Navegando por el campo minado cultural

A medida que trabajamos cada vez más con colegas y clientes que vienen de todas partes del mundo, es vital […]

Navegando por el campo minado cultural

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A medida que trabajamos cada vez más con colegas y clientes que vienen de todas partes del mundo, es vital entender cómo las diferencias culturales afectan a los negocios. Sin embargo, con demasiada frecuencia nos basamos en clichés y estereotipos que nos llevan a suposiciones falsas. Para ayudar a los directivos a negociar la complejidad de un equipo de trabajo internacional, la profesora del INSEAD Erin Meyer ha desarrollado una herramienta llamada Mapa cultural, que traza las posiciones de numerosas nacionalidades en ocho escalas de comportamiento: comunicarse, evaluar, persuadir, liderar, decidir, confiar, estar en desacuerdo y programar. Meyer sugiere que comparar las posiciones relativas de las diferentes nacionalidades a lo largo de estas escalas puede ayudarnos a decodificar cómo la cultura influye en la dinámica del lugar de trabajo. Añade cuatro reglas importantes:

No subestime el desafío.

Los estilos de gestión y trabajo provienen de hábitos de toda la vida que pueden ser difíciles de cambiar.

Aplique varios puntos de vista.

Tenga en cuenta sus propias expectativas y comportamientos, pero también tenga en cuenta cómo los miembros de otras culturas lo perciben a usted y a sus compañeros de equipo.

Encuentre lo positivo en otros enfoques.

Las diferencias que las personas de diversos orígenes aportan a un grupo de trabajo pueden ser una gran ventaja.

Ajuste continuamente su posición.

Prepárese para seguir adaptando su comportamiento para que se fusione con los estilos de sus colegas.

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Cuando Aaron llegó a Moscú para hacerse cargo de la planta de fabricación que su empresa de propiedad israelí acababa de comprar, esperaba instalarse rápidamente. Aunque había crecido en Tel Aviv, sus padres nacieron en Rusia, por lo que conocía la cultura y hablaba bien el idioma. Había tenido mucho éxito dirigiendo equipos israelíes y había dirigido una gran organización en Canadá. Sin embargo, seis meses después de su nuevo trabajo, todavía tenía dificultades para supervisar su equipo en Moscú. ¿Qué, específicamente, estaba haciendo mal?

Responder a estas preguntas no es fácil, como he aprendido en 16 años estudiando los efectos de las diferencias culturales en el éxito empresarial. Aunque se han investigado y escrito mucho sobre el tema, gran parte de ellos no presentan un panorama lo suficientemente matizado como para que pueda ser útil realmente a los directivos que trabajan a nivel internacional o con colegas extranjeros. Como resultado, es muy común basarse en clichés, estereotipando a personas de diferentes culturas solo en una o dos dimensiones; los japoneses son jerárquicos, por ejemplo, o los franceses se comunican de manera sutil. Esto puede llevar a suposiciones demasiado simplificadas y erróneas: los japoneses siempre toman decisiones de arriba hacia abajo o los franceses son indirectos cuando dan comentarios negativos. Sorprende entonces cuando su colega francés critica sin rodeos sus defectos o cuando sus clientes japoneses quieren la aceptación del cocinero y de la limpiadora antes de tomar una decisión.

Una y otra vez, me parece que incluso los gerentes cosmopolitas y con experiencia tienen expectativas erróneas sobre el funcionamiento de las personas de otras culturas. La verdad es que la cultura es demasiado compleja para medirla de manera significativa en una o dos dimensiones.

Para ayudar a directivos como Aaron a superar esta complejidad, me he basado en el trabajo de muchos en mi campo para desarrollar una herramienta llamada Mapa cultural. Se compone de ocho escalas que representan los comportamientos de gestión en los que las brechas culturales son más comunes. Al comparar la posición de una nacionalidad con respecto a otra en cada báscula, el usuario puede decodificar cómo la cultura influye en la colaboración diaria. En las páginas siguientes, presento la herramienta, le enseño cómo puede ayudarlo y analizo los desafíos de su aplicación.

El mapa cultural

Las ocho escalas del mapa se basan en décadas de investigación académica sobre la cultura desde múltiples perspectivas. A esta base he añadido mi propio trabajo, que ha sido validado mediante extensas entrevistas con miles de ejecutivos que han confirmado o corregido mis conclusiones. La báscula y sus métricas son:

Comunicándose.

Cuando decimos que alguien es un buen comunicador, ¿qué queremos decir realmente? Las respuestas difieren enormemente de una sociedad a otra. Comparo las culturas a lo largo de la Escala de comunicación midiendo el grado en que tienen un contexto alto o bajo, una métrica desarrollada por el antropólogo estadounidense Edward Hall. En las culturas de bajo contexto, una buena comunicación es precisa, simple, explícita y clara. Los mensajes se entienden por su valor nominal. Se agradece la repetición como aclaración, al igual que poner los mensajes por escrito. En las culturas de alto contexto, la comunicación es sofisticada, matizada y estratificada. Los mensajes suelen ser implícitos, pero no están expresados claramente. Se pone menos por escrito, se deja más abierta a la interpretación y la comprensión puede depender de la lectura entre líneas.

Evaluando.

Todas las culturas creen que las críticas deben hacerse de manera constructiva, pero la definición de «constructivo» varía mucho. Esta escala mide la preferencia por los comentarios negativos francos frente a los diplomáticos. La evaluación se confunde a menudo con la comunicación, pero muchos países tienen posiciones diferentes en las dos escalas. Los franceses, por ejemplo, son comunicadores de alto contexto (implícitos) en comparación con los estadounidenses, pero son más directos en sus críticas. Los españoles y los mexicanos están en el mismo nivel de contexto, pero los españoles son mucho más francos cuando dan comentarios negativos. Esta báscula es obra mía.

Estereotipar a personas de diferentes culturas en una o dos dimensiones puede llevar a suposiciones erróneas. Incluso los gerentes cosmopolitas y con experiencia suelen tener expectativas erróneas.

Persuadiendo.

Las formas en que convence a los demás y los tipos de argumentos que encuentra convincentes están profundamente arraigados en las suposiciones y actitudes filosóficas, religiosas y educativas de su cultura. La forma tradicional de comparar los países a lo largo de esta escala es evaluar cómo equilibran los patrones de pensamiento holísticos y específicos. Por lo general, un ejecutivo occidental divide un argumento en una secuencia de componentes distintos (pensamiento específico), mientras que los gerentes asiáticos tienden a demostrar cómo encajan todos los componentes (pensamiento holístico). Más allá de eso, las personas de las culturas germánicas y del sur de Europa tienden a encontrar los argumentos deductivos (lo que yo llamo argumentos que priorizan los principios) más persuasivos, mientras que los gerentes estadounidenses y británicos tienen más probabilidades de dejarse influenciar por la lógica inductiva (lo que yo llamo la lógica de las aplicaciones primero). La investigación sobre patrones cognitivos específicos y holísticos la llevó a cabo Richard Nisbett, un profesor estadounidense de psicología social, y el elemento deductivo/inductivo es obra mía.

Liderando.

Esta escala mide el grado de respeto y deferencia que se muestra a las figuras de autoridad, situando a los países en un espectro que va desde los igualitarios hasta los jerárquicos. La escala líder se basa en parte en el concepto de distancia eléctrica, investigado por primera vez por el psicólogo social holandés Geert Hofstede, que realizó 100 000 encuestas de gestión en IBM en la década de 1970. También se basa en el trabajo del profesor de la Escuela Wharton Robert House y sus colegas en su estudio GLOBE (eficacia del liderazgo mundial y el comportamiento organizacional) sobre 62 sociedades.

Decidiendo.

Esta escala, basada en mi propio trabajo, mide el grado en que una cultura tiene una mentalidad consensuada. A menudo asumimos que las culturas más igualitarias también serán las más democráticas, mientras que las más jerárquicas permitirán al jefe tomar decisiones unilaterales. Este no es siempre el caso. Los alemanes son más jerárquicos que los estadounidenses, pero tienen más probabilidades que sus colegas estadounidenses de llegar a un acuerdo de grupo antes de tomar decisiones. Los japoneses son a la vez fuertemente jerárquicos y tienen una fuerte mentalidad de consenso.

Confiando.

La confianza cognitiva (de la cabeza) puede contrastarse con la confianza afectiva (del corazón). En las culturas basadas en las tareas, la confianza se construye cognitivamente a través del trabajo. Si colaboramos bien, demostramos que somos confiables y respetamos las contribuciones de los demás, llegaremos a sentir una confianza mutua. En una sociedad basada en las relaciones, la confianza es el resultado de tejer una conexión afectiva fuerte. Si pasamos tiempo riendo y relajándonos juntos, nos conocemos a nivel personal y sentimos un gusto mutuo, entonces establecemos confianza. Muchas personas han investigado este tema; Roy Chua y Michael Morris, por ejemplo, escribieron un artículo histórico sobre los diferentes enfoques de la confianza en los Estados Unidos y China. Me he basado en este trabajo para desarrollar mi métrica.

No estoy de acuerdo.

Todo el mundo cree que un pequeño desacuerdo abierto es saludable, ¿verdad? La literatura empresarial estadounidense reciente confirma sin duda este punto de vista. Pero las diferentes culturas en realidad tienen ideas muy diferentes sobre lo productiva que es la confrontación para un equipo o una organización. Esta escala mide la tolerancia al desacuerdo abierto y la inclinación a considerarlo útil o perjudicial para las relaciones universitarias. Es mi propia obra.

Programación.

Todos los negocios siguen las agendas y los horarios, pero en algunas culturas la gente cumple estrictamente el horario, mientras que en otras lo consideran una sugerencia. Esta báscula evalúa el valor que se le da a operar de forma lineal y estructurada en lugar de a ser flexible y reactivo. Se basa en la distinción «monocrónica» y «policrónica» formalizada por Edward Hall.

El mapa cultural muestra las posiciones en estas ocho escalas para un gran número de países, según encuestas y entrevistas. Estos perfiles reflejan, por supuesto, los sistemas de valores de una sociedad en general, no los de todas las personas que la componen, así que si se traza en el mapa, descubrirá que algunas de sus preferencias difieren de las de su cultura.

Volvamos con mi amigo Aaron (quien, como otros directivos descritos más adelante, no se identifica con su nombre real). Aaron usó el mapa para descubrir las raíces de sus dificultades para dirigir su equipo de Moscú. Como puede ver en la exposición «Comparando las culturas de la gestión» y en el interactivo complementario, hay muchas similitudes culturales entre israelíes y rusos. Por ejemplo, ambos valoran la programación flexible más que la lineal, aceptan y aprecian el desacuerdo abierto y ambos abordan las cuestiones de confianza desde la perspectiva de la relación. Pero también hay grandes brechas. Por ejemplo, los rusos valoran mucho la jerarquía, mientras que los israelíes son más igualitarios. Esto sugiere que algunas de las prácticas de gestión de Aaron, desarrolladas a lo largo de sus experiencias en Israel y Canadá, pueden haber sido malinterpretadas por su equipo ruso y desmotivarlas.

Mientras Aaron reflexionaba sobre la gran brecha en la escala líder, comenzó a pensar en cómo lo habían alentado de niño a estar abiertamente en desacuerdo con las figuras de autoridad de su familia y su comunidad, lo que contrasta marcadamente con la tradición rusa de esperar que los jóvenes mostraran un profundo respeto y deferencia a sus mayores. «En Israel, el jefe es solo uno de los tipos», reflexionó. «Pero en Rusia, cuando intento retrasar la toma de decisiones e insisto en que alguien de mi equipo está mejor posicionado para tomar una decisión que yo, a menudo sugiere un liderazgo débil». Una de las prácticas específicas que lo metía en problemas era su tendencia a enviar correos electrónicos a los empleados de los niveles inferiores de la empresa sin pasar por la cadena jerárquica ni engañar a sus jefes directos; ahora entendía por qué esa práctica enfurecía tanto a sus mandos intermedios.

A veces es bastante fácil cerrar las brechas culturales que revela el proceso de mapeo. Aaron descubrió que el simple hecho de detener los correos electrónicos directos y pasar por los canales oficiales tenía un gran impacto. Pero algunas diferencias son más difíciles de superar y, a medida que se las arregle, es importante respetar las cuatro reglas de las que hablaré a continuación. Se aplican a todas las básculas, pero seguiré centrándome en el liderazgo.

Regla 1: No subestime el desafío

Los estilos de gestión provienen de hábitos desarrollados a lo largo de la vida, lo que hace que sean difíciles de cambiar. He aquí un buen ejemplo: en 2010 Heineken, la empresa cervecera holandesa, compró una gran operación en Monterrey (México) y un gran número de empleados mexicanos trabajan ahora en su sede de Ámsterdam. Uno de ellos es Carlos, el director de marketing de la marca Dos Equis, que admite que tuvo problemas durante su primer año en el puesto:

«Es increíble dirigir a los holandeses y nada como mi experiencia al frente de equipos mexicanos. Programaré una reunión para implementar un nuevo proceso y, durante ella, mi equipo empezará a desafiar el proceso, llevándonos en varias direcciones inesperadas, ignorando por completo mi proceso y sin prestar atención al hecho de que trabajan para mí. A veces los veo con asombro. ¿Dónde está el respeto?

«Sé que tratar a todos como iguales es el estilo holandés, así que me quedo callado e intento ser paciente. Pero a menudo tengo ganas de arrodillarme y suplicar: «Estimados colegas, por si lo han olvidado: yo soy el jefe».

No siempre es fácil cerrar las brechas culturales. Los estilos de gestión provienen de hábitos desarrollados a lo largo de la vida, lo que hace que sean difíciles de cambiar.

Carlos no tardó mucho en darse cuenta de que las habilidades de liderazgo que había desarrollado durante la década anterior en México, donde la norma es una mayor deferencia a la autoridad, no se iban a transferir fácilmente a los Países Bajos. El éxito dependería de adoptar un enfoque completamente diferente y de hacer ajustes continuos a largo plazo. «Me di cuenta de que iba a tener que desaprender muchas de las técnicas que me habían hecho tan exitoso en México y desarrollar otras desde cero», dijo.

Regla 2: Aplicar múltiples perspectivas

Si dirige un equipo mundial con, por ejemplo, miembros brasileños, coreanos e indios, no basta con reconocer cómo su cultura percibe a los demás. Tiene que entender cómo los coreanos perciben a los indios, cómo los indios perciben a los brasileños, etc., y arreglárselas en todo el mapa. A medida que aprenda a mirar a través de varios lentes, se dará cuenta de que, en algunas escalas, los brasileños, por ejemplo, ven a los indios de una manera muy diferente a la de los coreanos.

Volvamos al caso de Heineken. Un entrenador de China que se había mudado recientemente a Monterrey evaluó a los mexicanos de la siguiente manera: «Realmente piensan que todos son iguales. No importa su edad, rango o título, aquí todo el mundo tiene voz. Quieren que los llamemos por su nombre de pila y no estemos de acuerdo con ellos en público. Para un chino, esto no es nada cómodo». Su visión de la cultura mexicana, por supuesto, no se parecía en nada a la de Carlos y, de hecho, sonaba como la visión de Carlos sobre la cultura holandesa.

El punto es que cuando una cultura cae en una báscula no significa nada en sí mismo. Lo que importa es la posición de un país en relación con otro. En la escala líder, México se encuentra en algún punto entre los Países Bajos (uno de los países más igualitarios del mundo) y China (fuertemente jerárquico), y las distancias que los separan llevaron a percepciones completamente contradictorias.

Regla 3: Encuentre lo positivo en otros enfoques

Al observar cómo funcionan otras culturas, la gente tiende a ver lo negativo. Steve, un australiano que dirige la unidad de negocios de una empresa textil en China, admite que cuando llegó por primera vez al país, criticó profundamente las prácticas de liderazgo locales. La opinión predominante, descubrió, era que «el jefe siempre tiene la razón, e incluso cuando el jefe se equivoca mucho, sigue teniendo la razón». Después de haber sido educado para considerar una jerarquía social fija como un sistema inhumano que subvierte la libertad individual, se sentía incómodo en su nuevo entorno.

Sin embargo, Steve poco a poco llegó a entender y respetar el sistema chino de obligaciones recíprocas. «En el concepto confuciano de jerarquía», dice, «es importante pensar no solo en la responsabilidad de la persona de nivel inferior de seguir, sino también en la responsabilidad de la persona superior de proteger y cuidar a quienes están bajo su mando. Y hay una gran belleza en dar instrucciones claras y ver a su equipo competente y entusiasta atacar voluntariamente el proyecto sin dar marcha atrás».

Carlos de Heineken sufrió una transformación similar. Desarrolló un aprecio por el estilo de trabajo más igualitario de sus colegas holandeses cuando empezó a centrarse en las ideas creativas generadas y en los problemas evitados, porque sus empleados se sentían muy cómodos desafiando abiertamente sus puntos de vista.

A veces, la diversidad cultural puede provocar ineficiencia y confusión. Pero si el líder del equipo entiende claramente cómo se comportan las personas de diversos orígenes, puede convertir las diferencias en la mayor ventaja del equipo. Como explica Steve: «Ahora que dirijo una operación chino-australiana, pienso detenidamente en cómo aprovechar los distintos estilos del equipo. A veces necesito un par de expertos en mi plantilla para analizar mis ideas y garantizar que obtenemos la mejor solución. A veces tenemos presión de tiempo y necesito una reactividad simplificada. Mi objetivo principal es tener una comprensión lo suficientemente compleja de los distintos puntos fuertes del equipo como para poder elegir el mejor subequipo para cada tarea».

Regla 4: Ajuste y reajuste su posición

Cada vez hay más equipos formados por miembros diversos y dispersos por todo el mundo. Así que, como líder, con frecuencia tendrá que modificar o adaptar su propio estilo para que se adapte mejor a sus compañeros de trabajo. No basta con cambiar a una nueva posición en una sola báscula; tendrá que ampliar su zona de confort para poder moverse con más fluidez de un lado a otro a lo largo de las ocho.

Durante su primer año en Rusia, Aaron dedicó mucho tiempo a observar cómo los líderes locales más exitosos motivaban a sus miembros del personal. Aprendió paso a paso a ser más director y menos facilitador. «Funcionó», dijo, «pero cuando regresé a Israel, me acusaron de centralizar demasiado. Sin darme cuenta, me había llevado a casa lo que había desarrollado en Rusia». Poco a poco, Aaron fue mejorando en la adaptación de su comportamiento a las personas y al contexto en cuestión.

Como aprendieron Aaron, Carlos y Steve, para superar las diferencias culturales, puede que tenga que volver al punto de partida. Considere qué estilos de liderazgo son más eficaces en localidades dispares y con personas de diversas nacionalidades. Compruebe sus tendencias instintivas y aprenda a reírse de ellas. Luego, practique el liderazgo de una amplia variedad de formas para motivar y movilizar mejor a los grupos que siguen de diferentes maneras a las de la gente en casa. Ya sea que trabajemos en Düsseldorf o Dubái, Brasilia o Beijing, Nueva York o Nueva Delhi, todos formamos parte de una red global. Esto es cierto en la oficina o en una reunión, y es cierto en la práctica, cuando nos conectamos por correo electrónico, videoconferencia, Skype o teléfono. Hoy en día, el éxito depende de la capacidad de sortear las enormes variaciones en la forma en que las personas de diferentes sociedades piensan, lideran y hacen las cosas. Al eludir los estereotipos comunes y aprender a decodificar el comportamiento de otras culturas en todas las escalas, podemos evitar dar (¡y recibir!) ofender y aprovechar mejor los puntos fuertes de una mayor diversidad.

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