Nuevos criterios de segmentación del mercado

El director de marketing de una gran empresa se enfrenta a algunos de los problemas más difíciles de la historia de la industria estadounidense. Para ayudarlo, la revolución de la información de la última década pone a su disposición una amplia gama de técnicas, datos y cifras. Pero sin una forma de dominar esta información, es fácil que se sienta abrumado por los informes que le llegan incesantemente a partir de estudios de marketing, previsiones económicas, análisis de costes y desgloses de ventas. Debe tener algo más que un simple acceso a montañas de datos. Él mismo debe utilizar un método de análisis que analice los detalles para centrarse con precisión en las nuevas oportunidades.

En este artículo, propondré un método de este tipo. Se llama análisis de segmentación. Se basa en la idea de que, una vez que descubra las formas más útiles de segmentar un mercado, habrá creado las bases de una estrategia de marketing sólida.

Ventajas únicas

El análisis de segmentación se ha desarrollado a partir de varias premisas clave:

• En la economía actual, cada marca parece vender de manera efectiva solo a ciertos segmentos de cualquier mercado y no a todo el mercado.

• Los objetivos de marketing sólidos dependen de saber en qué se diferencian los segmentos que generan más clientes para las marcas de una empresa en cuanto a requisitos y susceptibilidades de los segmentos que generan el mayor número de clientes para las marcas de la competencia.

• Los métodos demográficos tradicionales de segmentación del mercado no suelen ofrecer este conocimiento. No es probable que los análisis de los segmentos del mercado por edad, sexo, geografía y nivel de ingresos orienten la estrategia de marketing tanto como exige la dirección.

Una vez que el director de marketing descubra la forma más práctica y útil de segmentar su mercado, pasará a ser un nuevo estándar para casi todas sus evaluaciones. La utilizará para evaluar los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la competencia, planificar su línea de productos, determinar su estrategia de publicidad y venta y fijar objetivos de marketing precisos con los que poder medir el rendimiento posteriormente. En concreto, el análisis de segmentación le ayuda a:

… destinar las cantidades adecuadas de atención promocional y dinero a los segmentos más potencialmente rentables de su mercado;

… diseñe una línea de productos que realmente sea paralela a las demandas del mercado, en lugar de una que aumente en algunas áreas e ignore o excluya otros segmentos potencialmente muy rentables;

… capte la primera señal de una tendencia importante en un mercado que cambia rápidamente y, así, dele tiempo de prepararse para aprovecharla;

… determine las apelaciones que serán más eficaces en la publicidad de su empresa y, cuando varias apelaciones diferentes tengan una eficacia significativa, cuantifique los segmentos del mercado que responden a cada una de ellas;

… elija los medios publicitarios con más prudencia y determine la proporción del presupuesto que debe asignarse a cada medio en función del impacto previsto;

… corrija el momento de las campañas de publicidad y promoción para que se agrupen en las semanas, meses y temporadas en las que la resistencia a la venta es menor y es probable que la capacidad de respuesta esté en su punto máximo;

… comprenda la información demográfica del mercado que, de otro modo, aparentemente no tendría sentido y aplíquela de decenas de formas nuevas y eficaces.

Estas ventajas se aplican tanto a los productos envasados como a los productos duros, y a los productos comerciales e industriales, así como a los productos de consumo.

Guías de estrategia

El análisis de segmentación analiza los datos a los que se enfrenta un director de marketing cuando trata de fijar objetivos en función de los mercados en su conjunto o cuando se basa principalmente en los desgloses demográficos. Es un enfoque sistemático que permite al planificador de marketing elegir las segmentaciones estratégicamente más importantes y, a continuación, diseñar las marcas, los productos, los paquetes, las comunicaciones y las estrategias de marketing en torno a ellas. Simplifica infinitamente la fijación de objetivos.

En las siguientes secciones analizaremos las formas no demográficas de segmentar los mercados. Estas formas dramatizan el punto de que encontrar oportunidades de marketing basándose únicamente en el desglose demográfico es como intentar ganar una elección nacional basándose únicamente en la información de un censo. Un censo moderno contiene datos útiles, pero no identifica los temas cruciales de una elección, ni los grupos cuyos hábitos de votación aún son fluidos, ni las necesidades, valores y actitudes que influyen en la forma en que esos grupos votarán. Este tipo de información, más que los datos de tipo censo, son los que ganan las elecciones y los mercados.

Pensemos, por ejemplo, en compañías como Procter & Gamble, General Motors o American Tobacco, cuyas varias marcas se venden unas contra otras y deben, todos los días, ganar nuevas elecciones en el mercado:

Estas empresas venden en todo el mercado, no ofreciendo una marca que atraiga a todo el mundo, sino cubriendo los diferentes segmentos con varias marcas. ¿Cómo pueden impedir que estas marcas se canibalicen unas a otras? ¿Cómo pueden evitar perder oportunidades a la competencia si no ofrecen marcas que atraigan a todos los segmentos importantes? Ni en los automóviles, los jabones ni los cigarrillos los análisis demográficos revelan al fabricante qué productos fabricar o qué productos vender a qué segmentos del mercado. Obviamente, se necesitan algunos modos de segmentación distintos de los demográficos para explicar por qué las marcas que se diferencian tan poco encuentran sus propios nichos en el mercado, cada uno de los cuales atrae a un segmento diferente.

El punto en cuestión no es que deba ignorarse la segmentación demográfica, sino que debe considerarse solo una de las muchas formas posibles de analizar los mercados. De hecho, el requisito clave del análisis de segmentación es que el director de marketing nunca dé por sentado de antemano que un método de segmentación es el mejor. Su primer trabajo debería ser reunir toda la segmentación probable y entonces elija las más significativas con las que trabajar. Este enfoque es análogo al utilizado en la investigación de las ciencias físicas, donde la hipótesis que mejor parece explicar los fenómenos que se investigan es la que se elige con fines de trabajo.

Diez mercados

En el siguiente debate analizaremos diez mercados de productos industriales y de consumo y veremos cómo los afectan siete modos diferentes de segmentación no demográfica. Los productos y los modos se muestran esquemáticamente en el anexo I. Por supuesto, estos segmentos no son los únicos importantes en los negocios. Los siete que he elegido son solo ejemplos de cómo el análisis de segmentación puede ampliar el alcance y la profundidad del pensamiento de un vendedor.

Anexo I. Ejemplo de segmentación en diferentes industrias

I. Relojes

En este primer caso, nos ocupamos de un modo relativamente simple de análisis de segmentación. La forma más productiva de analizar el mercado de relojes resulta ser segmentar por valor. Este enfoque revela tres segmentos distintos, cada uno de los cuales representa un valor diferente que cada uno de los tres grupos diferentes de consumidores atribuye a los relojes:

1. Personas que quieren pagar el precio más bajo posible por cualquier reloj que funcione razonablemente bien. Si el reloj no funciona después de seis meses o un año, lo tirarán a la basura y lo cambiarán.

2. Personas que valoran los relojes por su larga vida útil, su buena mano de obra, su buen material y su buen estilo. Están dispuestos a pagar por la calidad de estos productos.

3. Personas que buscan no solo funciones útiles del producto, sino también cualidades emocionales significativas. La consideración más importante de este segmento es que el reloj simbolice adecuadamente una ocasión importante. En consecuencia, se valora mucho un estilo elegante, una marca conocida, la recomendación del joyero y una funda de oro o diamantes.

En 1962, según mis investigaciones, el mercado de relojes se dividió cuantitativamente de la siguiente manera:

• Aproximadamente 23% de los compradores compraron al precio más bajo (segmento de precios #1).

• Otros 46% comprado por su durabilidad y calidad general del producto (segmento de precio #2).

• Y 31% compró relojes como símbolo de alguna ocasión importante (segmento de precios #3).

Definir y cuantificar estos segmentos es útil en la planificación del marketing, especialmente si el producto de una empresa de relojes atrae principalmente a un segmento o si la línea abarca los tres segmentos y no atrae eficazmente a ninguno. Sin esa comprensión, las características demográficas del mercado son de lo más confusas. Resulta, por ejemplo, que los relojes más caros los compran personas con los ingresos más altos y más bajos. Por otro lado, algunos consumidores de ingresos altos ya no compran relojes caros, sino que compran relojes baratos y bien estilizados para desecharlos cuando necesitan mantenimiento. Sin embargo, otros consumidores de altos ingresos siguen comprando relojes bonitos y caros para ocasiones adecuadas.

Las tácticas oportunas de Timex. Las implicaciones de la planificación en la segmentación del valor son muy amplias para el sector. Por un lado, muchas de las mejores compañías de relojes de los años transcurridos entre 1957 y 1962 se centraron inadvertidamente exclusivamente en el tercer segmento descrito, el 31% del mercado que compraba un reloj solo como regalo en ocasiones importantes, lo que dejaba al grueso del mercado abierto a los ataques y la explotación.

La U.S. Time Company aprovechó esta apertura y estableció una posición muy sólida entre los más de dos tercios de los compradores de relojes estadounidenses en los dos primeros segmentos. Su nuevo reloj económico, el Timex, tenía un atractivo evidente para el primer segmento y también estaba destinado al segundo segmento. En esa época, los relojes más caros cometían el desastroso error en su publicidad de equiparar la calidad del producto con características impermeables y resistentes a los golpes. El Timex también ofrecía estas funciones de bajo coste, a precios más bajos, lo que afectaba a una zona vulnerable creada por la propia competencia. Cuando Timex lanzó su ataque, en unos años pudo afirmar que «Timex vende más relojes que cualquier otra empresa de relojes del mundo».

Incluso el sincronización de la publicidad en relojes de Timex estaba involucrada. Gran parte del tercer segmento consistía en comprar relojes solo durante la temporada navideña, por lo que la mayoría de los competidores de Timex concentraron su publicidad en noviembre y diciembre. Pero como las compras en los otros dos segmentos se hacían siempre, Timex hacía publicidad durante todo el año y recibía atención exclusiva diez meses al año.

Por lo tanto, la segmentación no demográfica en la industria relojera ha afectado directamente a casi todas las fases del marketing, incluida la composición de la línea de productos. Las principales compañías de relojes saben que deben planificar la línea de productos, los precios, la publicidad y la distribución en el marco de los tres segmentos de valores básicos de este mercado.

II. Automóviles

La segmentación no demográfica del mercado de automóviles es más compleja que la del mercado de relojes. Los segmentos se entrecruzan y forman patrones intrincados. Su dinámica debe verse con claridad antes de poder entender las ventas de automóviles.

El análisis de segmentación lleva a al menos tres formas diferentes de clasificar el mercado del automóvil según criterios no demográficos, todas las cuales son importantes para la planificación del marketing.

Segmentación de valores. El primer modo de segmentación se puede comparar con el del mercado de relojes: una división triple según las líneas que representan la forma en que las diferentes personas ven el significado de valor en un automóvil:

1. Personas que compran coches principalmente en clase económica. Muchos de ellos pasan a ser propietarios del Falcon, el Ford, el Rambler American y el Chevrolet. Son menos leales a cualquier marca que a los demás segmentos, pero van donde se encuentran los mayores ahorros.

2. Personas que quieren comprar el mejor producto que puedan encontrar por su dinero. Estas perspectivas hacen hincapié en valores como la calidad de la carrocería, la fiabilidad, la durabilidad, la economía de funcionamiento y la facilidad de mantenimiento. Rambler y Volkswagen han tenido éxito porque mucha gente de este segmento no estaba satisfecha.

3. Personas interesadas en la «mejora personal» (una descripción más precisa que «prestigio»). Un Pontiac o un Thunderbird con un estilo atractivo favorecen en gran medida el ego del propietario, a pesar de que el coche no sirva como símbolo de estatus. Aunque el valor de un automóvil como símbolo de estatus ha disminuido, la satisfacción personal de ser propietario de un buen coche no ha disminuido en este segmento del mercado. Es interesante que, si bien tanto los relojes como los coches han reducido su valor de estado, han mantenido superación personal precio para grandes sectores del mercado.

Los mercados pueden cambiar tan rápido y el tamaño de los segmentos clave puede cambiar tan rápido que se necesita una gran sensibilidad para captar una tendencia a tiempo y capitalizarla. En el mercado del automóvil, el mayor cambio de los últimos años ha sido el crecimiento del segundo segmento: el número de personas orientadas a un precio estricto del producto. Hace solo unos años, la mayor parte del mercado estaba formado por los demás segmentos, pero ahora el segmento de la relación calidad-precio es probablemente el más grande. Algunas compañías de automóviles no respondieron a este cambio en el tamaño de estos segmentos del mercado a tiempo para mantener su cuota de mercado.

Conceptos estéticos. Una segunda forma de segmentar el mercado de automóviles es mediante las diferencias en estilo preferencias. Por ejemplo, la mayoría de los compradores de automóviles le dicen que les gustan los coches «caros». Sin embargo, para algunas personas, «aspecto caro» significa una gran cantidad de cromo y ornamentación, mientras que para otras significa todo lo contrario: líneas limpias y conservadoras, que carecen de mucho cromo o adornos.

Por desgracia, lo mismo palabras los consumidores utilizan para describir conceptos de estilo diametralmente opuestos. Datos que cuantifican a los compradores según su estética respuestas—sus diferentes concepciones de lo que constituye un coche atractivo— son de las más útiles que puede tener una empresa de automóviles.

La importancia de la segmentación estética se puede señalar con este ejemplo:

Cuando Ford cambió del estilo de 1959 al de 1960, el cambio no pareció radical desde el punto de vista del diseño formal. Pero, como iba en contra de las expectativas de estilo especial de un grupo grande de compradores leales de Ford, supuso un cambio drástico e inoportuno para ellos. Este segmento esencial no estaba preparado para el cambio y los resultados se hicieron evidentes en las ventas.

Susceptibilidad al cambio. Un tercer e indispensable método de segmentación del mercado de automóviles traspasa las líneas trazadas por los otros dos modos de análisis de segmentación. Esto implica medir la susceptibilidad relativa de los posibles compradores de coches a cambiar su elección de marca. Pensemos en los compradores de Chevrolet durante cualquier año desde el punto de vista de la competencia:

• En un extremo están las personas cuya lealtad a la marca está tan arraigada que ningún competidor puede quedarse con ellas. Siempre compran Chevrolets. Están cerrados para cambiarse.

• En el otro extremo están los compradores de mente abierta y sin prejuicios. Resulta que compraron un Chevrolet porque preferían su estilo ese año, o porque hicieron una buena compra, o porque alguien les habló de la carrocería de Fisher. Podrían haber comprado otra marca con la misma facilidad.

• En medio de este continuo de susceptibilidad hay personas que están predispuestas a Chevrolet en mayor o menor medida. Se les puede persuadir de que compren otra marca, pero la persuasión tiene que ser lo suficientemente fuerte como para superar la predisposición de Chevrolet.

Las implicaciones de este tipo de segmentación de la susceptibilidad son de gran alcance. La eficacia de la publicidad, por ejemplo, debe medirse en función de cada segmento de susceptibilidad, no del mercado en su conjunto. La publicidad de la competencia debería aparecer en los medios de comunicación con más probabilidades de acabar con la predisposición de Chevrolet hacia el grupo intermedio. Además, hay que tener en cuenta las necesidades de quienes no son susceptibles o enturbiarán el panorama. Los programas de marketing lo suficientemente persuasivos como para influir en los que no se comprometen pueden no suponer ninguna diferencia para el grupo más grande: aquellos que están predispuestos a Chevrolet pero que aún así están lo suficientemente abiertos como para responder a los estímulos adecuados.

Si el director de marketing de una empresa de automóviles no divide su mercado potencial en segmentos que representen las principales diferencias de susceptibilidad, o no entiende con claridad los requisitos de cada segmento clave, su empresa puede perseverar durante años con pocos o ningún resultado, ya que sus programas de promoción se dirigen inadvertidamente a las personas equivocadas.

III. Perfume

Un análisis de segmentación del mercado de perfumes muestra que una forma útil de analizarlo es mediante las diferentes propósitos las mujeres tienen en cuenta cuando compran perfume.

Un segmento del mercado piensa en un perfume como algo que se añade a lo que la naturaleza ha suministrado. Otro segmento cree que el propósito de los productos de fragancia es ayudar a la mujer a sentirse más limpia, fresca y mejor arreglada, para corregir o anular lo que la naturaleza le ha dado. En este último caso, la fragancia se utiliza para cancelar olores corporales naturales; en el primero, a añadir un aroma nuevo. Para ilustrar esta diferencia de puntos de vista:

• Una mujer le dijo a un entrevistador: «Me gustan los aromas amaderados, como Fabergé. Parece más intenso y dura más tiempo y no se desvanece como los aromas más dulces».

• Pero otra mujer dijo: «Literalmente detesto a Fabergé. Me hace pensar en un tranvía lleno de mujeres que llegan a casa del trabajo y no se han bañado».

Estas diferencias de reacción no indican diferencias objetivas en el aroma de Fabergé. Son diferencias subjetivas en las actitudes de las mujeres; surgen del propósito de cada mujer al usar un perfume.

La segmentación intencional, como podría denominarse a este tercer modo de análisis, ha tenido un gran valor para alertar a los vendedores. Por ejemplo:

Una empresa que fabricaba una famosa línea de productos aromáticos se dio cuenta de que vendía casi exclusivamente a un solo segmento, aunque creía que competía en todo el mercado. Su investigación de mercado había engañado a la dirección, que no mostraba diferencias en las características demográficas de las mujeres que compraban los productos de la empresa y de las mujeres que compraban productos de la competencia.

A la luz de esta información, la empresa decidió asignar determinadas líneas a los segmentos subdesarrollados del mercado. Esto requirió cambios apropiados en el aroma del producto y en el diseño del envase. También se desarrolló una estrategia publicitaria especial, que incluía un enfoque de copia diferente para cada línea de productos destinada a cada segmento.

Además, se supo que las visualizaciones del producto en uso ayudaban a identificar al espectador en el segmento que utilizaba perfume para contribuir a la obra de la naturaleza, pero que los métodos de comunicación más sutiles producían mejores resultados entre las mujeres más reservadas y modestas del segundo segmento, que desean «anular» los beneficios del perfume. También se descubrió que la susceptibilidad de las mujeres a los medios de comunicación en los dos segmentos era diferente.

Así, a partir de un solo acto de resegmentación, el departamento de publicidad extrajo los datos fundamentales para su plataforma de redacción, su estrategia de comunicación y sus decisiones con los medios.

IV. Jabón de baño

Se encontró una segmentación intencional comparable en el campo de los jabones de baño, estrechamente relacionado. La división clave fue entre las mujeres, cuyo principal requisito de jabón era que las limpiara adecuadamente, y las que para las que bañarse era una experiencia sensual y agradable. La empresa (una nueva competidora en un campo tan competitivo) centró su atención en el primer segmento, que había estado muy descuidado en los últimos años. Se formó, diseñó y empaquetó un nuevo jabón para atraer a este segmento, se desarrolló un nuevo enfoque publicitario y los resultados tuvieron mucho éxito.

V. Mercado del cuidado del cabello

La competencia de Breck-Halo en el mercado de los champús es un excelente ejemplo de otro tipo de segmentación. Durante muchos años, el reconocimiento de Breck de la segmentación individualizada del mercado dio a la empresa una posición muy sólida. Su línea de champús individualizados incluía uno para cabello seco, otro para cabello graso y otro para cabello normal. Esta línea coincidió con precisión con la realidad del marketing de que las mujeres piensan que su cabello es seco, graso o normal, y no creen que ningún champú (como un Halo multiusos) pueda cumplir con sus necesidades individuales. Colgate finalmente se ha visto obligada, en los últimos años, a revisar su enfoque de marketing de larga data con Halo y a crear productos para cabello seco y graso, así como para cabello normal.

Otras empresas del sector del cuidado del cabello están empezando a reconocer otras segmentaciones en este campo. Por ejemplo, algunas mujeres piensan que su cabello es fino y otras, tosco. Cada segmentación clave recién descubierta contiene las semillas de un nuevo producto, un nuevo enfoque de marketing y una nueva oportunidad.

VI. Otros productos empaquetados

Se pueden seleccionar ejemplos de análisis de segmentación en otros productos envasados casi al azar. Mencionemos brevemente algunos para mostrar la amplitud de la aplicabilidad de este método de análisis de marketing:

• En comidas precocinadas, por ejemplo, descubrimos que la clasificación más pragmática es, una vez más, la segmentación intencional. Los análisis indican que la palabra «conveniencia» en los alimentos tiene muchos significados diferentes para las mujeres, y abarca varios segmentos de mercado diferentes. Las mujeres para las que comodidad significa «fácil de usar» son alcanzadas por los productos y los atractivos son diferentes de los que se utilizan para llegar a las mujeres para las que la comodidad significa atajos a la creatividad en la cocina.

• En el mercado de agentes de limpieza, algunas mujeres limpian de forma preventiva, mientras que otras limpian terapéuticamente, es decir, solo después de hacer un lío. Los atractivos, las características del producto y el enfoque de marketing deben tener en cuenta los diferentes motivos de compra, otro ejemplo de segmentación intencional.

• En otro mercado más, algunas personas usan ambientadores para eliminar los olores desagradables y otros para añadir un olor. Un producto como Glade, que se centra en el segundo segmento, se diferencia de uno como Airwick en el concepto del producto, el embalaje y el tipo de aroma.

• El mercado de cerveza requiere segmentación según al menos cuatro ejes diferentes: motivos para beber cerveza (con propósito), preferencias gustativas (estéticas), precio/calidad (valor) y nivel de consumo.

VII. Venta al por menor de artículos blandos

Aunque los fabricantes y minoristas de artículos blandos son conscientes de que sus clientes se preocupan por los valores, no todos se dan cuenta de que sus mercados se dividen en al menos cuatro segmentos diferentes, correspondientes a cuatro concepciones diferentes del valor que tienen las mujeres.

Para algunas mujeres, valorar significa estar dispuestas a pagar un poco más por la calidad. Para otros, por valor se entiende la mercancía en oferta. Aún así, otras mujeres buscan una buena relación calidad-precio en términos del precio más bajo posible, mientras que otras compran artículos con descuento o artículos con descuento, ya que representan la mejor relación calidad-precio.

Las operaciones minoristas como Sears y Roebuck tienen mucho éxito porque proyectan todos estos conceptos de valor y lo hacen en proporciones muy paralelas a su distribución en la población total.

VIII. Sumar máquinas

En la planificación de marketing para un importante fabricante de máquinas sumadoras, un análisis mostró que su línea de productos tenía poca relación con las necesidades segmentadas del mercado. Como la mayoría de los fabricantes de este tipo de productos, había diseñado su línea añadiendo funciones a uno o varios modelos básicos simplificados, lo que aumentaba el precio del modelo. El modelo más económico solo podía sumar; no podía restar, multiplicar, dividir ni imprimir, y se operaba a mano.

Como las máquinas sumadoras tienen muchas funciones, el fabricante tenía una línea de productos extremadamente larga. Sin embargo, cuando se analizaron las necesidades del mercado, quedó claro que, a pesar de su longitud, la línea apenas satisfacía las necesidades de dos de los tres segmentos principales del mercado. Se concibió y planificó desde un punto de vista lógico y no desde el punto de vista de las necesidades del mercado.

El mercado de máquinas sumadoras está segmentado según líneas que reflejan marcadas diferencias de valor y propósito:

• Un grupo de compradores valora la precisión, la fiabilidad y la larga vida útil por encima de todo. Suele comprar máquinas eléctricas de precio medio, con teclado completo. Hay muchos bancos y otras instituciones en este grupo en los que se cree que las operaciones con teclado completo garantizan la precisión.

• Los establecimientos de fabricación, por otro lado, prefieren la máquina de diez llaves. El valor, para estas personas, significa el número máximo de funciones que ahorran mano de obra y tiempo. Están dispuestos a pagar los precios más altos por esos modelos.

• Ambos segmentos contrastan marcadamente con el tercer grupo, el pequeño minorista, cuyo objetivo principal es encontrar un modelo a un precio de compra bajo. El pequeño minorista no piensa en términos de amortizar su inversión durante un período de años, y ni las funciones que ahorran mano de obra ni la fiabilidad total del teclado representan tanto como un ahorro inmediato en dólares.

A pesar de los muchos modelos de la línea de la empresa, carecía de los que demandaban los segmentos del mercado de fabricantes y pequeños minoristas. Pero, como siempre había sido muy sensible a las necesidades de las instituciones financieras, había desarrollado más modelos para este segmento de los que resultaba necesario. Los cambios en los productos, las ventas y la distribución eran necesarios para que la empresa pudiera competir en todo el mercado.

IX. Ordenadores

Una forma pragmática de segmentar el mercado de los ordenadores es dividir a los clientes potenciales entre los que creen que saben cómo evaluar un ordenador y los que creen que no. Hace unos años, solo unos 20% del mercado estaba realmente abierto a los competidores de IBM: los 20% quien creía que sabía cómo evaluar un ordenador. Por defecto, esto deja 80% del mercado, prácticamente cautivo de IBM, la mayoría que no confiaba en su propia capacidad para evaluar los ordenadores y que se apoyaba en la reputación de IBM como sustituto de la valoración personal.

Otra segmentación en este mercado implica las diferencias en las actitudes de los posibles clientes ante la inevitabilidad del progreso. Aunque este factor se ha ignorado ampliamente, es un método importante para calificar a los clientes potenciales. Las personas que creen que el progreso es inevitable (es decir, que el cambio es bueno y que los nuevos métodos empresariales evolucionan constantemente) tienen perspectivas mucho mejores para los ordenadores que las que tienen una actitud menos optimista ante el progreso en el mundo de los negocios.

X. Camiones ligeros

El mercado de las camionetas ligeras nos ofrece otro ejemplo de segmentación de los productos comprados por sectores. Como en el ejemplo del ordenador, hay compradores que no confían en su capacidad de elegir entre marcas de la competencia y compradores que sienten que son sofisticados con los camiones y pueden elegir con conocimiento de causa. Este modo de segmentación se convierte inesperadamente en la clave para explicar algunas dinámicas importantes del mercado de las camionetas ligeras.

Los que no confían en su propio juicio con los camiones tienden a confiar en gran medida en la reputación del concesionario y del fabricante. Una vez que encuentran una marca que les dé fiabilidad y un funcionamiento sin problemas, dejan de comprar en otras marcas y ya no son susceptibles de ser promocionados en la competencia. Tampoco son tan sensibles a los precios como el comprador, que piensa que es sofisticado con los camiones. Este comprador tiende a buscar el mejor precio, a comprar mucho y a ser susceptible a las apelaciones competitivas adecuadas, porque antepone el rendimiento a la reputación.

Estas formas de ver el mercado de camiones tienen implicaciones de gran alcance para la política de precios, las características de los productos y las iniciativas de venta de los concesionarios.

Conclusión

Para resumir las implicaciones del análisis anterior, permítame hacer hincapié en tres puntos:

1. Deberíamos descartar la vieja e incuestionable suposición de que la demografía es siempre la mejor manera de ver los mercados. La premisa demográfica implica que las diferencias en los motivos de compra, las influencias en la elección de la marca, la frecuencia de uso o la susceptibilidad se reflejarán en las diferencias de edad, sexo, ingresos y ubicación geográfica. Pero normalmente esto no es cierto. Los mercados deberían analizarse para detectar diferencias importantes en las actitudes, las motivaciones, los valores, los patrones de uso, las preferencias estéticas o el grado de susceptibilidad de los compradores. Puede que no tengan correlativos demográficos. Por encima de todo, nunca debemos dar por sentado de antemano que conocemos la mejor manera de ver un mercado. Esta es la regla fundamental del análisis de segmentación. Hay que tener en cuenta todas las formas de segmentar los mercados y entonces debemos seleccionar de los diversos métodos disponibles los que tengan las implicaciones más importantes para la acción. Este proceso de elegir el modo de segmentación más útil desde el punto de vista estratégico es la esencia del enfoque de marketing utilizado en este artículo.

Al considerar casos como los descritos, debemos entender que no se trata de diferentes tipos de personas, sino de diferencias en las personas valores . Una mujer que compre una nevera porque es la más barata del mercado puede que quiera comprar las toallas más caras. Un hombre que paga más por su cerveza puede tener un reloj barato. Un Kellogg’s Corn Flakes que es propietario de un Ford puede estar cerrado a Chevrolet, pero es susceptible a Post Toasties; es el mismo hombre, pero ha tenido experiencias diferentes y tiene valores diferentes para cada producto que compra. Al segmentar los mercados en función de los valores, los propósitos, las necesidades y las actitudes relevantes para el producto que se estudia, como en el anexo I, evitamos la información engañosa derivada de los intentos de dividir a las personas en tipos.

2. El concepto de segmentación, basado en la elección estratégica, amplía el alcance de la planificación de marketing para incluir el posicionamiento de productos nuevos y establecidos. También tiene implicaciones para la planificación de la marca, no solo para los productos individuales, sino también para la composición de una línea de marcas de la competencia, donde cualquier segmento importante del mercado puede apoyar a una marca. Una explicación de la exitosa estrategia de marcas competidoras de empresas como Procter & Gamble es que se basa en la sensibilidad a los diferentes modos de segmentación del mercado. Las marcas que ofrece P & G suelen parecer muy similares a las de fuera, pero las pequeñas y marginales diferencias entre ellas atraen a los diferentes segmentos del mercado. Es esta competencia, más que la interna, la que apoya los éxitos de P & G.

3. El marketing debe desarrollar su propia teoría interpretativa y no tomar prestada una teoría prefabricada de las ciencias sociales. La investigación de mercados, como ciencia aplicada, se ve tentada a tomar prestadas sus estructuras teóricas de las disciplinas de las que se deriva. Las ciencias sociales ofrecen una gran cantidad de estructuras de este tipo, pero no son aplicables al marketing en su forma puramente académica. Si bien la tentación de aplicarlos de esa forma es grande, hay que resistirse a ella. De la sociología, por ejemplo, el marketing ha tomado prestado con frecuencia el concepto de estatus. Es un concepto de gran alcance, pero no es necesariamente el más importante en un problema de marketing, ni siquiera uno de los importantes. Una vez más, la teoría psicoanalítica temprana ha contribuido a entender el factor sexual. Si bien esto a veces puede resultar útil para analizar el comportamiento de compra en una situación determinada, algunos investigadores de la motivación se han vuelto demasiado sensibles al papel del sexo y, como resultado, han cometido muchos errores. Lo mismo podría decirse del concepto de carácter social, es decir, ver el mundo como «dirigido hacia dentro», «dirigido por otros», «dirigido por la tradición», «autónomo», etc.

Uno de los valores del análisis de segmentación es que, si bien se ha basado en las ideas de los científicos sociales, ha desarrollado una teoría interpretativa dentro marketing. Ha sido de cosecha propia en los negocios. Esto puede explicar su capacidad de imponer patrones de significado a la inmensa diversidad del mercado y de proporcionar al director de marketing moderno un método sistemático para desarrollar verdaderos objetivos de marketing.