Gran poder y gran responsabilidad.

Nuestro mundo está cambiando más rápido que el último ciclo de un smartphone. Aunque sólo hace unos años que vivimos en una gigantesca sopa de algoritmos, contenidos y datos, la época anterior a la conectividad digital nos parece ahora extrañamente ajena y remota.

Encerrado en nuestro nuevo mundo está el nebuloso concepto de poder, e incluso eso está cambiando.

La tecnología está instigando un alejamiento del viejo poder jerárquico hacia formas más democratizadas y accesibles de nuevo poder. Esto está cambiando cómo se comporta el mundo, pero también cómo nos comportamos nosotros.

Para tener éxito en la época de las conexiones y el crowdsourcing, necesitas saber cómo funciona el nuevo poder. Necesitarás nuevas herramientas para influir en la gente, nuevos sistemas para crear multitudes y nuevos valores con los que liderar.

El siguiente resumen arroja luz sobre todo esto y te muestra cómo prosperar utilizando algunas reglas fundamentales del poder.

En estos resúmenes, descubrirás

    • cómo una mujer epiléptica utilizó un nuevo poder para curarse a sí misma;
    • cómo una mujer epiléptica utilizó un nuevo poder para curarse a sí misma
    • por qué difundir ha sustituido a pegar;y
    • por qué el Papa Francisco es un excelente líder del nuevo poder.

    Nuestro acceso al poder solía estar restringido, pero la conectividad digital actual nos ha dado poder a todos.

    Antes del siglo XXI, la sociedad se imaginaba como una máquina gigante. Las personas no eran más que engranajes de esta máquina, desempeñando papeles pequeños y estandarizados.

    Ésta fue una época dorada para las corporaciones colosales y las burocracias en expansión, una época en la que las empresas acaparaban poder como si fuera moneda. Tomaban decisiones por los que participaban en sus sistemas de poder, creyendo que sabían lo que era mejor. Tal actitud tipificaba el viejo poder.

    Mientras tanto, los participantes en el sistema desempeñaban papeles estáticos y estereotipados y obedecían las órdenes del sistema: Haz las tablas de multiplicar. Reza tus oraciones. Compra este producto.

    En resumen, las oportunidades de participar significativamente en cualquier papel -cívico, político o económico- eran escasas.

    Pero los tiempos han cambiado.

    La tecnología hiperconectada ha sido un ariete, abriendo puertas digitales y reduciendo las barreras para participar en casi cualquier actividad. Y este aumento de la horizontalidad en la distribución del poder está cambiando nuestro comportamiento.

    Por ejemplo, la logística de la organización y la participación ahora no está limitada por el espacio o el tiempo. Esto permite, por ejemplo, que artistas de Irlanda y la India colaboren juntos, en tiempo real y gratis.

    Además, ahora disponemos de las herramientas necesarias para conocer fácilmente a otras personas con ideas afines, presionar para que se produzca un cambio y organizar la resistencia.

    Y estos comportamientos nos permiten participar en la vida política, económica y social.

    Y estos comportamientos también han alterado nuestras actitudes. Ya no nos conformamos con observar o estar de acuerdo; exigimos un derecho a participar.

    Letitia Browne-James encarna a la perfección esta nueva actitud. Epiléptica de toda la vida, Browne-James estaba prácticamente harta de su neurólogo y de la medicación ineficaz que le recetaba. Entonces se topó con PatientsLikeMe, una comunidad online de miles de pacientes que comparten experiencias, recomendaciones y datos médicos personales.

    A través de la plataforma, descubrió que la cirugía cerebral es un tratamiento eficaz para la epilepsia. De hecho, el 83% de los usuarios de PatientsLikeMe informaron de resultados positivos. Su médico nunca le había hablado de esta opción, así que Browne-James cambió de médico.

    Al final, se sometió a la operación y ahora hace cinco años que no sufre un ataque. Al utilizar PatientsLikeMe para tomar el control de su atención sanitaria, Browne-James utilizó un nuevo poder.

    El viejo poder y el nuevo poder se basan en sistemas de valores diferentes.

    Entonces, ¿qué diferencia exactamente los valores que subyacen al nuevo poder de los que subyacen al viejo poder? Bueno, es algo parecido al conflicto entre las visiones del mundo de un padre y un hijo. Al padre experimentado y con autoridad siempre le irrita que su hijo, recién llegado y lleno de idealismo, intente influir en el proceso de crianza. Al tratar de cambiar los hábitos o cuestionar la sabiduría recibida, el niño propone nuevos valores.

    Y los valores de los padres y de los hijos son los mismos.

    Y los valores del viejo poder y del nuevo poder chocan de múltiples formas.

    Para empezar, hay un desacuerdo entre sus estilos de gobierno. El viejo poder prefiere un gobierno formal y centralizado, como las decisiones empresariales dictadas desde la sala de juntas. Pero el nuevo poder prefiere la gobernanza informal y en red, es decir, las decisiones empresariales que se toman entre los empleados.

    Además, mientras que el viejo poder considera la competitividad como la joya de la interacción humana, el nuevo poder fomenta la cooperación y la colaboración. Los sistemas de nuevo poder deberían recompensar el intercambio de recursos, la difusión de ideas y la remezcla del trabajo original.

    Sus actitudes hacia la comunicación también son diferentes.

    El nuevo poder tiene una actitud diferente hacia la comunicación.

    El viejo poder tiende a separar las esferas pública y privada de la sociedad. Aquí, las cosas son estrictamente “lo que necesitas saber”. Hillary Clinton lo ilustró perfectamente comparando la política con la fabricación de salchichas: el proceso es desagradable -una técnica que el público no necesita saber-, pero a mucha gente le gusta el producto final. Clinton trataba de argumentar que una política transparente sería mucho menos eficaz.

    El nuevo poder rechaza este punto de vista. Prefiere los tratos abiertos y transparentes. Los elementos que normalmente se consideran privados, como los datos salariales de una empresa, se están incorporando rápidamente a una actitud de derecho a saber.

    Pero el nuevo poder no sólo está cambiando los sistemas de valores, sino también los papeles de las personas.

    Considera al consumidor “pasivo” tradicional al que sólo se le pide que compre o utilice un producto. Este papel se está convirtiendo en una especie en peligro de extinción; su depredador es el “fabricante”: consumidores que consumen y producen. Tomemos como ejemplo a los blogueros de YouTube o a los periodistas ciudadanos. Gracias a tecnologías accesibles, son capaces de crear contenidos que antes sólo podían producir élites bien financiadas.

    Y eso no es todo.

    Y eso no es todo. También estamos viendo cómo se pasa del compromiso a largo plazo con las marcas a la afiliación temporal. En resumen, la forma en que la gente se comporta y se asocia con las marcas está cambiando.

    La disminución del número de personas que llevan tarjetas de socio lo demuestra. Los días de los socios del videoclub Blockbuster se han acabado. Ahora la nueva norma es ir a la deriva entre grupos online y utilizar las redes sociales para asociarse temporalmente con las marcas. Nos movemos por impulsos de adhesión y posterior exclusión.

    El viejo y el nuevo poder se basan en modelos diferentes.

    Cuando imaginas la casa de tus sueños, probablemente no dedicas mucho esfuerzo imaginativo a visualizar los cimientos que la sostienen. Pues lo mismo ocurre con los sistemas de energía; tendemos a prestar atención a sus valores, no a los modelos sobre los que se apoyan.

    Entonces, ¿cuál es el valor de los sistemas de energía?

    Entonces, ¿cuál es la diferencia entre los modelos de la vieja y la nueva energía?

    Por un lado, los modelos de nuevo poder ceden el poder de forma más distribuida. Piensa en Occupy, el movimiento de protesta contra la desigualdad.

    Se trata de una organización de multitud, un sistema que utiliza tanto los modelos como los valores del nuevo poder. Por ejemplo, valora la transparencia radical, la igualdad y un papel significativo para todos los participantes. Pero también utiliza un modelo muy distribuido para compartir el poder, oponiéndose a la institucionalización y promoviendo la toma de decisiones local en subgrupos.

    Pero esto puede plantear problemas.

    Pero esto puede plantear problemas. Por ejemplo, con el modelo de reparto de poder distribuido de Occupy, es difícil llegar a un consenso o aplicar cambios organizativos importantes.

    En cambio, los modelos de poder antiguos se construyen como una pirámide. Un ejemplo sorprendente de este modelo es Apple.

    Apple es un típico castillo: una organización que mantiene los modelos y valores del viejo poder. Sí, es una empresa tecnológica de vanguardia, pero la forma en que centraliza el poder y dicta las decisiones significa que utiliza un modelo de poder antiguo. Además, Apple es notoriamente reservada y no le gustan las colaboraciones de marca, lo que la alinea con los valores clásicos del viejo poder.

    Pero no es necesario elegir un sistema de poder u otro. De hecho, las organizaciones suelen mezclar enfoques, combinando los modelos y valores del nuevo y del viejo poder.

    Las empresas que mezclan modelos del viejo poder con valores del nuevo poder se denominan cheerleaders. La marca de ropa para actividades al aire libre Patagonia es una de esas empresas. Produce productos con poca aportación externa, lo que constituye un modelo de viejo poder, pero colabora con los consumidores pidiéndoles que se unan a la empresa en la lucha contra el cambio climático y es muy transparente en aspectos como su cadena de suministro.

    Por otra parte, las organizaciones que adoptan valores del viejo poder y modelos del nuevo poder son cooptadoras. Facebook es un buen ejemplo. La empresa ha construido una red social basada en un modelo radical de nuevo poder, con redes entre iguales y una infraestructura interconectada, pero eso no significa que tenga valores de nuevo poder. De hecho, la relación de Facebook con sus usuarios es muy unilateral. Les impide sugerir o aplicar cambios importantes en el ecosistema y almacena tus datos personales como un viejo rey acaparando tesoros.

    Los influenciadores de ayer hacían que las ideas calaran; los de hoy hacen que se difundan.

    ¿Cómo te comunicas con tu público objetivo? Es una pregunta tan antigua como los propios negocios. Los influencers y los anunciantes buscan técnicas para implantar sus ideas en la cabeza de la gente, pero durante años las técnicas de los influencers no cambiaron.

    Las técnicas de los influencers no cambiaron.

    Eso se debe en parte a que antes de la comunicación digital, nuestras principales influencias culturales eran en gran medida compartidas.

    Antes de las comunidades online de nicho o los medios de comunicación especializados, había unos cuantos periódicos que leer y/o canales de televisión que ver. Las grandes audiencias se concentraban en este puñado de medios, lo que obligaba a los anunciantes a elaborar mensajes con un gran atractivo. En este entorno, los mensajes potentes eran frases pegadizas y memorables, como el eslogan de Nike “Just Do It” (“Hazlo”).

    Y para diseñar mensajes pegajosos, el acrónimo ÉXITO mostró el camino.

    Lo introdujeron Chip y Dan Heath en su best seller Made to Stick (Hecho para pegar), donde argumentaban que las ideas realmente pegadizas mostraban SUCCES (¡modificado a SUCCESS para que sea pegajoso!) – simplicidad, inesperado, concreción, credibilidad, emociones e historias.

    Por ejemplo, para que un mensaje sea pegadizo, debe tener expectativas, emociones e historias.

    Por ejemplo, las ideas pegajosas deben contar una historia, llevándonos a una especie de viaje. Pero también deben ser concretas, creando en nuestro interior una imagen mental clara. Y lo que es más, las ideas pegadizas deben ser creíbles, incorporando estadísticas impresionantes y opiniones de expertos.

    Pero el objetivo no es que las ideas pegadizas sean creíbles.

    Pero el objetivo ya no es sólo hacer que las cosas se peguen.

    El nuevo poder hace que las ideas se difundan añadiendo ACE -que significa accionable, conexión y extensible– al ÉXITO.

    Para difundirse, las ideas deben ser procesables. Esto enlaza con la disminución del consumo pasivo. La gente quiere poder participar. El botón “compartir” de Facebook es tan eficaz por esta cualidad de procesabilidad.

    En segundo lugar, la difusión se basa en el poder de la conexión. Para dispersarse adecuadamente, las ideas deben aprovechar las potentes herramientas de NETWORKING online de nuestra era. Con la ayuda de la conectividad, las ideas se difundirán como una onda en un lago.

    Por último, las ideas se difunden como una onda en un lago.

    Por último, las ideas que se difunden son extensibles. Esto significa que aprovechan el poder creativo de una comunidad, permitiendo a los participantes alterar y remezclar la idea manteniendo su estructura subyacente. La extensibilidad es la magia que hay detrás de la difusión de los memes.

    ¿Tal vez recuerdes el Desafío del Cubo de Hielo? Fue una sensación en Internet dedicada a recaudar fondos para la esclerosis lateral amiotrófica, y aprovechó el ACE de forma experta. Básicamente, los participantes en el reto se sumergían en un cubo de agua helada antes de publicar un vídeo en Internet, invitando a sus amigos a “aceptar el reto”.

    El Reto del Cubo de Hielo era práctico porque requería que te echaras el cubo de agua helada encima. Estaba conectado porque utilizaba las redes sociales de los participantes. Y era extensible porque fomentaba la remezcla. Por ejemplo, el jugador de béisbol Pete Frates publicó su reto con la canción “Ice Ice Baby” de Vanilla Ice sonando de fondo.

    Hay cinco pasos clave para crear una multitud con nuevo poder.

    ¿De qué sirve el nuevo poder si lo acaparan empresas como Facebook, Uber y Airbnb? La verdad es que el nuevo poder no puede ser acaparado. Cualquiera puede aprovechar el potencial del nuevo poder para sus propios fines, pero primero hay que construir una multitud.

    Esto implica cinco pasos: encontrar, construir, bajar, movery aprovechar.

    En primer lugar, encuentra a tus conectores conectados: las personas influyentes y altamente conectadas que comparten las visiones y los valores de tu organización.

    Las personas influyentes y altamente conectadas comparten las visiones y los valores de tu organización.

    La campaña presidencial de Donald Trump en 2016 es un ejemplo sorprendente de cómo encontrar y alimentar a los conectores. Estos conectores eran un grupo mixto de activistas en línea que, mediante la creación de contenidos y la conexión a través de consejos de mensajes en línea, construyeron una apasionada base de apoyo en línea a Trump.

    Luego, tienes que construir una marca que encarne el nuevo poder.

    Por ejemplo, Airbnb. En 2014, la empresa, aunque en auge, estaba perdiendo su sentido de la intimidad y empezaba a parecerse a cualquier otra corporación sin rostro. Para hacer frente a esto, Airbnb relanzó su marca con un logotipo renovado diseñado para ser remezclado. Los anfitriones podían incluso editar el logotipo de Airbnb en su perfil personal, adaptándolo a su estilo y necesidades.

    Los dos pasos siguientes -bajar y mover- son como las guitarras eléctricas y los amplificadores. Ninguno de los dos es muy eficaz por sí solo.

    Para empezar, en nuestro mundo en el que los periodos de atención se acortan, es esencial reducir las barreras de participación. Los usuarios exigen una participación sin fricciones ni dolor. La aplicación de citas Tinder muestra cómo se pueden reducir estas barreras en cualquier situación: se acabaron los días en los que tenías que armarte de valor para invitar a cenar a la persona que te gustaba.

    Una vez que los usuarios participan, tienes que hacer que suban en la escala de participación. Piensa en esto como un espectro de participación del consumidor. En la parte inferior están las acciones de poder antiguo, como cumplir o consumir. Al ascender en la escala, los consumidores se implican más: comparten, se afilian o remezclan contenidos. Por último, en la cúspide, encontramos actividades en las que sólo participará un pequeño número: financiar, producir y dar forma a toda la comunidad.

    A menudo, una multitud se compromete más que otras.

    A menudo una multitud aumentará de forma incremental, y tus esfuerzos en la creación de una multitud progresarán lenta pero constantemente. Pero no siempre es así. A veces una multitud se formará en una “tormenta” de compromiso, y tienes que estar preparado para aprovechar el clima cambiante.

    Considera la red activista australiana GetUp. Crearon una tormenta de compromiso cuando Tony Abbott, ex primer ministro australiano que se oponía a los derechos de los refugiados, ofreció clases de surf en una subasta benéfica. GetUp secuestró la subasta, consiguiendo una oferta ganadora para Riz Wakil, un joven refugiado afgano. Esta broma creativa provocó un enjambre de compromiso dentro de la comunidad de GetUp.

    Una comunidad de nuevo poder tiene tres actores clave: los propietarios de la plataforma, los participantes y los superparticipantes.

    Dicen que el mundo se construye sobre el compromiso. Una situación agradable para ti suele ser desagradable para los demás, y los momentos empresariales críticos de hoy en día suelen depender de tu capacidad para hacer malabarismos con los deseos de las partes interesadas esenciales.

    En una comunidad de nuevo poder hay tres actores clave: los propietarios de la plataforma, los participantes y los superparticipantes.

    En una comunidad de nuevo poder, hay tres partes interesadas, todas ellas en una dinámica triangular.

    En la cúspide del triángulo están los propietarios de la plataforma. Son los propietarios de la infraestructura, como las direcciones IP y los servidores, y establecen las normas generales. Si tomamos como ejemplo Facebook, vemos que Mark Zuckerberg y su empresa, Facebook, Inc. son los propietarios de la plataforma.

    Es fácil pensar que los propietarios de la plataforma son los actores más importantes de la comunidad. Pero, ¿cómo sería Facebook sin sus miles de millones de usuarios?

    Estos usuarios forman la segunda esquina de nuestro triángulo. Son los usuarios normales, o participantes, que participan en la organización del nuevo poder y contribuyen en mayor medida a su valor económico. Los participantes en el popular agregador de contenidos Reddit son los usuarios que leen y votan los nuevos contenidos.

    Los superparticipantes son exactamente lo que parecen: participantes que desempeñan papeles extremadamente activos en la comunidad. Piensa en la escala de participación. Encontrarás a los superparticipantes anidados felizmente en los escalones superiores de este espectro: financiando, organizando y produciendo nuevos contenidos para la plataforma con el fin de dotarla de un valor cultural único.

    YouTube es especialmente famoso por sus superparticipantes. Como la barrera de participación de la plataforma es baja, es fácil que los participantes normales se conviertan en superparticipantes gracias a su esfuerzo y talento. No hay más que ver a la vlogger de belleza mexicana Yuya: Con sólo dieciséis años ya había ganado un concurso de maquillaje patrocinado por YouTube, que la inspiró para crear su propio canal, lady16makeup. Hoy es el 35º canal de YouTube con más suscriptores del mundo.

    Así que ya conocemos a los actores clave de una comunidad de nuevo poder, pero ¿por qué el triángulo?

    Bueno, para una comunidad de nuevo poder es crucial equilibrar los intereses de cada uno de los actores clave, que a menudo pueden entrar en conflicto.

    El Programa de Socios de YouTube es un brillante ejemplo de plataforma que nutre a sus superparticipantes. Apoya a sus creadores de contenidos compartiendo el 55% de los ingresos publicitarios de sus vídeos. YouTube sale ganando, ya que satisface a los superparticipantes e incentiva la creación de nuevos contenidos.

    Si una plataforma intenta implicar más a sus participantes, una forma estupenda de demostrar que se les valora es introducir un sistema de reconocimiento en el que se les puntúe por sus contribuciones. Ejemplos como el sistema “karma” de Reddit o el programa “vendedor experto” de eBay hacen que los usuarios se sientan validados y respetados.

    Orbitando este triángulo de actores clave hay un grupo de otros actores.

    Al igual que el sol, el triángulo de actores clave no flota sin rumbo en un vacío desprovisto de contexto o entorno. Por el contrario, es orbitado por una multitud de actores secundarios, que influyen en la dinámica del triángulo y en el destino de la organización en general.

    Esto significa que el mantenimiento de un triángulo de actores clave es esencial para el éxito de la organización.

    Esto significa que mantener un triángulo bien equilibrado no basta para crear una comunidad de nuevo poder con éxito. También debes cultivar un pequeño conjunto de otros actores y socios. Entre ellos se encuentran los financiadores institucionales, los medios de comunicación, las ONG, los famosos o personas influyentes y el público en general.

    Piensa en Invisible Children, la organización humanitaria que está detrás del vídeo Kony 2012.

    La organización humanitaria que está detrás del vídeo Kony 2012.

    Una sensación de YouTube que impulsaba la captura de Joseph Kony, el señor de la guerra ugandés, Kony 2012 fue apodado “el vídeo más viral del mundo”. Pero la respuesta al vídeo fue mayoritariamente negativa. Se criticó a Invisible Children por su activismo inculto. Su sitio web se colapsó y los críticos cuestionaron su estructura financiera.

    Antes de esto, la organización tenía un triángulo perfectamente alineado. Cultivaba a los superparticipantes con programas de formación, descentralizaba el poder a los organizadores locales y apoyaba a los participantes que compartían su contenido. Desgraciadamente, Kony 2012 pasó por alto este modelo para buscar una rápida fama internacional. En concreto, Invisible Children no supo cultivar a las personas influyentes externas que orbitaban alrededor de su triángulo, como famosos y críticos académicos. Este lapsus se convirtió en un agujero negro que se tragó la reputación de Niños Invisibles.

    Entonces, ¿cómo equilibran las organizaciones de nuevo poder su triángulo y mantienen una órbita estable? A través de la prima de participación.

    Piensa en los antiguos modelos de poder basados en transacciones económicas básicas, como la compra de una cámara fotográfica. Hoy en día, para tener verdadero éxito, las organizaciones deben proporcionar a los usuarios tanto un producto o servicio como un propósito superior. La combinación de estos elementos nos da la prima de participación.

    Esto puede observarse en diversos contextos. Consideremos el “efecto IKEA”, un término acuñado por los economistas conductuales Michael Norton, Daniel Mochon y Dan Ariely. Se trata de la idea de que las personas que participan en un proyecto, o contribuyen a la consecución de un objetivo, valoran más el producto acabado que su valor objetivo. Este efecto se llama así porque los investigadores observaron que los sujetos sobrevaloraban los muebles que ellos mismos montaban.

    La marca china de teléfonos inteligentes Xiaomi es una empresa conocida por su elevada prima de participación. Cada semana el fabricante lanza una nueva versión de su interfaz de usuario, pidiendo a los usuarios que la revisen. A su vez, los clientes se sienten parte valiosa del proceso de desarrollo y, por tanto, contribuyen a un fin superior.

    El nuevo poder requiere tres nuevos rasgos de liderazgo: señalización, estructuración y conformación.

    El viejo poder y el nuevo poder están chocando en nuestro mundo actual. Los líderes que destacan adoptan las viejas técnicas, pero aprovechan tres nuevas herramientas de liderazgo: señalización, estructuración y formación.

    El Papa Francisco, por ejemplo, es un sorprendente líder de nuevo poder. Utiliza sus acciones poco ortodoxas -como lavar los pies a un refugiado- para demostrar valores personales a los subordinados de su organización ultratradicional. Estas acciones señalan comportamientos deseables a los adeptos.

    El Papa Francisco es también un ejemplo de liderazgo por estructuración. Ha intentado -por ejemplo, mediante sus reformas del Banco Vaticano- utilizar su liderazgo como un proceso de reestructuración. Al descentralizar el poder, está renovando la dinámica de poder de la Iglesia e invirtiendo la antigua pirámide de poder, en la que el poder fluye de arriba abajo, en una pirámide invertida, en la que el poder fluye de abajo arriba.

    Además, no busques más ejemplos de moldeamiento que el Papa. El moldeamiento es una forma de influir en la dirección general de una organización, moldeando sutilmente las creencias y actitudes de tus seguidores y cambiando inconscientemente las reglas del juego. El Papa Francisco encapsuló célebremente el estilo de liderazgo moldeador cuando, durante un vuelo desde Brasil, un periodista le preguntó su opinión sobre la homosexualidad. ¿Su sencilla respuesta? “¿Quién soy yo para juzgar?

    La diferencia clave entre moldear y estructurar es que el primero es un proceso sutil pero activo de reforma, mientras que el segundo es una táctica pasiva de “predicar con el ejemplo”

    Pero el viejo poder no es un estilo de liderazgo.

    Pero el liderazgo del viejo poder dista mucho de estar muerto, y la combinación de ambos estilos de liderazgo puede ser la clave para tener éxito en esta época transitoria.

    Pero el liderazgo del viejo poder dista mucho de estar muerto.

    Piensa en Podemos, el partido político progresista español. Insatisfecho con el clima político nacional, su fundador, Pablo Iglesias, lanzó el partido, sorprendentemente, con una vieja táctica de poder: un programa de televisión.

    Puede parecer una elección extraña, pero Iglesias utilizó el programa para obtener mucho tiempo de antena de los medios de noticias tradicionales, de los que consiguió un gran número de seguidores por sus carismáticas dotes de orador. Al principio, la atención se centró en su encantadora personalidad y no en su nuevo movimiento político, que parecía una organización “verticalista” del viejo poder. Pero cuando posteriormente Podemos se convirtió en un partido oficial, se lanzó con una gran cantidad de valores de nuevo poder.

    Por ejemplo, el manifiesto de Podemos defendía la “horizontalidad y la transparencia”, e incluso sometía a votación popular la existencia de todo el partido. Siguió conservando el liderazgo carismático de Iglesias, pero el partido empezó a utilizar métodos democráticos revolucionarios, como el crowdsourcing de sus políticas. Mezclando líderes poderosos y carismáticos con valores de nuevo poder, Podemos es un ejemplo estelar de un modelo híbrido de liderazgo de nuevo poder-viejo poder.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estos resúmenes:

    La conectividad digital ha cambiado la dinámica del poder de nuestra era. El viejo poder, con su jerarquía centralizada de arriba abajo, está siendo sustituido por un nuevo sistema de poder de abajo arriba que premia la descentralización, la colaboración y la ejecución transparente. Estos sistemas tienen modelos y valores diferentes, pero no se trata simplemente de “nuevo poder = bueno; viejo poder = malo”. Ambas tienen méritos y desventajas. Y aunque pueden mezclarse, el nuevo poder ofrece un nuevo conjunto de herramientas para crear multitudes, difundir ideas y dirigir organizaciones.

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