Aprende el sencillo pero eficaz arte del liderazgo sin tonterías.
«Es un líder nato». Frases como ésta ejemplifican todo lo que falla en nuestra concepción moderna del liderazgo. A pesar de lo que diga la sabiduría convencional, no existen rasgos de personalidad específicos que deban tener todos los líderes. No hay ningún talento o aptitud particular que muestren siempre al principio de sus carreras. Y no hay universidades especiales a las que tengas que asistir para convertirte en un líder.
Al igual que cualquier otra habilidad, el liderazgo es un músculo que puede fortalecerse con la práctica constante. Combina esa práctica con un poco de teoría de gestión, y estarás en el camino de convertirte en un líder. Como verás en el resumen que sigue, la filosofía que subyace al liderazgo eficaz no implica gilipolleces, trucos ni juegos mentales, sino unos cuantos principios básicos que cualquiera puede aprovechar para dirigir eficazmente un equipo. Quién sabe, después de terminar este resumen, puede que te des cuenta de que has sido un líder todo este tiempo sin ni siquiera saberlo.
En este resumen, descubrirás
- qué es la regla 40/70 de Colin Powell;
- cómo decidió Jack Welsh, Consejero Delegado de General Electric, a qué empleados tenía que despedir; y
- por qué la diversidad ayuda a impulsar equipos altamente eficaces.
Los líderes son personas que capitanean su barco y a las personas que hay en él de un lugar a otro.
Independientemente del contexto, ser nombrado para un puesto de liderazgo puede ser desalentador. Tanto si te acaban de pedir que entrenes a un equipo de la liga infantil como si te han ascendido a un puesto ejecutivo en tu empresa, el liderazgo tiene muchas formas y tamaños. Pero no importa lo grande que sea el equipo de personas que dirijas -o lo mucho que esté en juego-, los retos que se esconden tras el liderazgo siguen siendo los mismos.
Los retos que se esconden tras el liderazgo siguen siendo los mismos.
De hecho, el mayor reto de ser líder es, bueno, liderar. Eso significa conducir un barco lleno de gente hasta su destino, por muy agitadas que se pongan las aguas tras tu partida. Por suerte, hay dos preguntas que pueden ayudarte a guiarte en el viaje.
La primera es: ¿Dónde os encontráis tú y tu organización en este momento? ¿A qué retos os enfrentáis actualmente?
Para averiguarlo, lo mejor que puedes hacer como líder es escuchar, y las mejores personas a las que escuchar son los empleados de primera línea, los que están de cara al cliente. Al fin y al cabo, ellos conocen directamente los problemas que experimentan tus clientes. Ya sean cajeros, vendedores o agentes de atención al cliente, sus puntos de vista serán infinitamente más valiosos que los de cualquier costoso consultor externo que venga a diagnosticar los males de tu organización.
La mejor forma de mejorar es escuchar.
Hay varias formas de recopilar esta información; puedes probar métodos anónimos como una encuesta en línea, por ejemplo. Pero si quieres ser eficaz, necesitas un enfoque más íntimo, como las «reuniones de pizza» de BBC Radio 1, en las que personas de toda la empresa se reúnen para comer pizza gratis y compartir opiniones sobre los problemas de la empresa.
Ahora que sabes dónde está tu empresa, estás preparado para plantearte la segunda pregunta: ¿Adónde quieres ir? Llegados a este punto, no te quedes atascado en vagas declaraciones de misión o en la elaboración de una «visión»: son enfoques de liderazgo que hacen perder el tiempo y son una mierda.
Toma como ejemplo la derrota de la selección inglesa de rugby durante la primera ronda de la Copa del Mundo de Rugby de 2015. Tras esta desastrosa derrota, contrataron a un nuevo seleccionador: Eddie Jones. Jones se planteó las dos cuestiones del liderazgo. Sabía dónde se encontraba su equipo: avergonzado y derrotado. ¿Y adónde quería ir el equipo? Querían ganar la próxima Copa del Mundo en 2019. En lugar de lamentarse, Jones puso inmediatamente al equipo a trabajar para alcanzar ese objetivo.
Y así de fácil. Sin consultores, sin visiones, sin declaraciones de misión y sin tonterías. Sólo liderar.
El liderazgo consiste en ejecutar, tomar decisiones y no tener miedo a cometer errores.
Ahora que sabes dónde estás y adónde quieres ir, es hora de averiguar cómo vas a navegar por los mares agitados entre los puntos inicial y final de tu viaje. Pero el liderazgo consiste en hacer, no en hablar. Así que evita interminables horas de reuniones inútiles en las que se discutan distintas estrategias. Como capitán, no vas a predecir el tiempo basándote en complejas ciencias ambientales; eso puedes dejárselo a los meteorólogos. Tu trabajo consiste en navegar el barco, es decir, hacer que las cosas se hagan.
Ahora bien, limitarse a ejecutar las decisiones suele ser más fácil de lo que parece; decidir entre distintos cursos de acción puede ser una tarea desalentadora, sobre todo cuando el riesgo de fracaso es alto. Entonces, ¿cómo saber qué decisión es la correcta?
La verdad es que sólo se puede valorar si una decisión es correcta o incorrecta después de tomarla y ejecutar la acción resultante. De hecho, sólo hay una decisión claramente errónea a la hora de tomar una decisión: no tomarla en absoluto.Así que si pasar a la acción es en sí mismo el único camino a seguir, emplea una herramienta útil que dará a tus decisiones una mayor probabilidad de éxito: la regla 40/70, creada por el ex Secretario de Estado estadounidense Colin Powell. Básicamente consiste en lo siguiente: sólo debes ejecutar una decisión si estás seguro de que tiene un 40% de posibilidades de éxito. Pero en cuanto sientas que las posibilidades de éxito son del 70 por ciento, sabrás que has pasado demasiado tiempo rumiándola. Una toma de decisiones eficaz significa golpear mientras el hierro está caliente. Sopesar las opciones está muy bien, pero sólo hasta cierto punto. Al fin y al cabo, una mala decisión como líder no te afectará sólo a ti, sino a todos los demás individuos que te acompañan en este viaje del que eres capitán.
En definitiva, los líderes cometen errores. Pero mientras el 51% de las decisiones que tomes conduzcan a buenos resultados, llevarás ventaja. Es más, aunque el 49 por ciento de las decisiones que tomes sean malas, las lecciones que aprenderás de ellas con el tiempo disminuirán la probabilidad de que repitas malas decisiones en el futuro.
Cambiar la cultura de una organización capacita a las personas para tomar decisiones por sí mismas.
«La cultura se come la estrategia para desayunar». – Peter Drucker, pionero consultor de gestión
El aspecto cultural de cualquier organización es extremadamente importante, ya que define la forma en que los miembros del equipo actúan como individuos y en grupo. Pero aunque muchas empresas definen sus culturas empresariales con elaboradas declaraciones de misión y listas de «valores», éstas no tienen necesariamente nada que ver con la forma en que una empresa funciona en realidad.
Para que tu organización evite los efectos negativos de la globalización, es necesario que la cultura de la empresa se defina de forma clara y precisa.
Para que tu organización evite este destino, tendrás que fomentar un cambio cultural con acciones, no con palabras, y la mejor forma de hacerlo es dando ejemplo. Esto es crucial, porque la cultura que quieres crear es una en la que la toma de decisiones prospere en todos los niveles de tu organización, y si tú, como líder, eres una persona de acción, es probable que todos los demás sigan tu ejemplo.
Pero a menudo es más fácil decirlo que hacerlo. La cultura, en muchos sentidos, es como el hormigón. Aunque el hormigón es fácil de moldear cuando está húmedo, una vez que fragua es imposible manipularlo. Si la cultura de tu organización está plagada de elementos malsanos, como rivalidades mezquinas y jerarquías descendentes en las que nadie se siente capacitado para tomar decisiones, tendrás que destrozar el hormigón y empezar de nuevo. Y esa acción decisiva es la primera de muchas que inspirarán a otros para que empiecen a tomar también en sus manos la toma de decisiones.
Una forma de romper el hormigón de una cultura empresarial malsana es modificar el entorno físico en el que trabaja tu gente. Esto puede ser tan sencillo como cambiar el lugar donde se reúnen tus equipos o celebrar las reuniones en sofás, en lugar de alrededor de una mesa. Incluso la simple modificación de la distribución de los asientos en tu lugar de trabajo puede tener un efecto poderoso, sobre todo si eliminas los despachos esquineros y otros signos de jerarquía.
Estos cambios físicos pueden ser muy útiles para mejorar la cultura empresarial.
Estos cambios físicos pueden parecer triviales, pero son imprescindibles para sacudirse los malos hábitos que se han desarrollado en la cultura de una empresa. Seguro que no bastan para transformar tu empresa de la noche a la mañana, pero crearán el espacio necesario para que puedas implantar una cultura empresarial nueva y mejorada.
Eso es precisamente lo que ha ocurrido en el pasado.
Esto es precisamente lo que ocurrió cuando el autor se convirtió en director general de una gran empresa. Tras destrozar el hormigón, lanzó una nueva iniciativa cultural basada en una palabra: «abierto». Ya no se exigía a los gerentes que dieran el visto bueno al trabajo, sino que se les redefinió como mentores que dirigían con el ejemplo, no con el rango. Se suprimieron los departamentos, así como los planes de asientos que indicaban el rango o el cargo. En su lugar, los equipos se hicieron flexibles y trabajaban cerca de aquellos con los que compartían tareas.
Detrás de cada gran líder hay una legión de seguidores ambiciosos pero fiables.
Aunque adoptar una cultura organizativa abierta puede ser la mejor forma de alcanzar tus objetivos como líder, cualquier cambio cultural será menos eficaz si no cuentas con las personas adecuadas en tu equipo. Por eso es necesario abordar el tema tabú de apartar de tu equipo a las personas que se interponen en el camino del éxito de tu organización.
Por suerte, el ex-CEO de GE Jack Welsh planteó dos preguntas que te ayudarán a determinar quién te está frenando: En primer lugar, ¿encaja un empleado en la cultura de tu organización? Y segundo, ¿ofrece resultados? Si la respuesta a ambas preguntas es afirmativa, es evidente que esa persona encaja perfectamente. Y está igualmente claro que hay que dejar marchar a los que no se adaptan a tu cultura y no consiguen resultados.
Pero, ¿qué ocurre con los empleados que no se adaptan a tu cultura y no consiguen resultados?
¿Pero qué pasa con los empleados que entienden la cultura de tu empresa pero no cumplen? A estas personas hay que conservarlas, ya que la cultura es primordial, pero hay que asignarles un tutor para que puedan mejorar su rendimiento.
Pero ¿qué ocurre con los empleados que entienden la cultura de tu empresa pero no cumplen?
Sin embargo, es más complicado saber qué hacer con los que rinden pero no encajan en la cultura que intentas establecer. Innumerables líderes se han preocupado por casos como éste, pero Welsh, que tiene décadas de experiencia, cree que estos empleados en realidad restringen el crecimiento de las culturas dentro de sus equipos y obstaculizan sus organizaciones a largo plazo. Por ello, recomienda que se les deje marchar.
¿Pero qué pasa con la incorporación de nuevos miembros al consejo? La respuesta breve es que la diversidad siempre gana. Necesitarás una mezcla de profesionales fiables e inconformistas imprevisibles. Piensa en un equipo de fútbol, con sus defensas fiables y sus creadores de juego inconformistas. Si todo el equipo jugara a la defensiva todo el tiempo, tendrían muchas menos posibilidades de llegar a alguna parte.
Sin duda, la diversidad siempre gana.
Claro, los equipos homogéneos de personas fiables son más fáciles de dirigir, pero también es menos probable que asuman la responsabilidad y tomen decisiones rápidas. Por el contrario, los miembros de un equipo ambicioso y ecléctico ayudan a crear un grupo que prospera en la toma de decisiones radicales.
Pero la importancia de la diversidad también va más allá de los tipos de personalidad. Según un informe McKinsey de 2015, las empresas públicas con mayor diversidad étnica y racial en sus equipos son más rentables que sus competidoras. De hecho, la cuarta parte de las empresas públicas con mayor diversidad tenían un 35 por ciento más de probabilidades de ganar más que la media del sector.
Los equipos multiculturales también son importantes.
Los equipos multiculturales significan que todo el mundo tiene algo especial que aportar, lo que sin duda ayudará a tu organización -y a tu cultura- a prosperar.
Los mejores líderes irradian energía y resistencia, que transmiten a todo su equipo.
«Cae siete veces, levántate ocho» – Proverbio chino
En muchos sentidos, liderar es como escalar una colina. Como líder, tu trabajo consiste en convencer a tu equipo de que merece la pena escalar una colina; luego, una vez alcanzada la cima, tienes que ser capaz de señalar otra colina en la distancia que el equipo escalará a continuación. Por el camino, algunos miembros del equipo pueden tropezar y caer de bruces contra el suelo, pero tu trabajo como líder es hacer que se pongan de pie de nuevo.
Para ello, tienes que ser capaz de convencer a tu equipo de que merece la pena escalar la colina.
A medida que atraviesas los picos y las depresiones del viaje, los tiempos se pondrán difíciles. Pero cuando esto ocurre, es más crucial que nunca que un líder siga irradiando el tipo de energía y resistencia que inspirará a los que le siguen.
Después de todo, si das mal ejemplo, los demás también lo seguirán. Digamos, por ejemplo, que después de un día terrible, te sientas en tu escritorio y pones la cabeza entre las manos. Cuando tu equipo te vea en ese estado de angustia, no les incentivará en modo alguno a seguir trabajando duro. En otras palabras, si apareces angustiado, ellos se sentirán angustiados.
Ahora bien, en la mayoría de los casos, irradiar una actitud positiva será igual de influyente. Pero las actitudes de los demás también pueden tener un gran efecto, y basta con la mala actitud de un miembro del equipo para desmotivar y drenar la energía de todo un equipo.
Imagina esta situación:
La actitud de un miembro del equipo puede tener un gran efecto.
Imagina esta situación: tú y tu equipo estáis trabajando hasta tarde para preparar un importante lanzamiento a la mañana siguiente, pero los niveles de energía están cayendo rápidamente. Entonces, un miembro del equipo -llamémosle Ryan- empieza a quejarse por tener que trabajar hasta tan tarde, y la moral del resto del equipo se desploma.
Es en esos momentos en los que todo el equipo se siente mal.
Es en momentos como éste cuando la sabiduría de Jack Welsh se hace tan evidente. Cuando la mierda está a punto de golpear el ventilador y los plazos se acercan rápidamente, es cuando se muestran tus verdaderos colores, independientemente de si eres un líder o un seguidor. Puede que Ryan haga un buen trabajo la mayor parte del tiempo, pero su actitud malsana no encaja con la cultura que intentas desarrollar, y su comportamiento drenará la energía del resto de tu equipo.
Incluso el más roto de los equipos puede revivir con un liderazgo adecuado.
El mundo de hoy es un mundo de constantes perturbaciones. Industrias enteras están desapareciendo, y antiguos gigantes corporativos están siendo sustituidos por competidores innovadores. Pero aunque muchas empresas han sido víctimas de los cambios transformadores que se están produciendo a nuestro alrededor, algunas han capeado el temporal y han salido victoriosas.
Estas historias de éxito dependen de una buena gestión del cambio, en la que nuevos gerentes llegan a empresas en crisis e intentan cambiar las cosas. El autor cuenta con más de diez años de experiencia en este campo y ha identificado una serie de estrategias que los líderes pueden emplear cuando intentan arreglar empresas en quiebra.
La primera tarea que debe llevar a cabo cualquier directivo de cambio es la gestión del cambio.
La primera tarea que debe emprender cualquier líder del cambio es realizar una sencilla prueba de recepción. El lenguaje corporal y la apariencia pueden revelar mucho sobre las personas, incluidas las emociones internas que intentan mantener ocultas. Así que los líderes del cambio deben observar atentamente a los miembros de su nuevo equipo para calibrar con precisión su situación. ¿Mantienen contacto visual mientras mantienen una conversación? ¿Se preocupan por su aspecto? En conjunto, estas impresiones sobre los individuos probablemente te dirán mucho sobre la empresa en su conjunto.
Pero la prueba de recepción no es una prueba de confianza.
Pero la prueba de recepción debe su nombre a lo que quizá sea el mayor de los engaños: un área de recepción desordenada y desordenada. Cuando las organizaciones se acostumbran a la mediocridad, una recepción profesional suele ser lo primero que desaparece. Y limpiar esa zona y hacerla cosméticamente atractiva puede ayudar a los miembros del equipo a sentirse rápidamente un poco más orgullosos de su lugar de trabajo.
La siguiente faceta de arreglar un área de recepción desordenada puede ser una buena idea.
El siguiente aspecto para arreglar los negocios rotos es identificar a cinco aliados con los que puedas unir fuerzas. Debe tratarse de una mezcla de personas que ya conozcan la organización y de personas ajenas a ella con experiencia en la gestión del cambio. Junto con este nuevo equipo central, puedes definir objetivos organizativos a corto y largo plazo. Una vez hecho esto, actuarán como evangelizadores del cambio que esperas introducir en la empresa, asegurándose de que todo el mundo es consciente de hacia dónde se dirige todo.
Pero quizás lo más importante de todo es que el cambio se produzca en el seno de la empresa.
Pero quizá lo más importante sea que para ser un líder del cambio con éxito hay que prepararse para plantar cara a largo plazo. Nada que merezca la pena es fácil, y hacer resurgir de sus cenizas a una empresa quebrada no es una excepción. Como dice el refrán, Roma no se construyó en un día. Reconstruir organizaciones no es diferente. Así que aguanta, mantente resiliente y asegúrate de seguir irradiando liderazgo para que tus nuevos seguidores sigan inspirados.
Conclusiones
El mensaje clave de estos resúmenes:
El liderazgo sin tonterías consiste en simplificar las cosas. Desecha tus declaraciones de misión y listas de «valores», y ve al meollo del liderazgo: liderar. En otras palabras, tu trabajo consiste en llevar a tu gente del punto A al punto B. Tu equipo y tú os encontraréis con obstáculos en el camino, pero tu trabajo como líder es mantener a tu equipo en marcha, pase lo que pase. Una vez que hayas aprendido a aprovechar el poder del liderazgo sin tonterías, serás capaz incluso de sacar a la organización más quebrada del valle de las sombras de la muerte y conducirla hacia un mañana más brillante.
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables:
Consejos Accionables.
No olvides dedicar tiempo al tiempo de inactividad.
No importa dónde te encuentres en tu búsqueda de un mejor liderazgo: el tiempo de inactividad es imprescindible. Incluso los líderes con más energía necesitan tomarse descansos regulares para evitar el agotamiento. Al fin y al cabo, si los líderes no pueden llevar una vida equilibrada, ¿cómo van a dirigir a un equipo de personas? El agotamiento no te ayudará en nada a dar energía a tu equipo.
Un modo de pensar que puedes utilizar para asegurarte de que siempre dedicas tiempo suficiente a ti mismo es tratarte como el miembro más importante de tu equipo. Claro que no hay «i» en equipo, pero tampoco hay equipo sin líder. Así que no tengas miedo de ser egoísta a veces. No eres bueno para tu equipo si no eres bueno contigo mismo.
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Qué leer a continuación: Buenas personas, malos gerentes, de Samuel A. Culbert
Ahora que ya sabes cómo capitanear con éxito el barco de tu organización aprovechando los principios del liderazgo sin tonterías, es hora de entrar en materia. Aunque parte de lo que se explica en este resumen es la importancia de cambiar la cultura de tu equipo y algunas formas de hacerlo, lo cierto es que se han escrito libros enteros exclusivamente sobre ese tema.
A decir verdad, cambiar la cultura de una organización puede ser una de las mejores formas de garantizar el éxito futuro. Por el contrario, una cultura malsana, en la que la autopreservación triunfa sobre el espíritu de equipo, es perjudicial para la productividad, la motivación y el bienestar de los empleados. Para un análisis en profundidad de la importancia del cambio cultural en el lugar de trabajo y de cómo puede lograrse, consulta nuestro resumen de Buena gente, malos gerentes, de Samuel A. Culbert.