La idea resumida

El debate

¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo: empoderar a los demás o hacerse cargo y empujar a la gente a hacer un buen trabajo?

La respuesta

La investigación de los autores reveló que la respuesta no es lo uno o lo otro. Los líderes (y los equipos) efectivos cambian de forma rutinaria de un modo a otro y viceversa, según las necesidades del momento.

Las implicaciones

Los líderes deberían cuestionar las suposiciones y creencias que les impiden alternar estilos. Deberían analizarse a sí mismos y a sus equipos y asegurarse de si están atrapados en un modo de poder u otro. Deberían enviar señales claras sobre el modo que se espera en cada situación y reforzar un enfoque bimodal con sus propias palabras y hechos.

¿Los mejores líderes se hacen cargo, lideran desde el frente, dan órdenes y presionan a la gente para que haga un buen trabajo? ¿O los escuchan, los empoderan y se apartan del camino?

Tras pasar años considerando los argumentos contradictorios de líderes y académicos de renombre —y cientos de horas estudiando esta cuestión nosotros mismos—, hemos llegado a la conclusión de que es una elección falsa. Según nuestras investigaciones, los líderes más eficaces cambian de forma rutinaria entre esos dos enfoques para cumplir con las exigencias del momento. Crean equipos y organizaciones cuyos miembros también son expertos en ir y venir, y aprovechan su autoridad formal y el respeto que se han ganado para moldear cuándo y cómo lo hacen sus personas.

Hemos aprendido sobre este enfoque de liderazgo bimodal en nuestras entrevistas, observaciones e investigaciones en una amplia variedad de organizaciones, como AstraZeneca, Microsoft, Pixar, IDEO, los Golden State Warriors, firmas de servicios profesionales y financieros, organizaciones de atención médica, conglomerados de petróleo y gas y empresas emergentes de Silicon Valley. Al ser intencionales en cuanto al poder que ejercen o delegan a medida que se desarrollan los acontecimientos, los directivos exitosos que hemos estudiado mejoran el rendimiento de sus equipos. En este artículo analizamos las estrategias que utilizan para operar de esta manera.

Los argumentos a favor de los modos de doble alimentación

Nuestras investigaciones muestran que cuando los líderes y los equipos se quedan atrapados en el modo «ejercicio de la autoridad» (en el que el líder se aferra firmemente al poder) o en el modo «plano» (en el que el líder iguala la jerarquía y comparte el poder), se meten en problemas. Los equipos gobernados por líderes autoritarios que dan órdenes no generan el pensamiento innovador y creativo que es el elemento vital de las empresas. Cuando hicimos estudios de casos detallados sobre 10 empresas emergentes, descubrimos que las que estaban atrapadas en un modo de arriba hacia abajo tenían directores ejecutivos que decían cosas como: «Si les pago, se supone que deben hacer lo que les diga». Estos directores ejecutivos no tenían la habilidad, la credibilidad y la confianza necesarias para obtener ideas y sugerencias de los empleados. Por el contrario, las empresas atrapadas en modo plano carecían de una toma de decisiones nítida, una coordinación disciplinada y una acción eficiente que impulsaba una buena implementación. Un CEO, por ejemplo, se refería constantemente a su equipo y no dejaba de pedir comentarios y repetía que la opinión de todos era válida. Aplazó las decisiones urgentes y, cuando las tomaba, las basaba en consejos de miembros que tenían menos experiencia que él.

Los líderes y equipos más exitosos rara vez se quedan estancados. Eso es lo que descubrimos en nuestro estudio sobre 258 equipos virtuales que competían por desarrollar ideas para una nueva start-up. Organizamos ese concurso con la ayuda de la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, que financió los premios. Los principales capitalistas de riesgo evaluaron el desempeño de los equipos. Descubrimos que los equipos que cambiaban rutinariamente entre «una persona claramente toma la iniciativa» y «todos participamos por igual» superaban a los que operaban solo en uno de esos modos.

En otro estudio, realizamos un experimento aleatorio con 150 equipos temporales compuestos por altos ejecutivos de una amplia gama de empresas. Los líderes de 50 equipos mantuvieron una jerarquía tradicional, los líderes de otros 50 crearon una jerarquía plana y los que dirigían los 50 restantes alternaban entre las dos: daban tiempo a los miembros para expresar sus opiniones e ideas, pero luego intervenían y hacían valer su autoridad cuando era necesario. Los equipos jugaban a un juego de simulación en el que los miembros escalaban juntos el monte Everest. Se les evaluó en función de la calidad de sus decisiones, por ejemplo, cuándo empezar y terminar la subida diaria, si debían subir ese día o no y cómo asignar el oxígeno a los miembros del equipo, muchas de las cuales les exigían sintetizar la información en poder de los diferentes miembros. Una vez más, los equipos que alternaban modos tuvieron un desempeño mucho mejor que los demás y tomaron decisiones objetivamente superiores.

Cuándo, dónde y cómo cambiar

Los líderes expertos en cambiar los modos de poder hacen que todo el mundo sepa cuándo es el momento de pensar divergente (durante la generación de ideas, por ejemplo) y cuándo es el momento de pensar convergente (para, por ejemplo, trazar los próximos pasos). Envían señales claras sobre cuándo sus equipos deben ofrecer sugerencias, expresar su preocupación por los problemas y los riesgos y discutir. También hacen que sea psicológicamente seguro que las personas alcen la voz, lo que garantiza que se sienten escuchadas, respetadas y valoradas. Y cuando llega el momento de terminar la discusión, tomar una decisión y actuar, los líderes expertos indican que están tomando las riendas de nuevo.

Eso es lo que hacen los cineastas de Pixar Animation Studios. Pixar es conocida por sus atractivas y rentables películas de animación por ordenador, como Ratatouille, Buscando a Nemo, y Alma y las series Los Increíbles y Toy Story. Según Ed Catmull, cofundador de Pixar y fue su presidente durante sus primeros 32 años, la empresa utiliza el cambio de poder en las reuniones de un grupo denominado «el fideicomiso de cerebros». En estas reuniones, los cineastas (incluidos artistas de historias, productores y directores) ayudan a los directores a desarrollar sus películas ofreciendo sugerencias y críticas y debatiendo diferentes soluciones. Catmull nos dijo hace poco: «Mientras esté fuera de la sala, una persona puede tener más autoridad que otra, dentro de la reunión de confianza cerebral, la voz de todos tiene el mismo peso. Las personas de la sala deben verse como compañeros». Para ayudar a «eliminar la electricidad de la sala», añadió, durante estas sesiones las personas más prestigiosas «guardan silencio durante los primeros 10 o 15 minutos» y permiten que los demás hablen. Al final de la reunión, cuando el grupo haya terminado de compartir y debatir ideas entre compañeros, la jerarquía vuelve a empezar: «La decisión final sobre cómo resolver un problema siempre la toma el director», dijo Catmull.

Las reuniones son una buena oportunidad para que los líderes cambien los modos de poder. Aunque a la gente le encanta odiar las reuniones, todas las organizaciones las necesitan para generar ideas, compartir información, debatir posibles soluciones, comunicar las decisiones, dirigir la implementación e animar a la gente. Claro, muchas organizaciones tienen demasiadas reuniones, pero siempre se necesitan algunas, y los líderes eficaces saben cómo aprovecharlas al máximo.

Cuando comprenda cómo y dónde cambiar los modos de potencia, podrá aumentar su capacidad para hacerlo siguiendo estos cuatro pasos:

1. Revise su forma de pensar

Muchos líderes tienen creencias erróneas sobre el poder que les impiden alternar entre ejercer y delegar autoridad. He aquí cómo escapar de esa trampa.

Cuestione la suposición de que la jerarquía es fija.

Sí, la mayoría de las empresas tienen (y necesitan) un organigrama con los títulos de los puestos y requisitos de presentación de informes que indique quién tiene la autoridad para tomar las decisiones clave. Pero los líderes expertos saben que la naturaleza desordenada y en constante evolución de la vida organizacional significa que no es prudente, si no imposible, mantener el mismo orden jerárquico en la organización en todo momento.

Los miembros de los mejores equipos no tratan las reglas y los roles como una composición musical que se toca exactamente como está escrita. En cambio, como los músicos de jazz, improvisan, prueban cosas nuevas y hacen ajustes constantemente en respuesta a los movimientos de los demás, sin dejar de guiarse (y a menudo limitados) por el tema original. Las bandas de jazz rotan de forma rutinaria el liderazgo, lo que da a cada jugador la oportunidad de hacer un solo o desarrollar una idea musical, mientras que otros interpretan un papel secundario. Esta habilidad de apoyar a otro músico se conoce como acercándose—escuchar y responder sin eclipsar— y es una de las razones por las que otros músicos respetan tanto a los músicos de jazz.

Al igual que los buenos músicos de jazz, los líderes exitosos sobresalen tanto en el ejercicio de su poder como en cederlo en los momentos adecuados. Lo vimos en una start-up en la que el CEO dijo a su equipo que era «pésimo en ventas» e invitó a una de las mujeres de la empresa a tomar la iniciativa en una reunión para elaborar la estrategia de ventas. Ella dirigió la conversación y él solo intervino de vez en cuando con preguntas. Al final de la reunión, la CEO el control, añadió algunas cosas a su lista, le dijo lo que tenía que hacer a continuación y, luego, se aseguró el compromiso de todos los presentes en la sala para apoyar la nueva estrategia. Este enfoque garantizaba que todos los miembros del equipo hicieran un seguimiento y ayudaran a convertir la nueva estrategia en una acción organizativa.

Reconozca que compartir el poder no disminuye su autoridad.

Muchos líderes temen que animar a otros a expresar sus opiniones y tomar decisiones debilite su propia posición. Pero hay buenas pruebas, que incluyen un estudio de Tsedal Neeley y B. Sebastian Reiche, es todo lo contrario. Los líderes que saben cuándo y cómo ceder el poder se ganan el respeto y el compromiso. Los mejores quieren trabajar para ellos, y el miembro del equipo con la experiencia más pertinente influye en las decisiones. Por todas esas razones, sus equipos rinden mejor.

En su estudio, Neeley y Reiche rastrearon a 115 altos directivos de una empresa global de consultoría tecnológica con sede en EE. UU. La mayoría de ellos eran responsables de vender e implementar proyectos en países en los que tenían poca experiencia. Los líderes a los que sus superiores calificaban como los mejores y que obtenían más ascensos aplanaban la jerarquía de forma rutinaria. Practicaban la «deferencia a la baja»: trabajaban codo a codo con los empleados en lugar de ejercer poder sobre ellos. Como el líder brasileño que dijo a su equipo de Singapur: «Invirtamos las cosas aquí. No trabaja para mí. Trabajo para usted», reconocieron la experiencia técnica y cultural de los subordinados dejándose llevar por su juicio. Los ejecutivos con peor desempeño insistieron en mantener un orden jerárquico rígido y se comportaron como si fueran las personas más inteligentes de la sala, incluso cuando no tenían ni idea de las tradiciones y los mercados locales. Uno de ellos era un jefe estadounidense al que enviaron a casa desde China después de un año porque no confiaba en su equipo local, hablaba demasiado y no dejaba de transmitir el mensaje: «Soy el experto porque he dirigido muchas cosas».

2. Analice a sí mismo y a su equipo

Los líderes y los equipos a menudo ni siquiera se dan cuenta de que están atrapados en un modo de poder. Por eso es crucial conocer sus propias tendencias y hacer que los miembros de su equipo conozcan las suyas. He aquí cómo hacerlo.

Estudie sus hábitos.

Mire cuánto tiempo de emisión tiene en las discusiones. Hemos descubierto que los líderes suelen hablar demasiado en las reuniones en las que se supone que todos deben aportar ideas. En una de nuestras clases, los estudiantes asistieron a reuniones generales en cinco empresas emergentes y registraron el tiempo que cada asistente habló, el número de declaraciones que hizo cada CEO y el número de preguntas que el CEO hizo a los empleados. Todas las reuniones eran una oportunidad para que la gente se registrara y pidiera ayuda u se la ofreciera a otras personas. Un CEO quedó consternado al enterarse de que, durante una reunión de 15 minutos, habló más del 50% de las veces, hizo 10 declaraciones y solo hizo dos preguntas. Pero los comentarios le ayudaron a cambiar: en reuniones posteriores, su participación en el tiempo de emisión se redujo hasta alrededor del 30% y empezó a hacer muchas más preguntas.

También es bueno buscar activamente comentarios de personas cercanas a usted que lo vean en acción y estén dispuestas a ser sinceras con usted. Pídales que le digan si es demasiado dominante en las conversaciones como para beneficiarse de una diversidad de perspectivas y si su presencia ahoga el debate porque la gente no se siente cómoda diciendo lo que piensa.

Estudie las normas de su equipo.

El desafío aquí no consiste solo en identificar el modo predeterminado del equipo, sino en entender qué lo causa (como sus propios comportamientos o el historial del equipo) y cómo sacar a los miembros de su zona de confort y enseñarles a hacer la transición de un modo a otro.

El CEO de un equipo directivo con el que trabajamos se sentía frustrado porque los miembros rara vez alzaban la voz o debatían, incluso cuando se les invitaba a hacerlo. Nuestras entrevistas y encuestas mostraron que el equipo estaba atrapado en el modo de ejercer la autoridad, y que el CEO dominaba las discusiones y las decisiones. Aunque ese modo tenía sentido cuando la empresa se enfrentaba a una serie de crisis, como un cambio corporativo y la pandemia, ahora estaba perjudicando la capacidad de los miembros del equipo para hacer contribuciones, discutir ideas e innovar. Trabajamos con el CEO y el equipo para adoptar y vivir el mantra «debatir, comprometerse y actuar». Les enseñamos a usar herramientas, como asignar a un miembro diferente para que actuara como abogado del diablo durante cada reunión. E introdujimos un sistema de comentarios de 360 grados que ayudaba a los miembros a volver a aprender cuándo y cómo alzar la voz y debatir abiertamente en las reuniones de equipo.

Otros equipos tienen el problema opuesto. No pueden dejar de hacer una lluvia de ideas y debatir y siguen intentando llegar a un consenso mucho después de que se haya tomado y llevado a cabo una decisión. Sus líderes tienen que intervenir y forzar el cierre, pero no lo hacen. Hemos visto fracasar numerosas empresas emergentes a causa de este fenómeno. Por ejemplo, en uno que estudiamos, los dos cofundadores no pudieron determinar quién de ellos debía ser el director ejecutivo (a pesar de que los inversores se lo habían pedido) y se esforzaron por tomar decisiones sobre cómo crear su producto (qué dimensiones debería tener) y llevarlo al mercado (a qué segmento dirigirse primero). Sin una toma de decisiones clara, se estancaron en un sinfín de idas y venidas. Frustrados por el estancamiento del desarrollo del producto, sus inversores lo suspendieron.

3. Establecer expectativas

Los líderes expertos no son tímidos ni sutiles a la hora de operar en un modo de poder u otro. Envían señales muy claras sobre los modos en los que trabajará la gente antes de las reuniones, los programas, las giras u otras reuniones.

Explique los cambios en las agendas.

Si su equipo tiene problemas para cambiar de modo, consulte las agendas de sus últimos cinco o seis reuniones. ¿Indicaban claramente cuándo quería que la gente generara o discutiera ideas y cuándo era el momento de tomar una decisión? Una buena forma de hacerlo es especificar «debate» en un punto del orden del día, con la cantidad de tiempo que se dedicará al debate, seguido de «comprometerse y actuar», con el nombre de la persona que toma las decisiones. Si se va a celebrar una reunión para anunciar una decisión y responder a preguntas sobre lo que significa para el equipo, indíquelo en la invitación y deje claro que la reunión no es una sesión de lluvia de ideas ni una ocasión para hacer comentarios.

Reuniones diferenciadas.

Otra forma de lograr que los empleados cambien los modos de poder es estipular el propósito de las reuniones. Esto es algo que hizo Massimo Lombardo, que en ese momento era el director del Hospital Codogno de la región italiana de Lombardía, en los primeros meses de la pandemia de la COVID-19. El hospital se vio afectado por un tsunami de pacientes, que superó su capacidad en términos de camas y tiempo del personal. Para empeorar las cosas, se tardaron días en procesar las pruebas para diagnosticar el virus. Los líderes y el personal del hospital tuvieron que innovar en un momento en que las exigencias que se les imponían eran extraordinarias. Para mantener las cosas en orden, Lombardo especificó qué reuniones eran aquellas en las que los miembros del personal recibían sus órdenes de marcha y cuáles eran las sesiones en las que debían aportar ideas. La reunión matutina diaria de todo el personal, en la que los empleados del hospital se reunían para preparar sus planes para el día, era cuando recibían sus pedidos. Sin embargo, en las reuniones informativas, que se celebraban dos veces al día, se animaba a todos los empleados (desde fontaneros hasta enfermeras y cirujanos) a compartir sus experiencias y proponer soluciones a los problemas. En las sesiones informativas, Lombardo escuchó lo que tenían que decir todos los asistentes y les dio las gracias por su contribución, y sus ideas se consideraron con seriedad.

El enfoque funcionó: los pacientes recibieron la atención que necesitaban a pesar de las difíciles circunstancias, y las soluciones que el grupo ideó en las sesiones informativas ayudaron a Codogno y a otros hospitales italianos con los que compartían a sobrellevar la crisis de la Covid.

Utilice los rituales para marcar las transiciones.

Los mejores en muchos campos lo hacen para cambiar su atención y centrar su mente. Wade Boggs, el extercera base de los Medias Rojas de Boston, comía pollo antes de cada partido y escribía el símbolo hebreo de cadena (que significa «vida») en la tierra cada vez que iba a batear. La estrella del tenis Serena Williams hace rebotar la pelota exactamente cinco veces antes de su primer servicio y dos veces antes del segundo. La bailarina Suzanne Farrell puso un ratoncito de juguete dentro de su leotardo, se cruzó dos veces y se pellizcó dos veces antes de subir al escenario.

Nuestro trabajo demuestra que los rituales reducen la ansiedad de los empleados y aumentan su confianza antes de las tareas de alta presión, y que los rituales grupales realzan el significado del trabajo y mejoran el rendimiento del grupo. Pero más concretamente, los rituales pueden ser una forma poderosa de indicar los cambios de un modo de poder a otro. Por ejemplo, como aprendimos al entrevistarlos, cuando los equipos de los Navy SEAL de los Estados Unidos pasan del modo puro de mando y control de las misiones a las reseñas posteriores a la acción (en las que se espera que todos compartan críticas, sugerencias y elogios por igual), todos los presentes se quitan los galones y otros signos de rango para indicar un aplanamiento temporal de la jerarquía.

Evite el aplanamiento simulado.

Tras introducir la idea del cambio de poder en una empresa, un ejecutivo (llamémoslo Sanjay) compartió una historia sobre su jefe (la llamaremos Aretha): Una y otra vez, Aretha le pedía a Sanjay que organizara una reunión y tomara una decisión clave. Luego, a las 11 horas, justo cuando estaba a punto de tomarse la decisión, ella intervino y la tomaba ella misma. Este comportamiento está muy extendido en las organizaciones en las que los líderes se esfuerzan por ceder el control real, pero creen (o al menos se comportan como si) hacer falsas promesas sobre el empoderamiento aplacará a los seguidores. Sin embargo, sus palabras vacías son contraproducentes, porque los equipos aprenden que no pueden confiar en esos líderes. Así que durante los períodos de falta prometida, los miembros guardan silencio o siguen las mociones mientras esperan a que el jefe les devuelva el control, una vez más.

4. Refuerce los turnos con palabras y hechos

Cuando entrenamos a los líderes utilizamos el hipopótamo como metáfora: los líderes tienen que saber cuándo levantarse del agua y ejercer su poder y cuándo cederlo a los demás y hundirse, dejando solo sus ojos por encima de la superficie para observar discretamente a sus equipos. La metáfora del hipopótamo ayuda a los líderes a escapar del modo «siempre fuera del agua» o «siempre bajo el agua» y a proporcionar a sus equipos el nivel de potencia adecuado en el momento adecuado. Pero para hacerlo de forma eficaz, los líderes deben tener en cuenta las palabras que eligen, su lenguaje corporal y cómo participan en determinadas reuniones o si participan o no.

Predique con el ejemplo.

En las mejores reuniones que hemos estudiado, los cambios de poder coordinados entre los miembros del equipo son automáticos, instantáneos y elegantes. En una empresa sanitaria multinacional, por ejemplo, el CEO inició una reunión mensual con su equipo ejecutivo de 11 personas con algunos recordatorios inspiradores de la visión más amplia que la empresa pretendía hacer realidad. Luego pasó el testigo a la directora de marketing, quien compartió su objetivo en el debate: tomar la decisión final sobre el nuevo logotipo de la marca. Luego invitó a todos los presentes a decir lo que pendían, lo que provocó un aluvión de datos, recomendaciones e inquietudes. El CEO minimizó explícitamente su poder a medida que la discusión continuaba. Se trasladó al fondo de la sala y se aseguró de hablar en último lugar. Al final de esta ráfaga de planitud, el CMO volvió a hacerse cargo y tomó la decisión sobre la versión final del nuevo logotipo de la marca. Luego, el CEO se hizo cargo y dirigió el equipo en un debate sobre el siguiente punto del orden del día. El equipo fue eficaz porque todos sus miembros eran expertos en asumir, compartir y regalar el poder, y entendían cuándo era el momento de hacer la siguiente transición.

Anuncie los turnos.

Dígale a la gente que ahora mismo es el momento de cambiar de modo, usar un lenguaje sencillo y claro y tal vez incluso alzar un poco la voz. El CEO de una empresa de tecnología global con la que trabajamos lo hace bien. De forma rutinaria, anuncia: «Creemos un momento para hacer una lluvia de ideas» o «Hemos escuchado muchas perspectivas; pasemos ahora a tomar una decisión».

Dicho esto, tiene que hacer esas interjecciones con cuidado; las palabras incorrectas pueden sembrar miedo y confusión, mientras que las correctas proporcionarán claridad y consuelo. Cuando quiera opinar y debatir sobre su idea, no utilice un lenguaje que pueda intimidar, como «¿Hay alguien que no esté de acuerdo?» Eso puede dar la impresión de que ha tomado una decisión y que solo está siguiendo el proceso de pedir la opinión de los demás. En su lugar, podría decir: «¿Alguien tiene un punto de vista diferente?» o «¿Hay alguna forma diferente de ver esta decisión?» Estos ajustes aparentemente pequeños en la redacción pueden tener un gran efecto.

Utilice el lenguaje corporal.

Su comportamiento no verbal puede reforzar o socavar su mensaje. Preguntando: «¿Alguien tiene un punto de vista diferente?» cruzar los brazos mientras está de pie en la cabecera de la mesa (mientras todos los demás están sentados) no será tan eficaz como hacer la misma pregunta sentado en el centro de la mesa con los brazos sin cruzar y con una leve sonrisa en la cara. Y el simple hecho de hacer contacto visual con alguien de la sala puede servir de invitación para que esa persona hable.

También puede seguir el ejemplo de un gerente experto que conocimos y que su empresa había otorgado un premio al liderazgo. Cuando quería que todos los miembros de su equipo intervinieran y resolvieran un problema presentado por un colega, decía algo como: «Todos se dan cuenta de esto, ya saben, mucho más que yo» y, luego, pasaba del frente de la sala a la parte trasera.

Lea la habitación.

Los líderes eficaces saben cuándo es necesario pasar del mando y el control al empoderamiento. Tomemos como ejemplo a Steve Kerr, el entrenador de los Golden State Warriors, que en la temporada 2014-2015 obtuvo el mayor número de victorias que cualquier otro entrenador de primer año de la historia de la NBA, y culminó con el primer campeonato de la NBA del equipo en 40 años. Durante los siguientes siete años, los Warriors ganaron tres campeonatos más.

En diferentes momentos de la temporada, cuando Kerr siente que sus jugadores necesitan recargarse de energía, les da la oportunidad de decidir cómo jugar. Así es, ellos deciden la estrategia a utilizar durante el juego, una tarea de la que Kerr suele encargarse como entrenador. Nos dijo: «Leí la habitación. Me doy cuenta cuando necesitan un impulso de motivación porque la temporada es larga y requiere mucha persistencia. Esos son los momentos en los que les doy el poder».

Salga de la habitación.

Si es la persona más poderosa de la sala, haga o diga lo que haga, su mera presencia puede resultar intimidante. Su autoridad por sí sola puede aplastar los comentarios y el debate y crear silencios incómodos después de que alguien ofrezca una idea y todo el mundo espere a que exprese su opinión. Un posible remedio: salir (o no entrar nunca) de la habitación. En Pixar, Catmull le pidió a Steve Jobs que no se presentara a las reuniones del fideicomiso porque pensaba que la presencia de Jobs sofocaría el flujo de sugerencias de los cineastas.

En octubre de 1962, los asesores del presidente John F. Kennedy estaban debatiendo cómo responder a los esfuerzos de la Unión Soviética por colocar misiles nucleares en la isla de Cuba, a solo 100 millas de Florida. Como relata el psicólogo Irving L. Janis en su libro de 1982, Pensamiento grupal: estudios psicológicos de decisiones políticas y fiascos, Kennedy reunió a unos 20 expertos con diversos puntos de vista y conocimientos. Para animarlos a expresar sus opiniones y evitar el pensamiento grupal, los dividió en equipos más pequeños y pidió a cada equipo que desarrollara posibles soluciones. Luego, siguiendo el consejo de su hermano Robert Kennedy, que «pensaba que había menos dar y recibir con el presidente en la sala», JFK decidió deliberadamente no asistir a algunas de las reuniones del equipo.

. . .

La clave del éxito del liderazgo es saber cuándo interponerse, cuándo apartarse y cómo enviar señales nítidas a sus seguidores sobre el modo en el que operar ahora mismo. Como dijo Tommy Lasorda, el fallecido y gran entrenador del equipo de béisbol de los Dodgers de Los Ángeles: «Dirigir es como tener una paloma en la mano. Si lo agarra demasiado fuerte, lo mata, pero si lo sostiene con demasiada holgura, lo pierde».