Las interrupciones en la cadena de suministro causadas por la pandemia, los desastres naturales, la guerra y las tensiones geopolíticas han puesto en duda la viabilidad de las cadenas de suministro mundiales justo a tiempo. Pero en lugar de abandonarlos, las empresas deberían rediseñarlos. Este artículo ofrece un método para hacer precisamente eso.
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Cuando Toyota creó inicialmente el enfoque justo a tiempo (JIT) para los inventarios, sus fábricas y las de sus proveedores estaban ubicadas cerca unas de otras. Su proximidad eliminó las «pérdidas», como el tiempo de tránsito y el exceso de inventario, y mejoró la colaboración en todos los niveles. A lo largo de las décadas, las empresas ampliaron el concepto de JIT a las cadenas de suministro mundiales. Aun así, el sistema siguió funcionando, gracias a la estabilidad de las condiciones comerciales y a las capacidades logísticas en todo el mundo, lo que hizo que la entrega de los artículos fuera muy fiable y predecible. Ahora, las turbulencias y la incertidumbre derivadas de la pandemia de la COVID-19, las perturbaciones relacionadas con el clima, las tensiones geopolíticas entre los Estados Unidos y China y la guerra entre Rusia y Ucrania han puesto en tela de juicio la sensatez de seguir operando fábricas justo a tiempo que dependan de las cadenas de suministro mundiales. Estas interrupciones están tentando a las empresas a dejar de lado el JIT y volver a sistemas «por si acaso» que mantienen una gran cantidad de inventario en varios lugares de la cadena de suministro mundial para garantizar la continuidad del negocio. Eso sería un error. El JIT sigue siendo el sistema de producción más eficiente. Especialmente con la subida de los tipos de interés, tirarlo a la basura y añadir inventario a voluntad o no significaría perjudicar el rendimiento sin mejorar necesariamente la resiliencia. Una mejor opción es adoptar una forma modificada de JIT, algo que están haciendo compañías como Toyota y Volkswagen. Implica crear reservas o capacidad de fabricación para proteger sus operaciones de las interrupciones en la cadena de suministro. Toyota adoptó este enfoque tras el terremoto de 2011 en la prefectura japonesa de Fukushima. Identificó 500 piezas prioritarias, incluidos chips semiconductores, cuyos plazos de entrega eran muy largos y, por lo tanto, vulnerables a las interrupciones. Luego construyó unplan de continuidad empresarial lo que exige a sus proveedores almacenar chips semiconductores para entre dos y seis meses, según el plazo de entrega. Como resultado, en la primavera de 2021,Toyota no sufrió ninguna parada ni ralentización mientras que rivales como Volkswagen, General Motors, Ford, Honda y Stellantissufrió. Sin embargo, cualquier cantidad de inventario de búfer sigue siendo limitada y, debido a la prolongada escasez de patatas fritas, Toyota finalmente se vio afectada y tuvo que suspender la producción en algunas plantas un año después. Las baterías para vehículos eléctricos son otro ejemplo. A medida que los fabricantes de automóviles se cambien cada vez más a los vehículos eléctricos, podrían confiar en algunos de loslos mayores fabricantes de baterías de iones de litio del mundo como LG Chem, Contemporary Amperex Technology, BYD y Panasonic para entregar las baterías justo a tiempo. Sin embargo, dado que se espera que la demanda de vehículos eléctricos crezca rápidamente, los fabricantes no están seguros de poder obtener suministros de estos fabricantes de forma regular, o de hecho lo harán en absoluto. En consecuencia, Volkswagen está creando reservas para sus plantas de JIT en todo el mundo, no mediante la planificación de las reservas del inventario de baterías, sino mediante la construcción de fábricas de baterías en todo el mundo para garantizar un suministro continuo y puntual. ## Cómo rediseñar una red JIT Las empresas pueden renovar sus cadenas de suministro de JIT identificando las partes contiguas que pueden funcionar justo a tiempo y, a continuación, conectando estos «segmentos de la cadena de suministro de JIT» mediante amortiguadores. Estas reservas no tienen por qué ser solo reservas de inventario, sino que también pueden ser un exceso de capacidad o flexibilidad, o incluso recursos como almacenes o transporte compartidos con la competencia y otras empresas. Por lo tanto, la cadena de suministro de la empresa se convierte en una red de segmentos de JIT enlazados conectados por amortiguadores. La creación de una red JIT de este tipo requiere cuatro pasos. 1. Haga un mapa de su cadena de suministro. Si bien todas las empresas saben quiénes son sus proveedores inmediatos, muchas no conocen a sus proveedores de nivel inferior y los retrasos o interrupciones en la cadena de suministro pueden provenir de proveedores de estos proveedores desconocidos o incluso de una fase anterior de la cadena de suministro. La solución es mapee su cadena de suministroextensamente . Saber quiénes y dónde están estos proveedores puede ayudar a la empresa a decidir qué piezas o materias primas son las más vulnerables. Tal una jugada dio sus frutos a principios de la pandemia para la minoría de empresas que ya lo habían hecho. Incluyen Toyota, Western Digital, Micron Technology e IBM. 2. Identifique los segmentos que se pueden ejecutar de forma JIT. Las condiciones necesarias para un segmento de JIT incluyen fluctuaciones mínimas de la demanda, que coincidan con los tiempos del ciclo de fabricación en todos los nodos del segmento y la proximidad de estos nodos, lo que hace posible tiempos de tránsito cortos y una estrecha colaboración en varios niveles de las empresas del segmento. Algunos segmentos pueden consistir en una sola planta, mientras que otros pueden incluir proveedores en dos o más niveles. 3. Cree zonas de influencia en los puntos en los que se unen los segmentos. Una vez más, estas reservas pueden incluir una combinación de inventario, capacidad sobrante o de respaldo, proveedores redundantes e incluso instalaciones compartidas con otras empresas, incluida la competencia. Las diferencias en los ciclos de producción de los segmentos ascendentes e inmediatamente descendentes deberían determinar el tamaño del búfer, ya sea del inventario o de la capacidad de producción. Una idea para mejorar la rentabilidad es utilizar un único búfer para dar servicio a dos segmentos de JIT diferentes que se enfrentan a riesgos muy diferentes en sentido ascendente. Si una línea de productos es vulnerable al riesgo geopolítico y otra a los desastres naturales, sería mejor que ambas tuvieran un único búfer (en lugar de dos separados). Este amortiguador protegería a los segmentos de JIT descendentes de estas líneas de productos de cualquier interrupción en sus respectivas fuentes ascendentes. Un búfer de este tipo podría ser un almacén con una reserva de componentes para cualquier línea o una sola planta flexible que pueda fabricar los componentes. Otra idea es garantizar que las diferentes líneas de productos de los segmentos de JIT adyacentes tengan tantas partes en común como sea posible y crear un búfer para estas piezas, ya sea de inventario o de capacidad para producirlas. 4. Tenga en cuenta la naturaleza de la relación con el proveedor. Los sistemas de producción JIT dan por sentado que los proveedores colaboran, pero en una cadena de suministro global, las relaciones con los proveedores van desde ser puramente transaccionales hasta una colaboración profunda. Los búferes pueden ayudar a proteger los segmentos de JIT de las relaciones no colaborativas: un proveedor más lejano y no colaborativo necesita crear un búfer mayor para superar la incertidumbre de los suministros y mantener el segmento de JIT en funcionamiento. Dicho esto, construir un almacén o una planta puede no ser siempre práctico o incluso necesario. Una organización de compras externa, como Li y Fung, con muchos proveedores en diferentes países, también puede garantizar la entrega regular de los artículos. ## Las tecnologías digitales pueden hacer que las redes JIT sean aún más resilientes Uno de los pilares del JIT es el uso dekanban, un sistema que transmite información entre los procesos y ordena automáticamente las piezas a medida que se utilizan. El sistema Toyota original utilizaba tarjetas. Como un artículo (o una caja de artículos) se utilizaba para su producción en una estación de trabajo, la tarjeta que lo acompañaba se devolvía a la estación de trabajo anterior para indicar la demanda de otro artículo. Las tecnologías digitales han sustituido a las tarjetas y han permitido centralizar la información sobre el flujo de todos los artículos en todas las estaciones de trabajo, lo que permite controlar y reaccionar más rápidamente ante cualquier problema o escasez. Las tecnologías digitales (como la IA, la analítica, la cadena de bloques y el Internet de las cosas) también se pueden utilizar para diseñar y operar el tipo de red JIT renovada que hemos descrito. Los análisis, por ejemplo, pueden ayudar a los miembros de la cadena de suministro a identificar las partes comunes en las líneas de productos y a diseñar reservas óptimas. Los gemelos digitales (modelos digitales de la cadena de suministro) pueden alertar más rápido a las plantas descendentes sobre cualquier interrupción en las fases iniciales para que puedan aprovechar las reservas con mayor rapidez.cadena de bloques se puede utilizar para ayudar a los socios de la cadena de suministro a compartir información de forma segura, y la tecnología de IoT, como sensores y etiquetas RFID o códigos de productos electrónicos, puede ayudar a los miembros de la red a obtener una visión precisa y en tiempo real de los inventarios. La fabricación aditiva (impresión 3D) puede proporcionarcapacidad de fabricación altamente flexible. (Camiones Mercedes-Benz y autobuses Daimler) utilizar impresoras 3D para fabricar piezas de repuesto de plástico para sus camiones y autobuses a pedido.) La respuesta a los problemas que afectan a las cadenas de suministro mundiales es no para dejar de lado el enfoque justo a tiempo de la invención y la producción. Es para cambiar el sistema para poder gestionar mejor las incertidumbres. El modelo de red JIT que hemos descrito puede ayudar a las empresas a hacerlo.