No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

La cultura de algunas empresas se caracteriza por la desconfianza y la paranoia, lo que lleva a una serie de […]

No deje que el cinismo socave su lugar de trabajo

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La cultura de algunas empresas se caracteriza por la desconfianza y la paranoia, lo que lleva a una serie de resultados negativos: bajo rendimiento, agotamiento, rotación y trampas. Las personas que se preocupan por el comportamiento de los demás difunden chismes y son propensas a apuñalar por la espalda. Eso saca a relucir lo peor de sus colegas, lo que lleva a las sospechas y la desconfianza de los cínicos a convertirse en profecías autocumplidas. La buena noticia es que el cinismo tiene antídotos, según el autor, que comparte los resultados de las investigaciones —los suyos y los de otros— para ayudar a los líderes a entender cómo las personas caen en la «trampa del cinismo», cómo las políticas y prácticas de sus organizaciones pueden empujarlas a caer en ella y qué pueden hacer para escapar de ella. Las tácticas incluyen redirigir la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza y asegurarse de que todos los directivos, no solo los que están en la cúspide, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

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Resumen de la idea

El problema

Demasiadas organizaciones se caracterizan por el cinismo (la creencia de que las demás son egoístas, codiciosas y deshonestas), lo que predice una serie de resultados negativos en el trabajo, como el bajo rendimiento, la rotación, las trampas y la sofocación de la innovación.

Por qué ocurre

Nuestra atracción natural hacia la negatividad y la idea de que los cínicos son más inteligentes que los no cínicos permiten que el cinismo se autoperpetúe. Las políticas y prácticas organizacionales pueden reforzar aún más una cultura de desconfianza.

Cómo arreglarlo

Puede reducir el cinismo en su organización desarrollando políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y asegurándose de que todos los líderes, no solo los que están en la cúspide, modelen comportamientos de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones.

Un puesto vacante de CEO en Microsoft debería ser el santo grial para los ejecutivos de la industria de la tecnología, pero no fue así en 2014. El crecimiento de la empresa se había estancado. Al perder las primeras oportunidades en teléfonos inteligentes y otras nuevas tecnologías, Microsoft había perdido cuota de mercado a manos de Apple, Google y Amazon y se había ganado la reputación de crujir y fuera de contacto, un barco gigante que se tambaleaba en la dirección equivocada. La periodista de Bloomberg Dina Bass enumeró esas desventajas en un artículo titulado sin rodeos «Por qué no quiere ser CEO de Microsoft». Cinco días después, Satya Nadella tomó el mando. Los fracasos de Microsoft se debieron a un problema más profundo: una cultura sumida en la desconfianza, la competencia y el tribalismo, que acabó con la moral y sofocó la innovación. En su libro de 2017, Pulse Actualizar, Nadella describió una ilustración del organigrama de Microsoft realizada por el diseñador Manu Cornet que mostraba las divisiones de la empresa en un enfrentamiento, con círculos que representaban silos rígidos apuntándose con armas unas a otras. La caricatura pretendía ser divertida, pero los problemas que destacaba no lo eran. Tampoco son raros. Innumerables organizaciones se han visto invadidas por el cinismo, la creencia de que otras personas son egoístas, codiciosas y deshonestas. Dan Chiaburu, de Texas A&M, y sus coautores han descubierto que el cinismo predice un[un montón de resultados negativos](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879113000973?via%3Dihub) en el trabajo, incluyendo el bajo rendimiento, el agotamiento, la rotación y las trampas. El cinismo también se extiende rápidamente. Las personas con una visión sombría de las acciones de los demás cotillean y son propensas a apuñalar por la espalda, un comportamiento que saca a relucir lo peor de sus colegas y hace que las sospechas y la desconfianza de los cínicos se conviertan en profecías autocumplidas. Afortunadamente, puede tomar medidas para evitar esa situación. Décadas de investigación —la mía y la de otros— ofrecen información sobre cómo las personas caen en el _trampa del cinismo,_ cómo las políticas y prácticas de una organización pueden ser responsables y qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a evitarlo. ## La trampa del cinismo Cuando miramos el mundo desde una perspectiva cínica, la gente parece que se preocupa por sí misma, los actos de bondad esconden motivos ocultos y confiar en los demás lo convierte en un imbécil. Esa forma de pensar es comprensible en la era de WeWork y Theranos. Pero demasiado cinismo puede resultar tóxico en todos los niveles. Individualmente, los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y corren un mayor riesgo de padecer enfermedades cardíacas que los no cínicos. Y Microsoft es solo un ejemplo de lo perjudicial que puede resultar el cinismo para las organizaciones y la vida laboral. A pesar de sus nefastas consecuencias, el cinismo parece ir en aumento. En 1972, el 45% de los estadounidenses creía que «se puede confiar en la mayoría de las personas», según la Encuesta social general. En 2018, esa acción había caído a alrededor del 30%. En la edición de 2022 del barómetro anual de confianza de Edelman, casi el 60% de las personas de 27 países dijeron que lo que hacían por defecto es desconfiar de los demás. Y la gente no se muestra escéptica únicamente con respecto a las personas: durante el mismo período, la confianza en los líderes políticos, las instituciones y las empresas también se desplomó. ¿Por qué está tan extendido el cinismo, a pesar de que nos perjudica tanto? Algunas razones son culturales. En los países y estados con una corrupción y una desigualdad desenfrenadas, el cinismo se afianza más rápidamente. Las profesiones también tienen incentivos culturales: los periodistas triunfan descubriendo mentiras y, a menudo, a los fundadores de empresas emergentes se les incentiva a exagerar, lo que contribuye significativamente a la desconfianza. El cinismo también aprovecha los errores de la forma en que la gente piensa y siente. Entendiendo tres de sus conductores: _mala sintonía, ataques preventivos,_ y el _ilusión de genio cínico_—puede tomar medidas para erradicarlo de su organización. Los cínicos ganan menos dinero a lo largo de sus vidas, tienen más probabilidades de sufrir depresión y corren un mayor riesgo de padecer enfermedades cardíacas que los no cínicos. ### Mala sintonía. La mayor amenaza para los seres humanos son otras personas, que pueden hacer trampa, robar y aprovecharse de nuestra confianza. La respuesta de la naturaleza a estas amenazas sociales es equiparnos con una concha de armadillo psicológica, lo que los científicos denominan «detección de tramposos». Desde pequeños estamos atentos a las señales de que alguien esté intentando detenernos. La detección de tramposos nos ayuda a distinguir entre los malos actores (como ladrones y estafadores) y los buenos, pero también puede hacer que asumamos que las personas son malas y que nos centremos en sus peores cualidades. Los psicólogos lo llaman «asimetría positivo-negativa», pero llamémoslo mala sintonía. Un proverbio ruso dice que «una gota de alquitrán estropea un barril de miel». Nuestros juicios sociales pueden funcionar de la misma manera. En lo que ahora se considera[un par de estudios clásicos](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/ejsp.2420220503), los investigadores John Skowronski y Donal Carlston hablaron a la gente sobre alguien que actuó moralmente (ayudando a desconocidos), inmoralmente (haciendo trampa en los impuestos) o una combinación de ambas. La gente juzgaba a los actores inmorales más rápido de lo que elogiaba a los morales y consideraba que las personas que actuaban de ambas maneras estaban contaminadas moralmente. En otras palabras, imaginamos una versión de otras que es mucho peor que la gente de carne y hueso que hay ahí fuera. Y cuando interactuamos con esa versión y no con su verdadero yo, nuestras respuestas pueden causar daño y difundir aún más el cinismo. ### Ataques preventivos. Los cínicos suelen actuar como si la mejor defensa fuera un buen ataque. En una investigación reciente de mi laboratorio descubrimos que las personas cínicas —las que no están de acuerdo con afirmaciones como «La mayoría de las personas son buenas en general» — son[menos dispuesto](https://drive.google.com/file/d/1zmHHTiR4WDm-BjHA-zXlhEvOHm-vWg5K/view) donar tiempo o dinero para ayudar a los demás. Otro[estudio](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S002210311630600X?via%3Dihub), dirigida por Malia Mason en la Universidad de Columbia, revela que las personas que consideran deshonestas a los demás tienen más probabilidades de negociar ellas mismas de manera deshonesta. Los ataques preventivos pueden parecer inteligentes, pero perjudican a todos los involucrados. La gente responde con amabilidad y toma represalias contra la crueldad, lo que significa que las acciones de los cínicos sacan a relucir lo peor de los demás. En una encuesta de 2020, los psicólogos exploraron esas profecías autocumplidas preguntando a las personas sobre sus interacciones sociales una vez al día durante una semana. Descubrieron que un cínico tiende a actuar de manera irrespetuosa con sus amigos y colegas, lo que aumenta la falta de respeto de los demás por el cínico. Y en[un estudio destacado](https://psycnet.apa.org/record/1971-02325-001) los psicólogos Harold Kelley y Anthony Stahelski pidieron a parejas de personas que jugaran a un juego en el que pudieran cooperar o hacer trampa. Como los cínicos esperaban que sus parejas hicieran trampa, tenían más probabilidades de empezar el juego haciendo trampa. En las rondas posteriores, las parejas de los cínicos tenían menos probabilidades de confiar y más probabilidades de hacer trampa, lo que los investigadores denominan «asimilación conductual». ### La ilusión del genio cínico. Los autoproclamados cínicos suelen ver su cinismo como una sabiduría ganada con tanto esfuerzo y consideran ingenuo a cualquiera que no la comparta. En[dirigido por una investigación](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0146167218783195) de Olga Stavrova, de la Universidad de Tilburg, el 70% de los participantes dijeron que creían que los cínicos son generalmente más inteligentes que los no cínicos, a pesar de que los primeros no obtienen tan buenos resultados en las pruebas cognitivas y no son «socialmente inteligentes». En[otro estudio](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1948550609360261) Nancy Carter y J. Mark Weber, de la Universidad de Toronto en Mississauga, realizaron simulacros de entrevistas de trabajo en las que pedían a la mitad de los candidatos que mintieran y a la otra mitad que dijeran la verdad. Los participantes vieron los vídeos de las entrevistas y adivinaron quién mentía y, aunque el 85% de los participantes creía que los cínicos están mejor preparados para detectar a los mentirosos, las personas que se autoidentificaron como cínicas fueron en realidad menos precisas en sus conjeturas. Aunque acusen a los demás de confiar ciegamente, parece que los propios cínicos _desconfianza._ Al ver a todos a través de la misma lente oscura, no se dan cuenta de las señales que distinguen a los cooperadores de los tramposos. Sin embargo, mientras la gente siga creyendo que el cinismo es inteligente, los cínicos serán recompensados. ## Cómo las políticas y las prácticas fomentan el cinismo No es solo la psicología humana lo que lleva a los empleados a la desconfianza. Es muy posible que las políticas y prácticas de su empresa se basen en el cinismo y también lo refuercen, como ocurrió en Microsoft. El predecesor de Nadella, Steve Ballmer, tomó decisiones y creó políticas que generaron desconfianza y una competencia corrosiva. Dos de las estrategias de Ballmer (el liderazgo de suma cero y la sobregestión) son comunes en muchas organizaciones. ### Liderazgo de suma cero. Ballmer implementó la «clasificación de pilas», mediante la cual los mejores jugadores de cada equipo cosechaban recompensas mientras los rezagados eran advertidos o despedidos. La clasificación en pilas tiene como objetivo aprovechar la competitividad «natural» de las personas, pero también hace que los empleados vean su lugar de trabajo como un juego de suma cero. En un 2012 Vanity Fair artículo Kurt Eichenwald expuso los efectos de la política: «Se recompensaba al personal no solo por hacerlo bien, sino también por asegurarse de que sus colegas fracasaban. Como resultado, la empresa se vio consumida por una serie interminable de peleas internas a puñaladas. Las posibles empresas que rompían el mercado, como la tecnología de libros electrónicos y teléfonos inteligentes, murieron, se descarrilaron o se retrasaron en medio de disputas y juegos de poder». Pocas organizaciones utilizan la clasificación de pilas hoy en día, pero muchas siguen promoviendo una «cultura de genialidad» que valora a la estrella creativa solitaria que se le ocurren nuevas ideas. Esa cultura alienta a las personas a eclipsar a sus colegas, lo que genera una competencia malsana. Cuando los trabajadores se enfrentan unos contra otros, tienen pocos motivos para contribuir a las ideas colectivas y es más probable que oculten el conocimiento a sus compañeros, lo que daña las relaciones y acaba con la innovación. Un equipo de investigación dirigido por Elizabeth Canning, profesora de la Universidad Estatal de Washington,[encontrado](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/31502926/) eso Fortuna 500 empresas con una cultura de genialidad tienen niveles más bajos de confianza de los empleados y reciben peores valoraciones en Glassdoor. Las personas en las que depositamos fe tienen más probabilidades de dar un paso adelante, lo que demuestra lo que los economistas llaman «confianza ganada». ### Administración excesiva. En El estilo HP, David Packard cuenta una historia de los inicios de su carrera en GE, cuando la empresa encerraba y vigilaba de cerca las piezas del ordenador para evitar robos. «Ante esta evidente muestra de desconfianza», escribe Packard, «los empleados se propusieron demostrar que estaba justificado y se fueron con herramientas o piezas siempre que pudieron». Los líderes que no confían en sus empleados tienen más probabilidades de restringirlos, presionarlos y vigilarlos para garantizar que hacen lo mínimo y evitar que eludan y hagan trampa, y los empleados leen esa desconfianza alto y claro. Ellos, a su vez, confían menos en sus organizaciones, se sienten menos motivados y están, irónicamente, _más_ probablemente juegue con el sistema. La pandemia ha hecho que sea más difícil pasar el ratón sobre los escritorios de las personas, pero las empresas ahora utilizan una variedad distópica de herramientas que les permiten, por ejemplo, monitorear las pulsaciones de las teclas y las pantallas de los trabajadores. En respuesta, las tiendas en línea han vendido miles de «agitadores de ratones», que hacen que los usuarios parezcan estar trabajando. (Una reseña de Amazon sobre uno de esos productos dice: «Si su jefe es un idiota sin valor de microgestión que no se da cuenta de que la presencia no equivale a la productividad, este es el dispositivo. Si es uno de esos jefes que leen esta crítica… no le gusta a nadie».) Cuando los empleadores obligan a los trabajadores a hacer al menos lo mínimo, aumentan las probabilidades de que los trabajadores lo hagan _solo_ eso, y la moral se ve perjudicada en el proceso. En diciembre de 2021, EY publicó nuevos datos sobre los empleados que habían dejado sus trabajos durante la primera parte de la Gran Renuncia. Muchos de ellos dijeron que no sentían que los líderes de la empresa se preocuparan por ellos ni confiaran en ellos. ## Escapar de la trampa del cinismo Este panorama puede ser sombrío: la desconfianza y la competencia parecen llevarnos por una calle de sentido único hacia el fracaso. Afortunadamente, existen estrategias claras que pueden ayudar a las organizaciones a invertir el rumbo. Inyectar «anticinismo» en la suya requiere implementar dos enfoques: primero, desarrollar políticas y procesos que redirijan la cultura organizacional hacia la colaboración y la confianza. En segundo lugar, asegúrese de que todos los líderes, no solo los que están en la cúspide, den ejemplo de conductas de confianza y combatan el cinismo en sus interacciones. ### Redirigir la cultura. En su libro, Nadella comentó sobre el organigrama de Microsoft de dibujos animados: «La caricatura me molestó mucho. Pero lo que más me molestó fue que nuestra gente simplemente lo aceptó». Él y la directora de personal de Microsoft, Kathleen Hogan, introdujeron políticas destinadas a deshacer los cínicos hábitos de la empresa, incluida una[reestructuración](https://www.businessinsider.com/microsoft-hr-chief-kathleen-hogan-company-culture-change-satya-nadella-2019-8) del sistema de reseñas e incentivos de Microsoft. Ya no se elevaría a los empleados por eclipsar a sus compañeros ni se les castigaría si sus compañeros sobresalieran. En cambio, se les revisaba y recompensaba por su comportamiento colaborativo, por ejemplo, la forma en que se presentaban ante los demás y creaban cosas juntos. Ese cambio alentó a los trabajadores a reducir sus defensas y a compartir sus conocimientos, habilidades y perspectivas libremente. Esta «interdependencia de tareas», en la que el éxito individual se basa en los logros de los demás, aumenta la confianza entre los empleados y aumenta las posibilidades de confianza y éxito en equipo. ![](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/08/R2205D_GREENBERG_A.jpg) _La fotógrafa Jill Greenberg se siente atraída por las expresiones y la inteligencia que se encuentran a menudo en sus retratos de monos y simios, que a veces parecen juzgar a sus primos humanos._ Nadella adoptó un enfoque similar al de la competencia de Microsoft. En un movimiento que habría sido impensable el año anterior, subió al escenario para un discurso de apertura del sector y sacó un iPhone equipado por primera vez con Office, Outlook y otros productos de Microsoft. Al mostrar cómo Microsoft y Apple podían complementarse, Nadella no solo redujo su rivalidad, sino que también benefició a los consumidores. «La asociación se ve con demasiada frecuencia como un juego de suma cero», escribió en su libro. Tanto dentro como fuera de Microsoft, Nadella buscó soluciones en las que todos ganaran para hacer crecer el pastel, aprovechando los instintos de colaboración de las personas en lugar de su egoísmo. Cuando vemos el mundo como una suma cero, se reduce, al igual que nuestras asociaciones. El anticinismo puede parecer ingenuo, pero resulta ser la estrategia más acertada a largo plazo. ### Confianza modelo. Nadella animó a los empleados a aprender y a correr más riesgos creativos, como en los enormes hackatones, carreras de programación colaborativa en las que los grupos trabajaban en un juego de ideas nuevas para todos. Esas ideas ayudaron a Microsoft a ir más allá del software y pasar a la tecnología de nube e IA. Hacerlas realidad también requirió relajar las riendas burocráticas y un acto de fe por parte de los líderes de la empresa. Las personas en las que depositamos fe tienen más probabilidades de dar un paso adelante, lo que demuestra lo que los economistas llaman «confianza ganada». En uno[estudio](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167268103001720?via%3Dihub) Gerardo Guerra y Daniel John Zizzo pidieron a la gente que jugara un juego: los fideicomisarios enviaban dinero a los fideicomisarios y el dinero se multiplicaba. Los fideicomisarios pueden elegir cuánto devolverle al fideicomisario con la mayor cantidad de dinero. En[otro estudio](https://link.springer.com/article/10.1007/s11238-007-9043-5) Guerra, Zizzo y Michael Bacharach pidieron a los fideicomisarios que adivinaran de antemano qué harían los fideicomisarios con el dinero. Los fideicomisarios a los que se les informó de las altas expectativas de los fideicomisarios tenían más probabilidades de devolverles el dinero. Si las creencias cínicas pueden convertirse en autocumplidas, las esperanzadoras también pueden hacerlo, como muestran este estudio y muchos otros. Demostrar fe en las personas es una manera fácil para que los líderes reduzcan la desconfianza y la paranoia en sus organizaciones. Dele a las personas espacio para que tomen sus propias decisiones. Cuando se cultiva la confianza, los equipos sobresalen. Las investigaciones sobre profesores, trabajadores minoristas y personal del ejército revelan que quienes se sienten confiables experimentan una mayor autoestima y conexión con los supervisores y, en última instancia, también obtienen mejores resultados. ![](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/08/R2205D_GREENBERG_B.jpg) _© Jill Greenberg, cortesía de la Galería ClamPart, Nueva York_ Nordstrom se toma la idea en serio. El «manual del empleado» de la empresa es una sola tarjeta, que dice en parte: «Fije sus metas personales y profesionales altas. Confiamos mucho en su capacidad para lograrlos, por eso nuestro manual del empleado es muy sencillo. Solo tenemos una regla: utilice el buen juicio en todas las situaciones». Los empleados de Nordstrom reciben apoyo (pueden acudir a Recursos Humanos o a los gerentes en cualquier momento), pero también se les confía explícitamente, lo cual no es la norma en el sector minorista. El resultado es una fuerza laboral famosa por su satisfacción, que en 2017 convirtió a Nordstrom en la única tienda de ropa en Fortuna de las 100 mejores empresas para empleados. Una lección importante es que cuando confíe en la gente, hágalo en voz alta: hágales saber que cree en ellos. Será más probable que se vean a sí mismos de manera positiva a través de sus ojos y quieran estar a la altura de esa imagen. En Microsoft, las prácticas anticínicas, como crear resultados que no sean de suma cero y dar a los trabajadores espacio y confianza para crear, han dado sus frutos. Bajo la dirección de Nadella, la capitalización bursátil de la empresa se disparó debido a su ágil transición a la computación en la nube, la inteligencia artificial y otras nuevas fronteras, innovaciones alimentadas por una cultura que se centra en la colaboración, la empatía y la comunidad. ## Enseñe anticinismo Redirigir la cultura de una empresa y modelar la confianza pueden empezar a desatar los nudos que crea el cinismo. Pero también tiene que cambiar la forma en que los líderes de todos los niveles interactúan con los empleados. ¿La buena noticia? El anticinismo se puede enseñar. En 2020, colaboré con la Academia de Ingeniería de SAP y Mentora para crear un programa multidisciplinario de formación en liderazgo, que hemos compartido con más de 100 directivos de todo el mundo. La academia de SAP es conocida por enseñar habilidades técnicas, pero había enseñado menos habilidades interpersonales, como la empatía y el anticinismo. Desafiamos a los directivos a pensar que esas prácticas son tan importantes y fáciles de aprender como cualquier tipo de código. Uno de los pilares del programa es generar confianza. Los líderes aprenden sobre los peligros del cinismo y aprenden estrategias prácticas para combatirlo. Les mostramos que la mejor manera de inspirar confianza en los empleados es demostrarlo primero. Los resultados han sido notables. Los directivos de nuestro programa vieron aumentar su Net Promoter Score en términos de confianza en el liderazgo (un índice fundamental de la forma en que los ven los subordinados directos) en más de un 10%. Las personas se convierten en quienes creemos que son, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y ser generosos con nuestra buena voluntad. Esa estadística nos animó, al igual que las historias que escuchamos de los directivos participantes. Una de ellas, Alejandra, había experimentado un ascenso meteórico en SAP Brasil. En 14 meses pasó de ser una colaboradora individual a dirigir un equipo de 22 personas, muchas de las cuales llevaban más tiempo en la empresa que ella. Su ascenso generó cierto resentimiento y Alejandra sintió la necesidad de demostrar su valía gestionando el grupo con precisión. Rápidamente se agotó, al igual que su equipo. Tras una sesión de anticinismo, Alejandra se reunió con un nuevo miembro del equipo, una persona ambiciosa y talentosa que quería más independencia, pero temía fracasar. Antes de nuestra sesión, Alejandra habría observado a esta persona de cerca, pero esta vez tomó un rumbo diferente. «Sé que puede hacerlo», dijo, «y si confía en mí, debe confiar en mi juicio». Seis meses después, esa empleada se postuló para puestos de liderazgo ella misma. He aquí un principio clave de este trabajo y del anticinismo en general: las personas se moldean según sus situaciones y, como líderes, usted es una parte esencial de la situación para sus empleados. Si desconfía de ellos, microgestiona y monitorea, se resentirán con usted, eludirán la responsabilidad y, finalmente, se dirigirán a la salida. Pero si demuestra fe en ellos, tratarán de estar a la altura. Las personas se convierten en quienes creemos que son, así que debemos ser conscientes de nuestras suposiciones y ser generosos con nuestra buena voluntad. Puede marcar una diferencia mayor de lo que imaginamos. La confianza es solo un componente del liderazgo anticínico. Los líderes también deberían examinar los factores estructurales de su lugar de trabajo: ¿son sus valores corporativos un mero escaparate o los cumple de manera concreta? ¿Los salarios, las bonificaciones y las prestaciones se determinan de manera justa y transparente? Si no se cumplen esas condiciones, ninguna conversación amable derrotará al cinismo. Microsoft y Nordstrom demuestran la importancia de las políticas corporativas que se centran en la colaboración y la apertura; la historia de Alejandra nos muestra cómo los líderes individuales pueden promover esas ideas. Los líderes que utilizan ambos enfoques están bien preparados para combatir la trampa del cinismo y cosechar los beneficios para ellos, sus empleados y sus organizaciones. 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