¿Necesita cambiarse? Llevar un diario

Jean-Claude, el director francés nombrado por el inversor occidental para dirigir el equipo de ventas de una empresa conjunta en Rumanía, se encontró con la resistencia de los directores de ventas que dependían de él. Los resultados estuvieron por debajo del objetivo y Jean-Claude echó la culpa directamente a la fuerza de ventas.

La junta me pidió que investigara qué era lo que iba mal y lo primero que hice fue asistir a la reunión semanal de Jean-Claude con la dirección. Se tardaron unos cinco minutos en identificar el problema.

Aunque Jean-Claude fue lo suficientemente educado y correcto en lo que dijo a su gente, la expresión de su rostro mientras hablaba hacía que pareciera que estaba bebiendo zumo de limón sin azúcar. La forma en que dio el mensaje borró por completo lo que decía.

Charlar después con Ioanna, una de las directoras de ventas, confirmó mi suposición. «La forma en que nos mira deja claro que no daría ningún valor a nada de lo que dijéramos», observó. «¿Por qué se arriesgaría alguien a alzar la voz?»

Cuando volví a ver a Jean-Claude al día siguiente, lo alerté del problema de la manera más educada y delicada que pude. Quedó asombrado y me dio las gracias por la advertencia. Y en su siguiente reunión, trató valientemente de moderar el impacto de su amarga apariencia sonriendo un par de veces e incluso hizo una broma.

Pero le resultaba difícil seguir así y necesitaba cierta cantidad de entrenamiento, que traté de dar a lo largo de los meses que estuve supervisando la empresa. A medida que trabajaba con él, me di cuenta poco a poco de que su expresión amarga era, hasta cierto punto, un reflejo de una falta de confianza en sí mismo y, al indicar y hacer hincapié en sus puntos fuertes, traté de ayudarlo a confiar más en sí mismo, lo cual me ayudó.

También le aconsejé que incorporara la ruptura de hábitos en sus objetivos personales y que esto requería un plan concreto que identificara los comportamientos verbales y no verbales específicos de los que hacer un seguimiento. Estos incluían comportamientos positivos, como sonreír o dar las gracias, y los negativos que causaban problemas, como interrumpir o mirar el teléfono móvil. También hizo un seguimiento de sus reacciones emocionales cuando se producía un comportamiento negativo. ¿Se sentía enfadado, sospechoso, defraudado o humillado?

Durante los tres meses siguientes llevó un registro formal. Elaboró una especie de tabla con las tres categorías: conductas positivas que mejoraban la interacción con los demás, conductas negativas que frustraban las interacciones y emociones asociadas a las conductas negativas. Llevaba consigo el registro y, después de cada encuentro, revisaba la lista y marcaba los comportamientos y emociones que había mostrado o experimentado. Cada dos semanas, cuando estaba en la oficina, nos sentábamos a revisar el registro.

Mantener un registro sistemático de estos comportamientos y emociones de esta manera y compartir los registros conmigo ayudó a que Jean Claude fuera más consciente de sí mismo de forma natural, lo que se tradujo en un autocontrol mucho mayor. Como muestra el registro, poco a poco fue mostrando los comportamientos positivos con más frecuencia que los negativos.

También vigilaba su progreso acudiendo periódicamente a sus reuniones y charlando con la gente sobre su experiencia con él. A las pocas semanas de empezar la agenda, la calidad de los comentarios del equipo de ventas y su compromiso en general mostraron una mejora notable. Como me dijo Ioanna mientras tomaba otro café unas seis semanas después de trabajar con Jean-Claude: «Casi no reconozco a ese hombre».

Transformar a las personas es así: pequeñas cosas como llevar un diario o jugar con una rutina marcan una enorme diferencia y con solo un codazo y un poco de ánimo, puede lograr resultados notables.