Nuevos proyectos: tenga cuidado con las economías falsas

Los nuevos proyectos, especialmente los que incluyen alta tecnología, tienden a sufrir sobrecostes que pueden duplicar, triplicar o incluso cuadruplicar las estimaciones originales. Las empresas suelen encontrarse en una situación de pesadilla, que no desaparece aunque finalmente consigan poner en marcha el proyecto. Las medidas desesperadas que se tomen para detener la hemorragia de fondos durante el desarrollo, como reducir la programación de contingencia, pueden paralizar un proyecto de por vida.

Un diseño inadecuado al principio de un proyecto es la mayoría de las veces la causa principal de un sobrecosto. Luego, los intentos de ahorrar, hechos por el pánico, agravan el problema. Cuando esto suceda, la alta dirección debería ordenar una reingeniería y un rediseño exhaustivos y, luego, volver a analizar los costes teniendo en cuenta las condiciones del mercado. Si es necesario, los ejecutivos de la empresa deberían decidir abandonar el proyecto en lugar de desperdiciar dinero bueno tras malo. Esto requiere un entorno corporativo que premie la valoración honesta y el coraje de sus directores de proyectos.

La nueva planta ha tenido un 100% sobrecoste y un retraso de ocho meses en su finalización, y ahora, seis meses después de la puesta en marcha, funciona a menos de la mitad de la capacidad prevista en el diseño original. La fuerza laboral está descontenta tras una serie de crisis de producción, los clientes están cada vez más impacientes, han despedido al director del proyecto original y al director de la planta se siente inestable.

Lamentablemente, esa situación describe el destino de muchos proyectos nuevos en los últimos años. Los sobregastos de capital y el bajo rendimiento son síntomas de una enfermedad generalizada que afecta a los proyectos pioneros. Los informes de investigación sobre nuevos proyectos comprueban la impresión general de que las estimaciones de su rendimiento, plazos y costes son extraordinariamente propensas a sufrir accidentes, especialmente cuando se trata de nuevas tecnologías. En Gran Bretaña, la enfermedad tiene un nombre, «síndrome de la Concorde», en honor al proyecto de un avión que superó su presupuesto estimado en varios miles por ciento. El nombre puede variar en otros lugares, pero el fenómeno es el mismo. En los Estados Unidos, los sobrecostos de las centrales nucleares son muy publicitados. Rara vez en cualquier lugar un nuevo proyecto, especialmente una empresa de alta tecnología, se pone en marcha a tiempo, dentro del presupuesto y a la altura.

Un estudio de Rand Corporation sobre las plantas de proceso pioneras describe este problema.1 Aunque el estudio de Rand se centra en las tecnologías pioneras únicamente en la industria energética, sirve como una indicación útil del mediocre rendimiento de las plantas pioneras debido a un diseño deficiente. Los datos muestran, por ejemplo, que las primeras estimaciones del coste de construcción de las plantas de proceso pioneras suelen ser inferiores a la mitad del coste final y muchas rondan solo un tercio. Muy pocos tienen una precisión de 20%.

El informe Rand demuestra de forma inequívoca que los errores en las estimaciones de costes de las nuevas plantas eran drásticamente mayores cuando las estimaciones se basaban en especificaciones de diseño vagas y no detalladas. Cuando las estimaciones se generaron a partir de datos de I+D, el proyecto medio acabó superando su presupuesto en más de un 100%%. Como era de esperar, a medida que aumentan el nivel de definición del proyecto y la cantidad de datos de ingeniería, el sobrecoste se reduce a unos 10% en una fase de diseño totalmente presupuestado. Los intentos de ahorrar tiempo y dinero en la planificación y la definición iniciales, debido a la prisa o la falta de un departamento de diseño del tamaño adecuado, o a la insuficiencia de fondos, siempre son desastrosos.

Los datos del PIMS corroboran los resultados de este informe de Rand.2 Estos hallazgos se derivan de un estudio de un gran número de empresas emergentes en las que participan muchas empresas de un conjunto diverso de sectores. Dado que la información del PIMS muestra el rendimiento de los nuevos proyectos en términos de cuota de mercado alcanzada frente al plan, más que del volumen de producción frente a la capacidad de diseño, las conclusiones no son perfectamente comparables con las del estudio de Rand. Sin embargo, el volumen y la cuota de mercado y el diseño, la producción y el plan son lo suficientemente análogos como para indicar un alto grado de corroboración.

Los estudios del PIMS muestran con contundencia que los datos de Rand de una sola industria no son exclusivos de las iniciativas energéticas, sino que se aplican igualmente a otros sectores. Sus datos muestran que el típico proyecto nuevo está muy por debajo del plan: más de 80% de los proyectos investigados no lograron alcanzar la cuota de mercado estimada.

Las respuestas internas a la noticia de que los gastos se están descontrolando también son notablemente similares. Los gerentes son criaturas de hábitos y casi siempre se asustan cuando aumentan los sobrecostes. Su susto es comprensible, ya que los sobrecostos de los nuevos proyectos, especialmente los que implican nuevas tecnologías, que a menudo duplican o triplican las estimaciones originales, ascienden a muchos millones de dólares y pueden dañar irrevocablemente las carreras de los responsables.

Asustados por el pánico, los directores de proyectos buscan desesperadamente partidas presupuestarias para recortar. Esta respuesta de supervivencia es eficaz para un pequeño desbordamiento, digamos uno de los 25%—pero no funciona para una gran invasión en la que no haya suficiente holgura para hacer realidad las economías necesarias. A lo que se enfrenta la organización en esas circunstancias no es un sobrepaso sino una subestimación original bruta. Ninguna cantidad de ahorro posterior a los hechos puede situar el proyecto dentro de su presupuesto irremediablemente poco realista.

Los directores de proyecto, sin embargo, intentan resolver el problema haciendo recortes. En general, rara vez consideran factibles los cortes de hardware (edificios, materiales, equipos). Más bien, ven como las áreas más fáciles de reducir las que tienen los beneficios menos obvios: gastos generales de gestión y diseño, software de control de procesos, programas de control de calidad de los equipos y procedimientos de prueba. Irónicamente, estas son las mismas áreas cuyos costes a menudo se subestiman en primer lugar.

Los candidatos favoritos para los recortes suelen ser todas las áreas que no se conocen bien, como los sistemas y el software, el control de calidad y los programas de pruebas. Los directores de proyectos suelen ver la instrumentación como algo periférico del proceso principal y la recortan, lo que cambia la operación de un ejercicio controlado a una apuesta. Estas apuestas rara vez dan sus frutos: la falta de instrumentación en un momento crítico puede detener una fábrica. Los sistemas intangibles que salen mal pueden tener resultados muy tangibles.

¿Qué tan grave es la invasión?

¿Cómo puede la dirección detectar una invasión grave en sus primeras etapas? Por supuesto, los directores no pueden flexibilizar las directrices presupuestarias cada vez que un proyecto se sobrepasa ni pueden precipitar una investigación exhaustiva en cada momento del desarrollo de un nuevo proyecto. El hecho de que un proyecto no implique alta tecnología tampoco significa que sea seguro; las industrias de alta tecnología no son las únicas que sufren este problema.

La mayoría de las inversiones intensivas en capital son de alto riesgo porque las barreras de salida y los altos niveles de inversión dificultan extraordinariamente la obtención de los beneficios necesarios para obtener la rentabilidad necesaria. El ROI medio esperado para las empresas emergentes es cercano a cero en los primeros cinco años y el ROI suele ser negativo durante los primeros tres o cuatro años. Los proyectos que requieren mucho capital ejercen presión tanto en los costes como en el funcionamiento efectivo del nuevo proyecto una vez puesto en marcha.

Una nueva y compleja empresa crea muchos problemas a la empresa. Complejo en este contexto no significa necesariamente alta tecnología, aunque a menudo sí, ya que la complejidad depende en gran medida del espectador. Lo que es complejo para una empresa puede no serlo para otra, debido a las diferencias de tamaño, experiencia y tipo de sector. La novedad es un buen criterio. Si su empresa está contemplando un importante proyecto de inversión que implique una nueva tecnología, mercado o un tamaño nuevo para la empresa, es una posibilidad real de que se produzcan importantes sobrecostos.

Cuando una invasión amenaza, las preguntas que hay que hacerse son sencillas.

En su sector, ¿el proyecto incluye tecnología pionera?

Si la tecnología no es pionera, ¿es nueva en su empresa? ¿Alguno de sus directores de proyectos ha implementado anteriormente este tipo de proyectos?

¿El proyecto es mucho más grande que cualquier otro que su empresa haya realizado antes?

¿Se calculó el coste del proyecto antes de que se terminara el diseño?

Con respecto a la última pregunta, el estudio de Rand mostró que un número sorprendentemente grande de proyectos pioneros tienen sus presupuestos acordados antes de completar el diseño final. No cabe duda de que esta práctica se debe en parte a los cronogramas de planificación de las grandes organizaciones. El diseño detallado es un proceso caro que a menudo se retrasa hasta que la dirección y el consejo de administración aprueben el proyecto. El estudio de Rand demuestra de manera inequívoca que cuanto más esquemático sea el diseño en el momento de la aprobación del presupuesto, mayor será el sobrecoste.

Lo que ocurre a menudo en el diseño preliminar es que se adopta un enfoque frugal que resulta ser un centavo pero una tontería. Un estudio de viabilidad, basado en detalles inadecuados, constituye la base de la propuesta enviada al consejo de administración. Los directores de proyectos basan las estimaciones de costes en conjeturas y no intentan poner a prueba la validez de sus valoraciones elaborando especificaciones detalladas y solicitando ofertas. En el caso de un proyecto nuevo en la empresa, un estudio de viabilidad suele simplemente tomar el coste de una planta o proceso similar utilizado en otros lugares y añadir un factor de inflación. No estudia, por ejemplo, la compatibilidad del diseño preliminar con los materiales locales o el medio ambiente.

Si bien una empresa mediante este procedimiento puede ahorrar los gastos de un diseño completo en una fase temprana de una propuesta y, por lo tanto, los gastos en propuestas que nunca despegan, las ramificaciones de comprometer capital a un proyecto sobre la base de un estudio de viabilidad incompleto son enormes.

Si, como gerente, descubre que un proyecto que su empresa está desarrollando ha superado con creces sus estimaciones y la respuesta a alguna de las tres preguntas sobre su novedad es sí, es probable que se trate de un sobrecoste grave. Si la respuesta a la cuarta pregunta relativa al uso de un estudio de viabilidad también es afirmativa, es muy probable que se trate de un sobrecoste grave debido a estimaciones incorrectas.

Qué hacer

Un sobrepaso suele poner a los directivos de nivel inferior y medio en una caja ineludible porque no tienen los poderes de toma de decisiones necesarios. En la mayoría de los casos, solo los altos ejecutivos están en condiciones de tomar medidas.

Aunque la rutina habitual de «reducir, recuperar, revisar y revisar» es útil para hacer frente a los sobrecostes, la dirección debería iniciar los siguientes procedimientos cuando el problema sea grave.

Compruebe la naturaleza del problema

La tarea más importante de los altos directivos al abordar un proyecto que supere el presupuesto (de hecho, cualquier proyecto) es crear un entorno corporativo que fomente la divulgación honesta y franca. Todos los interesados en el proyecto deben estar preparados para reconocer y anunciar los graves inconvenientes cuando se hagan evidentes. Esto puede resultar difícil, especialmente cuando la primera señal de fracaso precipita la búsqueda de un chivo expiatorio. Solo la alta dirección puede marcar la pauta de un entorno de apertura esencial para la recuperación de un proyecto que va por el camino equivocado.

Las formas en que los altos ejecutivos optan por desalentar el encubrimiento y las recriminaciones dependen de su estilo de gestión. Algunas empresas aceptan los errores de juicio como la consecuencia inevitable de una actividad de alto riesgo; los altos funcionarios no reaccionan ante las malas decisiones de manera punitiva mientras los autores aborden sus errores con prontitud y no los repitan. En un régimen así, ocultar un problema es el pecado capital que se castiga con dureza.

El enfoque de otra empresa podría parecerse al estilo de gestión «sin sorpresas» de ITT con Harold Geneen, quien insistió en un análisis cuantitativo temprano con detalles insoportables y en un seguimiento minucioso en una escala que rara vez se ve en otros lugares. Este tipo de estilo de gestión duro e implacable, con su insistencia en los detalles extremos, solo puede funcionar si los directores de proyectos lo hacen bien la primera vez o reaccionan con la máxima honestidad cuando un proyecto empieza a fracasar.

Otros directores mantienen las nuevas empresas bajo control a través de potentes departamentos de auditoría de operaciones que comprueban minuciosamente los principales proyectos en cada etapa, empezando por los primeros presupuestos. El mecanismo de control que una empresa elige para supervisar los nuevos proyectos debería, por supuesto, adaptarse a su estructura corporativa y sus métodos de gestión.

Sea como sea, una empresa debería desarrollar los medios para identificar desde el principio si un sobrecoste es un problema importante o menor. La mayoría de los desastres comienzan como una serie de 10% retrasos, por lo que es esencial tener acceso a los datos necesarios para evaluar la naturaleza de estos incumplimientos de los plazos estimados. La técnica estándar de aumentar la presión presupuestaria tiene al menos probabilidades de frenar los 10 genuinos% sobrecostos. Los sobrecostos graves requieren medidas más drásticas y cuanto antes se tomen, mejor.

Rediseñar el proyecto

Dado que la causa de los sobrecostos más graves es un diseño inicial inadecuado, un paso importante para abordar el problema es rediseñar el proyecto de la manera más exhaustiva posible.

Lo que la dirección espera lograr con la reingeniería es identificar y corregir los errores que se hayan producido al continuar con el proyecto sobre la base de un escaso estudio de viabilidad con muchas incógnitas y estimaciones inexactas.

La empresa X es un buen ejemplo de la necesidad de unos costes iniciales detallados y realistas. Esta joven empresa de una industria de alta tecnología se embarcó en un gran programa que incluía dos proyectos que requerían mucho capital con una tecnología compleja y un alto nivel de control informático. Un proyecto, terminado a finales de 1981, fue un caso clásico de invasión de unidades que se puso en marcha unas 100% sobreestimación. Las consideraciones competitivas llevaron a iniciar otro proyecto antes de que el primer, desastroso proyecto, entrara en funcionamiento.

Con solo unas pocas diferencias de personal, el mismo grupo de dirección era responsable de ambas empresas. Cada proyecto incluía una tecnología que era nueva para el grupo de dirección y que tenía un historial de dificultades en las empresas emergentes de otros lugares. La empresa tenía previsto vincular los controles del ordenador para los dos proyectos, pero cada uno tenía su propio hardware y software.

El coste del proyecto 1 se calculó antes de que se completara el diseño, lo que supuso un error especialmente grave porque la tecnología era nueva. Como resultado, sus costes fueron irremediablemente incorrectos. Algunas partes del presupuesto se superaron desde el primer día, a veces varios cientos por ciento. Esto ejerció una fuerte presión sobre los costes a lo largo del desarrollo del proyecto, lo que a su vez perjudicó el funcionamiento del Proyecto 1 tras la puesta en marcha.

Por el contrario, el Proyecto 2 se concibió e implementó en circunstancias más tranquilas. Los altos directivos se dieron cuenta por intuición (aunque no hablaban de ello) de que algo andaba muy mal con la forma en que se gestionaba el Proyecto 1, por lo que reforzaron el grupo de dirección añadiendo un planificador con experiencia en la relación entre el diseño y el presupuesto.

Antes de presentar los costes del Proyecto 2 a la junta directiva para su aprobación, el grupo llevó a cabo una$ 250 000 diseños completos hasta cotizaciones. Posteriormente, aunque las presiones sobre los costes surgieron durante el desarrollo, fueron mucho menos frenéticas que en el caso del Proyecto 1.

El efecto de los diferentes enfoques de costes en la eficacia operativa de los proyectos fue espectacular. El proyecto 2 llegó a los 90% de la producción de diseño en 3 meses o menos, mientras que el Proyecto 1 solo había llegado a 60% de la producción de diseño al cabo de 24 meses.

La importancia estadística de la diferencia de rendimiento de los dos proyectos se muestra en el gráfico I, en el que se compara el rendimiento del Proyecto 1 y el Proyecto 2 con el rendimiento medio (como porcentaje de la capacidad de diseño) de las plantas de proceso pioneras en el informe Rand. En términos de la media Rand, durante el primer año de operaciones, el rendimiento del Proyecto 1 cayó un 20%% por debajo de la media de las plantas pioneras, y el rendimiento del Proyecto 2, en su mayor parte, fue de 20% por encima de la media.

Prueba I Rendimiento de dos proyectos importantes con respecto a los datos del informe Rand

Aunque el estudio de Rand cubrió un solo sector, los datos del PIMS muestran que la eficacia operativa de los nuevos proyectos, medida por la penetración en el mercado, es considerablemente inferior a la prevista, independientemente del sector, durante muchos años de vida del proyecto (véase el gráfico II).

Anexo II Penetración en el mercado, planificada frente a real Fuente: derivado de los datos publicados por el PIMS

Identificar las áreas subestimadas

Una revisión de ingeniería permite a la dirección detectar áreas en las que la ignorancia rige las decisiones. Estas áreas siempre existen con nuevos proyectos, aunque las personas relacionadas con su desarrollo rara vez lo admiten. Casi sin excepción, los costes en estas áreas están subestimados y son los primeros en la lista de recortes en la revisión del presupuesto.

Un área razonablemente representativa de la falta de comprensión en muchas plantas modernas y complejas es la programación del control de procesos. Se utiliza como ejemplo varias veces en este artículo, ya que destaca muy bien las causas y los efectos de la ignorancia de los diseñadores y los directivos. Las empresas que se embarcan en proyectos en los que no tienen experiencia suelen desconocer el coste y la importancia de una programación adecuada. Tienden a descuidar, o incluso a ignorar, la necesidad de:

Programación intensiva de contingencias y comprobación de interacciones.

Es muy sencillo (y económico) programar para una serie lineal de eventos, pero es mucho más difícil (y caro) planificar las posibles interacciones en una fábrica moderna.

Los proyectos con programas de contingencia inadecuados pueden acabar metiendo en muchos problemas, especialmente con las interacciones basadas en los controles automáticos. La mayoría de las fábricas que se controlan automáticamente tienen sistemas que pueden funcionar con una diferencia de microsegundos, lo que puede abrumar a otros sistemas y subsistemas de la planta. Un proyecto debe tener programas de contingencia integrados que protejan contra estas y otras interacciones.

Un ejemplo de lo que pueden hacer los controles automáticos que llamó la atención popular fue el diminuto dispositivo a prueba de fallos de la central eléctrica de Sir Adam Beck en las Cataratas del Niágara, que se estropeó una fría noche de noviembre de 1965 y, en 2,7 segundos, dejó sin luz prácticamente todo el noreste de los Estados Unidos y Canadá.

Un esfuerzo intensivo de «programación humana».

Ya es bastante difícil planificar una multiplicidad de interacciones mecánicas y electrónicas sin tener en cuenta las respuestas humanas. Sin embargo, los nuevos proyectos necesitan sistemas que sean sólidos ante toda la gama de reacciones humanas, que van desde la languidez nocturna del turno de atrás hasta el pánico que se produce cuando la consola se enciende inesperadamente. El accidente en Three Mile Island demostró esta necesidad de una manera macabra.

Como regla general, para tener una probabilidad razonable de éxito, un programa de control de procesos debe cubrir más del 95% de todos los eventos posibles.

Una serie exhaustiva de pruebas de simulación de procesos.

Los errores son inevitables en el diseño y el desarrollo de nuevos proyectos, especialmente en los proyectos de alta tecnología, dada la complejidad de los sistemas involucrados. Las pruebas de simulación de procesos pueden identificar posibles errores, pero diseñar pruebas que aborden las interacciones humanas, mecánicas y electrónicas en el contexto de un proyecto incompleto es difícil, además de lento y costoso.

Además, no todos los fallos se encontrarán en la fase de pruebas. Por lo tanto, es necesario que la programación se diseñe de manera que permita diagnosticar los problemas posibles y reales una vez que el proyecto esté en marcha.

El Proyecto 1 de la empresa X adoptó un enfoque de lógica lineal, mientras que el Proyecto 2 tenía programas de contingencia integrados para tener en cuenta las interacciones complejas. Aunque es imposible cuantificar todos los costes de los retrasos y los fallos de funcionamiento, los fallos del sistema de control tras la puesta en marcha del Proyecto 1 costaron el equivalente en pérdida de ingresos de entre seis meses y un año de producción. A los 15% tasa de descuento, suponiendo que el impuesto tenga un efecto mínimo, perder un año de producción al principio de la vida útil de un proyecto es igual a sumar 15% al coste del proyecto. Dicho de otra manera, suponiendo que la vida de un proyecto de diez años, un 20% valor residual y una ratio venta-inversión alta de 3 a 1, estos retrasos equivalen a 1% reducir los ingresos por ventas a lo largo de la vida de un proyecto. Con una ratio venta-inversión más habitual en nuevos proyectos de 1 a 1, el efecto es el mismo que una reducción de los ingresos por ventas del 3% para la vida del proyecto (consulte la prueba III).

Anexo III El efecto del precio equivale a un retraso de un año en la puesta en marcha

Estas pérdidas monetarias no tienen en cuenta los efectos en la empresa de la decepción de los clientes, un ambiente de fracaso tanto en la fuerza laboral como en la dirección, la mala reputación en el sector y entre la competencia y la falta de entusiasmo por parte de los inversores.

Evite las soluciones falsas

La respuesta típica a un sobrecoste es reducir los costes siempre que sea posible. Pero esta reacción puede provocar, al final, un desastre aún mayor si el sobrecoste se debe a un coste original inadecuado en áreas que, posteriormente, se quedarán aún más sin fondos. En una apuesta desesperada por mantener vivo un proyecto, los directivos pueden paralizar una empresa.

Continuando con el ejemplo de la programación de control de procesos, reducir la inversión en software suele considerarse una buena forma de ahorrar costes de proyectos. La causa de esta decisión perjudicial cada vez más común es la dificultad que tienen muchos directivos para evaluar el valor de las partidas presupuestarias intangibles. Al igual que otros factores fundamentales para el coste, el rendimiento y los beneficios de los nuevos proyectos, el software tiene varias características que atraen a los que recortan el presupuesto:

Es intangible.

Su importancia no se cuantifica fácilmente.

Los ingenieros y directores de proyectos suelen entender mal su uso y su valor.

Los gerentes perciben que es caro.

Además, reducir la inversión en software durante el desarrollo de un proyecto puede influir en gran medida en su eficacia operativa final.

Como hemos visto, los dos proyectos de la empresa X proporcionaron algunos datos concretos sobre el efecto de reducir la inversión en software, y representaron métodos extremos. El proyecto 1 utilizó un enfoque de coste mínimo para procesar el software y limitó los gastos planificados a 19% del coste del hardware; el Proyecto 2 elevó la inversión a 43%. La diferencia, por lo tanto, se debía a la actitud hacia el software, como se muestra en el nivel de gastos.

El nivel de costes de software de ambos proyectos, al final, fue idéntico: 45% de los costes de hardware. Pero como he dicho anteriormente, la eficacia operativa del Proyecto 2 fue mucho mejor que la del Proyecto 1, especialmente durante el primer año de funcionamiento. Esta superioridad funcional no se debió únicamente a un mejor desarrollo de software, por supuesto. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que los niveles altos de eficacia del software son un requisito previo para que los nuevos proyectos rindan de manera sobresaliente.

Los directivos no pueden seguir gastando dinero alegremente en intangibles en un proyecto muy sobrepasado. Las características que llevaron a la selección de software para reducir el presupuesto (la naturaleza cara, mal cuantificada y poco entendida del material) las comparten muchas otras áreas, como los programas de control de calidad, las rutinas de prueba y la formación. Pero normalmente son necesarias para la viabilidad de un proyecto y recortarlos o reducir sus costes no es la respuesta a un sobrecosto. Al igual que el software, estos aspectos de un proyecto tienen una gran influencia en su eficacia final.

El efecto de los cortes de software durante el desarrollo del Proyecto 1 fue que alrededor de 1% de los costes totales del proyecto se aplazaron, pero no se ahorraron, con un coste adicional para el proyecto superior al 10% de los costes totales. En este caso, un aplazamiento de unos cientos de miles de dólares se tradujo en costes adicionales de muchos millones de dólares.

Cambiar el coste de todo el proyecto

En lugar de hacer recortes presupuestarios irracionales en los artículos intangibles, lo que los directores deberían hacer, una vez finalizados la reingeniería y un nuevo diseño, es volver a presupuestar el nuevo proyecto sobre la base del último diseño y revisar la posición de mercado de los productos del proyecto. Ahora será posible hacer previsiones más precisas de las variables externas.

El ejercicio de reingeniería debería haber implicado una revisión detallada del diseño, o incluso un rediseño, y debería haber incluido un análisis operativo exhaustivo que destacara todas las áreas dudosas o poco entendidas. El estudio objetivo del proyecto ahora debe analizar detenidamente los costes. Lo que se necesitará es un cálculo detallado de los costes de todas las áreas cambiadas y, probablemente, un ajuste de todo el proyecto.

Las estimaciones de costes en este momento también reflejarán los cambios en los precios de los materiales y la mano de obra derivados no solo de las diferencias en los mercados de proveedores, sino también de la experiencia adquirida durante la implementación del diseño original en términos de enmiendas y alteraciones de las especificaciones.

El ajuste debería tener en cuenta una revisión imparcial del potencial de beneficios del proyecto, incluidas las áreas que el estudio del PIMS muestra que a menudo se estiman mal: la cuota de mercado y el volumen total del mercado, los precios de la producción del producto y los gastos de marketing.

La dificultad de abandonar un proyecto después de que ya se hayan comprometido varios millones de dólares tiende a impedir una revisión objetiva y un ajuste de los costos. Por esta razón, lo ideal sería que un equipo de dirección independiente (uno que no participe en el desarrollo del proyecto) se encargue del ajuste y, si es posible, de la revisión completa. Cuando la tecnología en cuestión es nueva en la empresa, pero ya se utiliza en otros lugares, siempre vale la pena intentar contratar a un equipo de dirección técnica externo y sólido que conozca bien la tecnología para llevar a cabo este estudio.

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Abandonar si es necesario

Si las cifras no se mantienen en la revisión y el ajuste, la empresa debería abandonar el proyecto. La cantidad de proyectos malos que llegan a la fase operativa demuestra que sus seguidores suelen resistirse a esta decisión.

Hay varias razones para un comportamiento irracional en este momento crítico, incluidas muchas cosas con las que la alta dirección poco puede hacer. El entusiasmo obsesivo de los directores de proyectos, la fascinación por la novedad y la tecnología y la buena y anticuada necesidad de triunfar son importantes fuerzas impulsoras de cualquier proyecto. En la mayoría de las circunstancias, no sería recomendable suprimir estos motivadores; hay que canalizar el entusiasmo con cuidado.

Es un gerente valiente el que recomienda el abandono de un proyecto bajo su mando tras un compromiso de$ 20 millones. Los directores de proyectos que creen que cerrar un proyecto arruinará sus carreras se ven tentados a seguir adelante con la esperanza de tener alguna posibilidad de salvar su reputación. Ambos cursos conllevan el riesgo de un desastre para los responsables de un proyecto, pero uno, el abandono, suele ser mucho mejor para la empresa.

Los altos directivos tienen que crear un entorno que premie la honestidad y el coraje y que permita a los directores de proyectos tomar más decisiones. Las empresas deben tener un ambiente que fomente el éxito de los proyectos, pero los ejecutivos también deben permitir que fracasen.

Iniciar nuevos proyectos está plagado de riesgos. Los costes pueden aumentar y las capacidades operativas pueden disminuir a medida que el proyecto se desarrolla y se pone en marcha. Las estimaciones iniciales de costes inadecuadas y una presupuestación inadecuada aumentan los riesgos y, a menudo, provocan enormes sobrecostos. La respuesta habitual al aumento de los gastos (para ajustar los presupuestos en áreas intangibles) lleva a falsas economías que pueden paralizar las capacidades operativas de un proyecto y, al fin y al cabo, probablemente no ahorren dinero.

Cuando un sobrecoste se agrava, el único recurso sensato es reelaborar el proyecto desde cero y, si es necesario, abandonarlo o volver a presupuestar. Reducir costes menores para ganar tiempo es contraproducente. Si bien las falsas economías que implican la programación y otras áreas de «costes blandos» pueden generar confianza o autocomplacencia, no resuelven ningún problema.

Las decisiones de rediseñar, volver a presupuestar y quizás darse por vencido son difíciles de tomar. Es esencial que los altos directivos supervisen lo que ocurre con los nuevos proyectos y estén preparados para asumir ellos mismos las decisiones difíciles.

1. Edward Merrow, Kenneth Phillips y Christopher Myers, Comprender el crecimiento de los costes y las deficiencias de rendimiento en las plantas de proceso pioneras (Santa Bárbara, California: Rand Corp., septiembre de 1981).

2. Datos presentados como «Hallazgos sobre empresas emergentes», en la conferencia de miembros del PIMS, Boston, Massachusetts, 1981.