por Constantinos C. Markides

Resumen

Pero las aspiraciones no son estrategia, y ese modo de comunicación deja a los empleados a oscuras. La estrategia es un conjunto de elecciones difíciles de revertir y explicar cuáles son estas elecciones y por qué se tomaron es lo que debería ser la comunicación de la estrategia

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La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones o tópicos que suenan bien. Por ejemplo, una importante multinacional europea tenía lo siguiente que decir en su informe anual: «Los elementos clave de nuestra estrategia son seguir centrándonos en ofrecer excelencia operativa, aprovechar las ventajas de nuestro modelo integrado, reforzar nuestro liderazgo tecnológico y realizar inversiones inteligentes y disciplinadas .» De manera similar, un operador global de EE. UU. declaró que: «Nuestra estrategia se basa en cuatro pilares: ganar con nuestros clientes, liderar con nuestra cultura, expandir nuestra red y maximizar nuestro rendimiento».

Pero estas grandes afirmaciones no orientan a los empleados en la dirección de su empresa. No es de extrañar que los empleados de muchas empresas afirmen tener poco conocimiento o comprensión de la estrategia de su organización. Un estudio académico reciente informó que incluso en empresas de alto rendimiento con estrategias claramente articuladas, solo el 29% de sus empleados sabían cuál era la estrategia de su empresa. Del mismo modo, en una encuesta que realicé en cinco empresas europeas en 2019, solo el 35% de los empleados afirmó conocer la estrategia de su empresa y menos del 20% dijo que entendía por qué seguían la estrategia que se les había comunicado.

La estrategia no son aspiraciones, objetivos o ilusiones. Es un conjunto de elecciones difíciles de revertir y explicar cuáles son estas elecciones y por qué se tomaron es la estrategia de comunicación. Un buen ejemplo lo ofrece la nueva estrategia adoptada en respuesta a la disrupción digital de principios de la década de 2000 por DPG Media Group, la principal empresa de medios de Bélgica y los Países Bajos. En ese momento, el mercado de los periódicos y otros medios de comunicación impresos y de radiodifusión tradicionales estaba siendo abrumado por gigantes digitales como Google y Facebook, y tanto los clientes como los anunciantes pasaban a las ofertas digitales en masa. La historia de portada de El economista en agosto de 2006, titulado «¿Quién mató al periódico? ,» era representativo del estado de ánimo en ese momento.

En ese contexto, el entonces CEO y ahora presidente del Grupo, Christian Van Thillo, organizó un fuera de juego con sus 10 mejores directores y editores para desarrollar la nueva estrategia de la empresa. Según Van Thillo, el punto de partida de la estrategia es decidir primero en qué negocio está o debería estar la empresa, una observación también planteada por el profesor Derek Abel hace más de 40 años. Por lo tanto, era esencial que DPG Media decidiera si quería seguir en el periodismo profesional o dejar el negocio por completo.

Según Van Thillo, esto significaba responder a la pregunta: «¿Hay un futuro para el periodismo profesional de alta calidad? ¿Creemos que en la era digital, la gente seguirá queriendo estar informada, entretenida e inspirada por profesional medios de comunicación o ¿el mercado se está moviendo hacia el periodismo ciudadano, los blogs y las personas influyentes?» El equipo respondió afirmativamente a esta pregunta, lo que inmediatamente puso a DPG Media en el camino de centrarse e invertir sus recursos en el periodismo profesional y reinventarlo para la era digital en lugar de salir de ella, como hacían muchos de sus competidores en ese momento.

Según Van Thillo, esta fue la decisión más importante que la empresa había tomado en toda su historia. En ese momento, representaba una gran apuesta. Desde entonces, siempre utiliza esta decisión como punto de partida para explicar por qué la empresa existe y por qué toma las decisiones estratégicas que los empleados la ven tomar todos los días.

Una vez que se tomó la decisión de centrarse en el periodismo profesional, la pregunta que surgió fue: «¿qué tenemos que hacer para tener éxito en el periodismo profesional en estos tiempos digitales?» La respuesta fue que el tamaño importará mucho. Según Van Thillo:

«Nunca antes habíamos hablado del tamaño porque antes competíamos con la competencia local. Ahora, de repente, tuvimos que competir con Google y Facebook. Por lo tanto, teníamos que ser lo suficientemente grandes para que tanto los anunciantes como los consumidores nos tuvieran en mente, como hicieron con Google y Facebook. Eso implicaba que teníamos que ser el líder indiscutible multimedia local, para que la gente piense en hacer negocios con Google y Facebook y luego con nosotros».

La necesidad del tamaño llevó a los medios de DPG a otras dos opciones clave. Primero, en qué países competir. Dados sus recursos limitados, no podría ser grande en demasiados mercados. Y dado su tamaño, tenía que evitar los grandes mercados en los que operaran gigantes como Google. Por lo tanto, decidieron centrarse solo en dos mercados geográficos, Bélgica y los Países Bajos. En segundo lugar, decidieron participar en adquisiciones para crecer rápidamente a un tamaño crítico. Esto era, de nuevo, algo nuevo para la empresa. Tradicionalmente crecían orgánicamente, mientras que ahora las adquisiciones se convertían en una necesidad para ellos. Pero dado su énfasis en el periodismo de calidad, en el que se esperaría que los consumidores pagaran un precio de suscripción para acceder a este periodismo, sus objetivos de adquisición eran las empresas de medios de comunicación que dependían más de la suscripción que de la publicidad para obtener ingresos. Según Van Thillo, «Si el objetivo de adquisición potencial dependiera de la publicidad para obtener ingresos, me marcharía».

La necesidad de tamaño y el enfoque en los ingresos por suscripción llevaron a la empresa a otra opción: centrarse en las marcas líderes del mercado (o marcas poderosas, como las llaman) y desinvertir en marcas rezagadas o venderlas. Las marcas que permanecieron en la cartera se reinventaron para la era digital — los periódicos y revistas se transformaron en medios de comunicación, la televisión desarrolló streaming, la radio creó podcasts y los nuevos servicios en línea que eran complementarios al negocio de los medios, como las plataformas para el trabajo y los coches, eran construido. Cada vez que tenía que tomar una decisión sobre si ofrecer un nuevo producto o no, la elección la tomaba preguntándome si la adición del nuevo producto apoyaría la nueva misión de la empresa, que era convertirse en la campeona local y multimedia en los países que eligiera para competir.

La última decisión que había que tomar era cómo hacer todo esto. La empresa optó por operar con dos modelos de negocio. Para sus marcas premium, se dirigían a clientes adinerados y les ofrecían contenido sin anuncios en un modelo de suscripción. Para sus marcas de mercado masivo, optaron por un modelo freemium que se basaba principalmente en los ingresos por publicidad. Además, eligieron adoptar una estrategia de transformación dual: seguir ampliando su tamaño realizando solo adquisiciones que tuvieran el potencial de afectar a su poder de mercado en el mercado local, al tiempo que reinventaban el núcleo para la era digital y desarrollaban nuevos servicios digitales.

Las decisiones difíciles de revertir que tuvo que tomar DPG Media giraron en torno a tres cuestiones: ¿por qué existimos, qué hacemos y cómo lo hacemos? Puede que no sea una lista exhaustiva de elecciones que hay que tomar, pero hacer estas tres contribuirá en gran medida a definir la estrategia de la organización. El verdadero problema al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones no es si necesitan tomar tres, cuatro o cinco elecciones, sino cómo hacer que sus altos directivos tomen cualquier decisión. El mayor error estratégico que cometen las organizaciones no es que se salten una o dos opciones en la toma de decisiones; es que no toman decisiones en absoluto, algo a lo que Michael Porter aludió hace mucho tiempo.

Para que cualquier organización tenga éxito, primero debe tomar las decisiones difíciles que requiere la estrategia y luego comunique estas opciones a los empleados de manera eficaz. Desafortunadamente, si nos guiamos por lo que las empresas comunican en sus informes anuales o por lo que dicen los directores generales en las conferencias de la empresa, la mayor parte de la comunicación se centra en los objetivos y aspiraciones de la organización más que en sus elecciones. Este modo de comunicación deja a los empleados a oscuras y limita su conexión emocional con su organización. Un poco más de esfuerzo para mejorar nuestra comunicación de la estrategia puede generar importantes beneficios en la forma en que los empleados ejecutan nuestra estrategia.