestros líderes priorizar su desarrollo de forma coherente en un entorno de tiempo limitado y de muchas prioridades contrapuestas. Si bien aún nos queda un largo camino por recorrer, hemos visto comentarios positivos, participación y cambios de comportamiento que sugieren que vamos por buen camino. Espero que nuestras experiencias puedan inspirar a alguien más en un viaje similar. A continuación se muestran cuatro medidas que hemos tomado para garantizar que nuestra cultura apoye y refuerce el desarrollo del liderazgo. ## Defina el liderazgo. Para empezar, los altos directivos tienen que articular con claridad lo que es un gran liderazgo en su empresa y crear un lenguaje compartido en torno a sus expectativas de liderazgo. Para ello, considere preguntas como: – ¿Qué es lo que hacen realmente bien nuestros mejores líderes? – ¿En qué tendrán que ser buenos nuestros líderes en el futuro? – ¿Qué tiene de único o especial la cultura que esperamos que los líderes modelen y refuercen? En Intuit, para nosotros era importante que nuestro lenguaje compartido en torno al liderazgo fuera relevante y aplicable a los líderes de personas de todos los niveles, no solo a nuestros ejecutivos. También queríamos asegurarnos de que fuera «fácil de recordar y recitar», para evitar que fuera demasiado prescriptivo o complejo. En última instancia, centramos nuestra definición en tres capacidades principales: 1) Liderar con una visión clara; 2) Crear una cultura de alto rendimiento; y 3) Impulsar resultados ganadores. El siguiente paso es crear un marco de liderazgo. El nuestro lo llamamos Manual de estrategias de liderazgo e incluye tres comportamientos de apoyo para cada capacidad principal. Muchos de los comportamientos que incluimos, como «formar a las personas para que aceleren el rendimiento», son las mejores prácticas y probablemente sean similares a los comportamientos deseados en muchas otras empresas e industrias. Otros, como «Centrarse en el problema del cliente», reflejan las prioridades y valores únicos de nuestra empresa. Hemos recibido constantemente comentarios de los líderes en el sentido de que codificar estos comportamientos ha sido útil para aclarar sus expectativas y proporcionar un marco para abordar los verdaderos desafíos de liderazgo. ## Liderazgo modelo. Si es un líder sénior, lo más impactante que puede hacer para garantizar que la cultura de su empresa se alinee con sus expectativas de liderazgo es modelar personalmente los comportamientos de liderazgo de su empresa. Como sugiere Schein, sus acciones tendrán una influencia desproporcionada en la configuración de la cultura. Para fomentar esto en Intuit, empezamos desde arriba y nuestros líderes más sénior inician muchas de nuestras iniciativas de desarrollo del liderazgo. Cuando presentamos por primera vez el manual de liderazgo en nuestra conferencia anual de liderazgo, nuestro director ejecutivo Sasan Goodarzi y su personal, junto con nuestro exdirector ejecutivo y entonces presidente ejecutivo Brad Smith, compartieron sus experiencias al practicar los comportamientos del manual de estrategias y las formas en que los comportamientos se manifestaron de manera diferente en función de sus estilos de liderazgo únicos. Nuestros líderes más importantes marcan la pauta para el resto de la organización y sus acciones —mucho más que sus palabras— indican lo que creen que es importante. También tratamos de ayudar a los líderes a crear conciencia de sí mismos sobre si están modelando nuestros comportamientos de liderazgo. Como parte de varios de nuestros programas de desarrollo ejecutivo, los líderes reciben comentarios de sus equipos o del gerente sobre el grado en que están poniendo en práctica nuestro manual de liderazgo. Luego, los líderes crean objetivos de desarrollo en función de estas aportaciones para garantizar que refuerzan y practican estos comportamientos de manera constante. ## Enseñe liderazgo. En el libro Gestión de alto rendimiento, Andy Grove, exdirector ejecutivo de Intel, analiza el concepto de «influencia gerencial», es decir, las medidas que los líderes pueden tomar para aumentar la producción de su organización. Identifica la formación como «una de las acciones más influyentes que puede realizar un gerente». Como parte de nuestros esfuerzos por crear una cultura de desarrollo del liderazgo, estamos capacitando a nuestros líderes para que aprovechen los momentos de liderazgo que se pueden enseñar. Pueden ser oportunidades formales; por ejemplo, diseñamos casi todos nuestros programas de formación para que estén dirigidos, al menos en parte, por el líder y el profesor. Intentamos estructurar estas oportunidades para que el líder enseñe sobre un tema que le apasione y comparta las lecciones de sus propias experiencias y observaciones. La enseñanza también puede tener lugar durante los momentos informales que surgen en las conversaciones diarias del líder, las reuniones individuales y de equipo. Animamos a nuestros líderes a desarrollar una filosofía de liderazgo, lo que el profesor y experto en liderazgo Noel Tichy denomina un «punto de vista que se puede enseñar». Le sugerimos que se haga las siguientes preguntas para desarrollar su propio punto de vista enseñable: – ¿Qué experiencias u observaciones han influido en mi perspectiva sobre el liderazgo? – ¿Qué lecciones importantes he aprendido de mis experiencias? – ¿Cómo puedo codificar o simplificar mis clases en principios o consejos tangibles? En nuestro último año fiscal, el 100% de nuestros EVP y el 88% de nuestros SVP facilitaron una experiencia de aprendizaje. No es sorprendente que la asistencia, la participación y el compromiso de los participantes con los programas de desarrollo del liderazgo hayan sido relativamente altos. En nuestro primer año después de lanzar el manual de estrategias de liderazgo, el 95% de los vicepresidentes asistieron voluntariamente a nuestro primer programa ejecutivo, el laboratorio de liderazgo para vicepresidentes. ## Reconozca y refuerce el liderazgo. Para que sus comportamientos de liderazgo se mantengan, deben reforzarse sistemáticamente a través de sus sistemas y procesos de talento y desempeño. Cuando sus sistemas de rendimiento no están alineados con los comportamientos que promueve,los líderes son mucho menos probables para practicar estos comportamientos de forma coherente. Tenga en cuenta todas las formas formales e informales de contratar, recompensar y reconocer a sus líderes. Cada uno de estos procesos brinda la oportunidad de reforzar la definición de gran liderazgo de su organización. Hemos integrado nuestro manual de liderazgo en nuestros procesos de contratación, incorporación y gestión del rendimiento. Asignamos las preguntas de las entrevistas conductuales a nuestro manual de estrategias para utilizarlas a la hora de contratar líderes. Por ejemplo, para entender nuestro comportamiento de liderazgo de «Defina el éxito e impulse al equipo en torno a él», incluimos la pregunta de la entrevista: Describa una época en la que tuvo que influir en los demás para que avanzaran en una dirección en la que inicialmente se resistían. ¿Qué hizo? Todos los empleados conocen el manual de estrategias durante la orientación para los empleados y todos los nuevos ejecutivos participan en un análisis profundo de un año como parte de nuestra incorporación de ejecutivos. El manual de liderazgo es la rúbrica que utilizamos para tomar decisiones sobre el desempeño y los ascensos, y es la base de los premios al liderazgo de nuestra empresa y de la conferencia anual de liderazgo. Muchas organizaciones tienen líderes como «Taylor»: curiosos, motivados y deseosos de hacer lo correcto para su empresa y su equipo, pero que trabajan en contra de los obstáculos de la organización. Tomar medidas para crear un entorno y una cultura que apoyen y amplifiquen, en lugar de disminuir, su crecimiento y desarrollo como líderes tendrá un gran impacto.