Una nueva investigación desmiente los mitos sobre la brecha de género

El techo de cristal, una frase que se popularizó en 1986 Wall Street Journal artículo, se ha invocado durante años como la barrera que impide que las mujeres lleguen a los rangos ejecutivos en números paralelos a los de los hombres. Crea una imagen atractiva, sobre todo teniendo en cuenta la estancamiento en la representación de las mujeres en las suites ejecutivas de las empresas más grandes, a pesar de su creciente presencia en los rangos más bajos. ¿Pero realmente cuenta toda la historia? En Catalizador, nos preguntamos si los problemas realmente son más profundos en las organizaciones y qué podría estar frustrando el progreso de las mujeres mucho antes de que se encontraran chocando contra esa barrera.

Para averiguarlo, lanzamos un proyecto de investigación [pdf] comparar las experiencias de empleados masculinos y femeninos de alto potencial. En el año 2000 empezamos a seguir las carreras de los graduados de MBA de los mejores colegios estadounidenses; en 2008 amplió el estudio para hacer un seguimiento de miles de MBA de los mejores colegios del mundo. Era un buen grupo para estudiar, no solo porque el título garantizó que el grupo que estudiamos tuviera credenciales comparables, sino que también es cierto que las empresas invierten mucho para atraer, contratar y retener a los MBA de programas prestigiosos y, a menudo, se las considera la próxima generación de líderes empresariales.

La conclusión general de nuestro estudio es clara: el problema no es solo un fenómeno al final de su carrera, en el que a las mujeres se les niega el gran ascenso después de haber avanzado de manera constante junto a los hombres. Más bien, todo el oleoducto está en peligro. Más concretamente, nuestra investigación ha conseguido destapar cuatro mitos predominantes sobre el progreso de las mujeres en los lugares de trabajo.

Mito #1: Se trata principalmente de un problema con los oleoductos.

Durante las últimas dos décadas, se ha supuesto que, a medida que lleguemos al punto en que las cohortes de nivel inicial estén divididas por igual por género, esas cohortes, a su debido tiempo, tendrán el mismo número de mujeres y hombres en la cúspide. Encontramos, sin embargo, que incluso con su primer trabajo después de graduarse en un MBA, las mujeres comienzan desde atrás en lo que respecta al nivel y la paga, incluso después de haber controlado la experiencia laboral previa, el sector, la región y otros factores. Y las mujeres no solo van a la zaga de los hombres al principio, sino que con el tiempo, a medida que avanzan sus carreras, experimentan aumentos menos pronunciados tanto en la posición organizativa como en los salarios. Entre este grupo de graduados de MBA, «darle tiempo» no hace más que ampliar la brecha que comienza desde el primer día.

Mito #2: El progreso relativo de las mujeres acaba de recibir un impulso debido a una recesión económica que afectó más a los hombres.

Algunos medios de comunicación han proclamado que la actual recesión es una «mansión» ya que las oleadas de despidos han afectado desproporcionadamente a los trabajadores varones. En esta mala noticia, algunos ven un lado positivo para las mujeres, ya que esperan que signifique una menor brecha de género. Sin embargo, por el contrario, en el ámbito de los grandes potenciales encontramos a un alto ejecutivo las mujeres son las más afectadas por la recesión. El diecinueve por ciento de las mujeres mayores que rastreamos habían perdido sus trabajos debido a una reducción de personal o al cierre, en comparación con solo el seis por ciento de los hombres mayores.

Mito #3: En la medida en que todavía haya una brecha, se debe a las elecciones de las mujeres.

A menudo escuchamos que la desigualdad en los logros de hombres y mujeres no se debe a ninguna injusticia, sino que es solo el resultado natural de las menores ambiciones de las mujeres o de sus decisiones de reducir sus carreras cuando sus hijos son pequeños. Esa era una teoría fácil de probar ya que nuestro grupo de alto potencial incluía a muchas mujeres y hombres que aspiraban explícitamente a ser directores ejecutivos o a ocupar cargos igualmente importantes y que no tenían hijos. Incluso entre estos subgrupos, las mujeres estuvieron a la zaga de los hombres desde el primer día.

El presidente y director ejecutivo de Ernst & Young, James S. Turley, ha hablado de lo importante que es preguntar a las mujeres sobre sus aspiraciones. «Cuando oigo a alguien decir que la mujer no quiere ese ascenso laboral, me estremezco. La mayoría de las veces se equivocan. ¿De verdad lo dijo? O lo hizo alguien dígale¿que no lo quiere? Hay una enorme diferencia entre «¿quiere este trabajo?» y «la verdad es que no quiere ese trabajo, ¿verdad?» O, lo que es peor, la pregunta ni siquiera se hace. Es un problema silencioso. Preguntar empieza a abordar el problema y cómo preguntamos cosas».

Mito #4: Con más tutoría, las mujeres estarán mejor preparadas para ocupar los puestos más importantes.

Una buena tutoría es innegablemente valiosa para los directivos subalternos que intentan aprender los entresijos de una organización, pero nuestras investigaciones muestran que no es un billete dorado. De hecho, las mujeres con un alto potencial tienen más mentores que los hombres, pero la brecha salarial y los ascensos persisten. Un análisis más detallado revela que los mentores masculinos tienden a ser de más alto rango, lo que coloca a los hombres en una mejor posición para recibir patrocinio.

Un patrocinador es alguien con influencia que aboga activamente en su nombre en la mesa de toma de decisiones, promocionando su nombre para ascensos y oportunidades de gran visibilidad. Como dice Gordon M. Nixon, presidente y CEO de RBC: «Todos hemos tenido mentores que nos han ofrecido consejos, pero los patrocinadores son las personas de nuestra empresa que nos han ayudado a llegar a los niveles superiores». Los patrocinadores son, dice, «lo que realmente necesita para triunfar».

De cara al futuro

Cuando hace poco compartimos nuestras conclusiones con un grupo de altos líderes, las vieron como un llamado a la acción. «Esto realmente exige que las empresas reexaminen sus esfuerzos de contratación, retención y ascenso», afirma Janice L. Fields, presidenta y directora ejecutiva de McDonald’s USA LLC. Thomas Falk, presidente y director ejecutivo de Kimberly-Clark Corporation, estuvo de acuerdo: «Creo que se requieren intervenciones importantes para crear una cartera sólida de mujeres líderes».

Y así, el trabajo de Catalyst continuará. Las siguientes preguntas que abordamos en nuestro seguimiento de las carreras de los empleados con alto potencial son si las mujeres y los hombres utilizan las mismas estrategias de promoción profesional y si reciben los mismos payoffs por hacerlo. Esperamos poder compartir los resultados cuando se publiquen el 13 de octubre de 2011.