En lugar de maximizar el trabajo en equipo, una nueva investigación sobre lo que distingue a las organizaciones ágiles sugiere que necesitamos talla correcta eso. Esto significa tener en cuenta qué forma y cuánto trabajo en equipo se necesita en cada etapa del proyecto para llevarlo a cabo de manera eficiente y eficaz. Comience por analizar los requisitos de trabajo y decidir qué tipo de trabajo en equipo se necesita en cada etapa del proyecto o si no se necesita ninguno. Entonces averigüe qué debe hacer quién antes de convocar a su equipo. Su principio rector es garantizar que la gente no desperdicie el tiempo. Pregúntese: ¿Quién debería participar, por qué y cuándo? Por último, revise su proceso con regularidad. Si algo no añade valor, elimínelo.
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El trabajo en equipo eficaz nunca ha sido tan importante como lo es hoy en día, ya que las organizaciones se enfrentan a una economía extremadamente volátil con importantes amenazas empresariales. La sabiduría predominante nos hace utilizar el trabajo en equipo en la medida de lo posible para hacer frente a estos desafíos de frente. La teoría es que trabajar en equipo, especialmente con diferentes habilidades y antecedentes, impulsa la innovación, permite la agilidad y conduce a mejores resultados. Sin embargo,nuestras investigaciones recientes sugiere que maximizar el trabajo en equipo a menudo no produce los resultados que esperamos; de hecho, en algunos casos, los socava.
La realidad es que es difícil lograr un trabajo en equipo y una colaboración productivos. Reunir a personas con diversos conocimientos puededetener en lugar de impulsar la innovación, especialmente cuando se responde a una necesidad urgente. Sin mencionar el más grande, tensiones estructurales eso a menudo deja a los miembros del equipo compitiendo por puestos, tomando el poder y ocultando información para proteger su territorio.
Esto no quiere decir que debamos tirar el trabajo en equipo por la ventana del todo. Más bien, creemos que es necesario un cambio de mentalidad sobre la mejor manera de implementarlo para lograr la agilidad y la resiliencia que son vitales para sobrevivir y prosperar más allá de la COVID-19.
En lugar de maximizar el trabajo en equipo,nuestra investigación sobre lo que distingue a las organizaciones ágiles sugiere que necesitamos talla correcta eso. Esto significa tener en cuenta qué forma y cuánto trabajo en equipo se necesita en cada etapa del proyecto para llevarlo a cabo de manera eficiente y eficaz. Ajustar el tamaño del trabajo en equipo requiere seleccionar juiciosamente a las personas adecuadas para que contribuyan, en el momento adecuado.
Si bien este enfoque puede parecer inicialmente contrario a los objetivos de inclusión, consideración y respeto, si se hace bien, puede mejorar esas cosas. Involucrar a otras personas cuando son necesarias, en lugar de hacerlo por defecto, es en realidad más considerado y respetuoso con las muchas personas que sufren una sobrecarga de proyectos y un agotamiento. Ajustar el tamaño no consiste en minimizar la inclusión. Se trata de cambiar el «trabajo en equipo» de unpalabra de moda a un consultorio optimizado que cree conexiones fluidas en toda la empresa.
Creemos que las organizaciones que dominan el tamaño correcto tendrán más posibilidades de éxito en este nuevo entorno empresarial. Las empresas más ágiles lo hacen mediantetres prácticas basadas en la evidencia:
Defina qué tipo de trabajo en equipo debe llevarse a cabo.
Las diferentes etapas del trabajo requieren diferentes tipos de trabajo en equipo. Por ejemplo, completar correctamente las tareas en la fase inicial de producción de una nueva iniciativa implica actividades y requisitos diferentes de los necesarios en la fase final. No existe una definición que sirva para todos los casos de lo que es un «buen trabajo en equipo» en un solo proyecto. Más no siempre es mejor y, a veces, menos o incluso ninguno es lo mejor. Es útil pensar en el trabajo en equipo en cuatro categorías principales:
- A veces el trabajo en equipo no es más que un entregar . En este caso, el trabajo de cada persona es prácticamente independiente, pero en el momento adecuado, una persona necesita pasar información o recursos a otra para completar una tarea. Este tipo de trabajo en equipo se basa en una comunicación y una coordinación claras para ayudar a todos los participantes a entender lo que se necesita y cuándo. Un buen ejemplo es cuando diferentes unidades de negocio de una empresa proporcionan los resultados financieros mensuales al departamento de finanzas corporativas, que luego los consolida en un informe financiero mensual para el equipo ejecutivo y los miembros del consejo de administración.
- Otros proyectos requieren trabajo sincronizado. Esto ocurre cuando dos o más equipos distintos (o colaboradores individuales) realizan la misma rutina, pero deben mantener la coordinación de su trabajo para lograr un resultado exitoso. Un ejemplo es un equipo de ventas regional. Cada miembro busca, cierra y gestiona sus propios clientes mediante el mismo proceso. Si bien cada persona trabaja de forma independiente, la suma del trabajo de todos determina el éxito del equipo regional
- En algunos casos, un proyecto requiere trabajo coordinado. Las personas desempeñan funciones independientes que se afectan unas a otras. Un ejemplo son los heroicos equipos de cuidados intensivos que gestionan la crisis de la COVID-19. Estos equipos están formados por diferentes especialistas (médicos, farmacéuticos, dietistas, terapeutas respiratorios y enfermeros), cada uno de los cuales desempeña sus propias tareas claramente definidas para lograr un resultado en equipo.
- Por último, algunos proyectos requieren realmente trabajo interdependiente, que es la forma más compleja de trabajo en equipo. Un ejemplo es lanzar un nuevo producto o innovación al mercado. Personas con diferentes habilidades se unen para resolver un nuevo problema. La estructura del equipo suele ser flexible y tiende a adoptar una forma más concreta a medida que se resuelve el problema. Por lo tanto, las personas tienen que ajustar sus funciones y responsabilidades sobre la marcha para abordar situaciones impredecibles y comunicarse en ellas. Un ejemplo es un equipo con el que hablamos en Scripps Research. Se encargó a los miembros que evaluaran si su programa, centrado en el desarrollo de dispositivos de detección de la salud, podría rediseñarse para detectar casos de COVID-19. A diferencia de los otros equipos de Scripps, que utilizan manuales de estrategias bien definidos y tienen funciones limitadas, este nuevo proyecto requería reunir a un grupo de personas que llevaran muchos sombreros y que colaboraran según fuera necesario.
A veces, el trabajo de un equipo cabe fácilmente en una categoría. Pero la mayoría de las veces, especialmente para los equipos que participan en el trabajo de conocimiento, la innovación y el reposicionamiento de su empresa, esto no es cierto. Lo que significa «buen trabajo en equipo» puede cambiar de un proyecto a otro e incluso dentro de los proyectos a medida que evolucionan.
En vista de ello, los líderes de una organización pueden utilizar las categorías anteriores para ayudar a desarrollar una comprensión compartida del tipo de trabajo en equipo que hay que realizar y cuándo, incluyendo exactamente quién necesita colaborar, en qué configuración y por qué. Esta práctica obliga a quienes reparten tareas a pensar en el trabajo en equipo como algo más allá de «trabajar juntos». En cambio, les pide que contextualicen lo que significa un buen trabajo en equipo en una situación determinada.
Simplifique y, después, simplifique un poco más.
Ajustar el tamaño del trabajo en equipo es un ejercicio de sencillez. Para resolver los problemas y superar los desafíos empresariales, los líderes tienen que lograr un equilibrio entre involucrar a aquellos cuya contribución es vital y eliminar audazmente a las personas y los procesos que empantanan el trabajo. Esto requiere distinguir lo que debe considerarse trabajo individual de lo que requiere un esfuerzo de equipo. Para algunos, esto podría significar anular esa reunión de actualización en lugar de un correo electrónico o asignar el problema a dos personas que puedan resolverlo en lugar de dividirlo entre los seis miembros del equipo.
Una estrategia de simplificación que hemos visto funcionar bien consiste en que los líderes pidan a una persona que vaya lo más lejos posible recopilando información y creando planes o borradores de materiales al principio del proyecto. La razón de este enfoque se basa en la idea de que es más eficaz que una persona cree un borrador que los demás puedan revisar que que varias personas traten de crear un borrador juntas. A medida que el proyecto evoluciona, el líder y el miembro asignado del equipo deciden si se necesitan las aportaciones de los demás y cuándo, y planifican cuidadosamente lo que van a pedir y cómo gestionar los comentarios que reciben.
Sin embargo, al igual que no hay una sola forma de definir el «buen trabajo en equipo», no existe una estrategia de talle único para simplificarlo. La estrategia que ofrecemos arriba funciona cuando una persona puede elaborar un plan inicial por sí sola, como suele ocurrir con una entrega o un trabajo sincronizado. Esta estrategia funciona peor cuando se necesitan diferentes tipos de experiencia desde el principio, como en el caso del trabajo interdependiente.
La clave para definir la mejor estrategia para un equipo determinado consiste en tomar unas cuantas medidas estructuradas:
- Analice los requisitos laborales en términos de las cuatro categorías anteriores para determinar qué tipo de trabajo en equipo se necesita o si no se necesita ninguno.
- Decida qué debe hacer y quién antes de convocar a su equipo. Su principio rector es garantizar que la gente no desperdicie el tiempo. Pregúntese: ¿Quién debería participar, por qué y cuándo?
- Revise su proceso con regularidad. Si algo no añade valor, elimínelo. Por ejemplo, si tres personas están trabajando en una tarea que una o dos pueden realizar con la misma facilidad, reduzca el número de miembros del equipo involucrados. Si una reunión está programada para una hora pero todo se cubre en 30 minutos, finalice la reunión. Si tiene la autoridad para tomar una decisión, solicite la opinión de las partes interesadas necesarias, en lugar de esperar a que todo el grupo intervenga.
Dé permiso a la gente para decir «no».
Hoy, estamos experimentando cambios tan rápidos que los líderes no pueden garantizar personalmente que cada instancia de trabajo en equipo sea del tamaño adecuado. Por eso los empleados deben entender de manera similar cómo aplicar el enfoque. Iniciar el cambio de comportamiento necesario entre los miembros del equipo puede requerir una comunicación clara, simple e incluso impactante para captar la atención de la gente y provocar un replanteamiento.
¿Cómo pueden empezar los líderes?
- Inicie el proceso dando a los miembros del equipo permiso explícito para decir «no» al trabajo en equipo cuando consideren que eso añade complejidad, confusión o ineficiencia innecesarias.
- Los líderes deberían desafiarse continuamente a sí mismos y a sus equipos a considerar detenidamente cuánto y qué tipo de trabajo en equipo se necesita para el desempeño eficaz de la tarea en cuestión y cómo esto puede cambiar en las diferentes etapas del trabajo. Recuerde que cada persona de un equipo debe desempeñar una función clara, valiosa y necesaria. Si hay espacio en un equipo para que la gente sea perezosa y no contribuya, entonces hay demasiadas personas en el equipo y debería reducirse el número.
- Refuerce y consolide la importancia de ajustar el tamaño mencionando y analizando ejemplos reales de cómo decir «no» al trabajo en equipo ha ayudado al equipo a lograr un rendimiento más ágil y eficaz. Esto ayudará a los miembros del equipo a desarrollar una comprensión más consciente y juiciosa del trabajo en equipo y de cómo se puede aplicar.
En un momento en el que ya nos enfrentamos a importantes desafíos, añadir aún más requisitos de cambio puede parecer poco oportuno y desacertado. Pero lograr la agilidad y la resiliencia que su empresa necesita para recuperarse depende de evitar las disfunciones e ineficiencias que el trabajo en equipo conlleva con frecuencia. Saber cómo dimensionar correctamente el trabajo en equipo y empezar a enseñarlo ahora es imprescindible para su éxito y su capacidad de prepararse para lo que venga después.