La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones y tópicos. Pero las aspiraciones no son una estrategia, y ese modo de comunicación deja a los empleados en la oscuridad. La estrategia es un conjunto de decisiones difíciles de revertir y explicar cuáles son esas decisiones y por qué se tomaron es la estrategia que debe ser la comunicación.
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La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones o tópicos que suenan bien. Por ejemplo, una importante multinacional europea dijo lo siguiente en su informe anual: «Los elementos clave de nuestra estrategia son seguir centrándonos en ofrecer la excelencia operativa, aprovechar las ventajas de nuestro modelo integrado, reforzar nuestro liderazgo tecnológico y realizar inversiones inteligentes y disciplinadas». De manera similar, un operador global estadounidense declaró que: «Nuestra estrategia se basa en cuatro pilares: ganar con nuestros clientes, liderar con nuestra cultura, ampliar nuestra red y maximizar nuestro rendimiento». Pero estas grandes demandas no orientan a los empleados sobre las instrucciones de su empresa. No es de extrañar que los empleados de muchas empresas afirmen conocer o entender poco la estrategia de su organización. Un estudio académico reciente informó de que incluso en empresas de alto rendimiento con estrategias claramente articuladas,solo el 29% de sus empleados sabían cuál era la estrategia de su empresa. Del mismo modo, en una encuesta que realicé en cinco empresas europeas en 2019, solo el 35% de los empleados afirmaron conocer la estrategia de su empresa y menos del 20% dijeron que entendían por qué seguían la estrategia que se les había comunicado. La estrategia no son aspiraciones, objetivos o ilusiones. Es un conjunto de decisiones difíciles de revertir y explicar cuáles son estas decisiones y por qué se tomaron es la estrategia que debe ser la comunicación. Un buen ejemplo lo ofrece la nueva estrategia adoptada en respuesta a la disrupción digital de principios de la década de 2000 por DPG Media Group, la principal empresa de medios de comunicación de Bélgica y los Países Bajos. En ese momento, el mercado de los periódicos y otros medios de comunicación impresos y de radiodifusión tradicionales estaba siendo abrumado por gigantes digitales como Google y Facebook, y los clientes y los anunciantes estaban optando en masa por la oferta digital. La historia de portada de El economista en agosto de 2006, titulado«¿Quién mató el periódico? ,» era representativo del estado de ánimo de la época. En ese contexto, el entonces CEO y ahora presidente del Grupo, Christian Van Thillo, organizó un fuera de juego con sus 10 principales directivos y editores para desarrollar la nueva estrategia de la empresa. Según Van Thillo, el punto de partida de la estrategia es decidir primero en qué negocio está o debe estar la empresa,una observación que también hizo el profesor Derek Abel hace más de 40 años. Por lo tanto, era fundamental que DPG Media decidiera si quería seguir en el periodismo profesional o dejar el negocio por completo. Según Van Thillo, esto significaba responder a la pregunta: «¿Hay futuro para el periodismo profesional de alta calidad? ¿Creemos que en la era digital, la gente seguirá queriendo informarse, entretenerse e inspirarse con profesional ¿o el mercado se está decantando por el periodismo ciudadano, los blogs y las personas influyentes?» El equipo respondió afirmativamente a esta pregunta, lo que inmediatamente puso a DPG Media en el camino de centrar e invertir sus recursos en el periodismo profesional y de reinventarlo para la era digital, en lugar de abandonarlo, como hacían muchos de sus competidores en ese momento. Según Van Thillo, esta fue la decisión más importante que tomó la empresa en toda su historia. En ese momento, representaba una apuesta enorme. Desde entonces, siempre utiliza esta decisión como punto de partida para explicar por qué existe la empresa y por qué toma las decisiones estratégicas que los empleados ven que toma todos los días. Una vez que se tomó la decisión de centrarse en el periodismo profesional, se planteó la pregunta: «¿qué tenemos que hacer para triunfar en el periodismo profesional en estos tiempos digitales?» La respuesta fue que el tamaño importará mucho. Según Van Thillo: > «Nunca antes habíamos hablado de la talla porque antes competíamos con la competencia local. Ahora, de repente, teníamos que competir con Google y Facebook. Por lo tanto, teníamos que ser lo suficientemente grandes para que los anunciantes y los consumidores nos tuvieran en cuenta, como hicieron con Google y Facebook. Eso implicaba que teníamos que ser el líder indiscutible de la multimedia local para que la gente pensara en hacer negocios con Google y Facebook y luego con nosotros». La necesidad de tamaño llevó a DPG Media a elegir otras dos opciones clave. En primer lugar, en qué países competir. Dados sus recursos limitados, no podría triunfar en demasiados mercados. Y dado su tamaño, tenía que evitar los grandes mercados en los que operaban gigantes como Google. Por lo tanto, decidieron centrarse solo en dos mercados geográficos, Bélgica y los Países Bajos. En segundo lugar, decidieron realizar adquisiciones para crecer rápidamente hasta alcanzar un tamaño crítico. Era, de nuevo, algo nuevo para la empresa. Tradicionalmente, crecían de forma orgánica, mientras que ahora las adquisiciones se convertían en una necesidad para ellos. Pero dado su énfasis en el periodismo de calidad, en el que se espera que los consumidores paguen un precio de suscripción para acceder a este periodismo, sus objetivos de adquisición eran las compañías de medios de comunicación que dependían más de la suscripción que de la publicidad para obtener ingresos. Según Van Thillo, «Si el posible objetivo de adquisición dependiera de la publicidad para obtener ingresos, yo me marcharía». La necesidad de tamaño y el enfoque en los ingresos por suscripciones llevaron a la empresa a tomar otra opción: centrarse en las marcas líderes del mercado (o marcas poderosas, como las llaman) y desinvertir en marcas rezagadas o venderlas. Las marcas que permanecieron en la cartera se reinventaron para la era digital (los periódicos y las revistas se transformaron en medios de comunicación, la televisión desarrolló el streaming, la radio creó podcasts) y se crearon nuevos servicios en línea que complementaban el negocio de los medios de comunicación, como plataformas de empleo y coches. Cada vez que tenía que tomar la decisión de ofrecer un nuevo producto o no, la tomaba preguntándome si la incorporación del nuevo producto apoyaría la nueva misión de la empresa, que era convertirse en la campeona multimedia local en los países en los que quería competir. La última elección que había que tomar era cómo hacer todo esto. La empresa optó por operar con dos modelos de negocio. Para sus marcas premium, se dirigieron a clientes adinerados y les ofrecieron contenido sin publicidad mediante un modelo de suscripción. Para sus marcas de mercado masivo, optaron por un modelo freemium que se basaba principalmente en los ingresos por publicidad. Además, eligieron adoptaruna estrategia de doble transformación: seguir aumentando su tamaño realizando únicamente adquisiciones que pudieran afectar a su poder de mercado en el mercado local, a la vez que reinventaban el núcleo de la era digital y desarrollaban nuevos servicios digitales. Las decisiones difíciles de revertir que tuvo que tomar DPG Media giraron en torno a tres cuestiones: ¿por qué existimos, qué hacemos y cómo lo hacemos? Puede que no sea una lista exhaustiva de las decisiones que hay que tomar, pero tomar estas tres contribuirá en gran medida a definir la estrategia de la organización. El verdadero problema al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones no es si tienen que tomar tres, cuatro o cinco decisiones, sino cómo hacer que sus altos directivos tomen cualquier decisión. El mayor error estratégico que cometen las organizaciones no es que pierdan una o dos opciones en la toma de decisiones, sino que no toman ninguna decisión,algo a lo que Michael Porter aludió hace mucho tiempo. Para que cualquier organización tenga éxito, primero debe tomar las difíciles decisiones que requiere la estrategia y, despuéscomunicar estas opciones a los empleados de forma eficaz. Lamentablemente, si nos guiamos por lo que las empresas comunican en sus informes anuales o por lo que dicen los directores ejecutivos en las conferencias de la empresa, la mayor parte de la comunicación se centra en los objetivos y aspiraciones de la organización más que en sus elecciones. Este modo de comunicación deja a los empleados en la oscuridad y limita su conexión emocional con la organización. Un poco más de esfuerzo para mejorar nuestra comunicación o estrategia puede generar importantes beneficios en la forma en que los empleados ejecutan nuestra estrategia.