Reflexiones sobre la gestión

La administración es un fenómeno curioso. Se paga generosamente, es enormemente influyente y, en gran medida, carece de sentido común. Al menos, el bombo publicitario sobre la dirección carece de sentido común, al igual que gran parte de la práctica. La verdad es que diría soy- práctica, porque los problemas surgen de la desconexión entre la dirección y lo gestionado. La desconexión se produce cuando se trata a la administración como un fin en sí misma y no como un servicio para las organizaciones y sus clientes.

Estas preocupaciones se me habían ido acumulando en la mente durante años, cuando un hecho en particular hizo que se consolidaran. Me habían pedido que diera un discurso en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza) en 1995, así que visité a la directora gerente Maria Cattaui en su oficina cerca de Ginebra para hablar de posibles temas. Primero le propuse una presentación sobre el gobierno y le sugerí que me dedicara la mayor parte de una hora a tratar el tema correctamente. «Preferiría que hiciera algo en materia de gestión», respondió ella. «Además, muchos directores ejecutivos suelen tener una capacidad de atención de unos 15 minutos».

Me fui a casa, lo pensé y decidí responder de la misma manera. Era una oportunidad perfecta. Incluí diez puntos en una hoja de papel con la etiqueta «Reflexiones sobre la gestión» y se la envié por fax a Maria Cattaui. Afortunadamente, tenía una mente abierta, de hecho, entusiasta. Eso fue lo que presenté en Davos: diez puntos, para entonces reducidos a diez minutos, uno reflexionando sobre la gestión por minuto.

El Harvard Business Review con una mente aún más abierta, ahora puedo desarrollar mis reflexiones con un poco más de profundidad. Sin embargo, hay que advertir a los lectores de que insultaré a casi todo el mundo de una forma u otra. Debo pedir disculpas a los que echo de menos, porque el objetivo de mi ejercicio es sacarnos a todos de la autocomplacencia que rodea a gran parte de la práctica de la dirección en la actualidad, una práctica que creo que está socavando a muchas de nuestras organizaciones y, por lo tanto, a nuestra sociedad. Más vale que echemos un buen vistazo a lo que está mal con este bombo llamado gestión.

1. Las organizaciones no tienen arriba ni abajo. Son solo metáforas equivocadas. Lo que realmente tienen las organizaciones son las exterior personas, conectadas con el mundo y el interior unos, desconectados de él, así como muchos de los llamados medio gerentes, que tratan desesperadamente de conectar a las personas internas y externas entre sí.

Cuanto antes dejemos de hablar de la alta dirección (nadie se atreve a decirlo) parte inferior gestión), mejor nos irá. La metáfora distorsiona la realidad. Al fin y al cabo, las organizaciones están dispersas geográficamente, de modo que, aunque el director ejecutivo esté sentado 100 pisos más arriba en Nueva York, no está ni de cerca tan alto como un humilde empleado de la planta baja de Denver.

Lo único que ocupa un director ejecutivo es un organigrama. Y lo único que hace ese absurdo documento es demostrar lo hipnotizados que estamos con la abstracción llamada gestión. La próxima vez que mire uno de estos gráficos, ponga el nombre de la organización e intente averiguar lo que hace realmente para ganarse la vida. El más destacado de todos los artefactos corporativos nunca se reduce a productos y servicios reales, y mucho menos a las personas que los utilizan todos los días. Es como si la organización existiera para la dirección.

Pruebe con esta metáfora. Imagínese la organización como un círculo. En el centro está el central administración. Y en los límites exteriores están las personas que desarrollan, producen y entregan los productos y servicios, las personas con el conocimiento de las operaciones diarias. Estos últimos lo ven con total claridad porque están más cerca de la acción. Pero lo hacen solo por poco, ya que lo único que pueden ver son sus propios segmentos pequeños. Los gerentes del centro tienen una visión amplia (alrededor del círculo), pero no ven con claridad porque están lejos de las operaciones. El truco, por lo tanto, consiste en conectar los dos grupos. Y para eso, la mayoría de las organizaciones necesitan gerentes informados en el medio, personas que puedan ver el borde exterior y, luego, darse la vuelta y hablar de ello con los que están en el centro. Ya sabe, la gente a la que llamábamos mandos intermedios, los que en su mayoría se han ido.

2. Es hora de retrasar los retrasadores. A medida que las organizaciones eliminan capas de sus operaciones, las añaden a lo que se denomina lo más alto de sus jerarquías, nuevos niveles que no hacen más que ejercer el control financiero y, por lo tanto, vuelven locos a todos los demás.

Antes escribía libros para una editorial independiente llamada Prentice-Hall. Era grande, muy grande, pero estaba bien organizada y estaba absolutamente dedicada a su oficio. Luego la compró Simon & Schuster, que fue comprada por Paramount. El viejo Prentice-Hall se convirtió en «Paramount Communications Company». Más o menos por esa época, uno de mis editores citó a su nuevo jefe diciendo: «Nos dedicamos a cubrir el balde de O.I. [ingresos de explotación]». Qué extraño, porque mi editor y yo pensábamos que la empresa se dedicaba a publicar libros e informar a los lectores. Luego, el editor Robert Maxwell se involucró y no hace mucho se volvió a comprar todo, de modo que ahora Prentice-Hall se ha convertido en una «empresa de Viacom». Después de todo esto, ¿seguirá siendo tan importante publicar libros como satisfacer a los jefes?

Tome la metáfora de la organización circular y ponga a un jefe financiero encima del jefe del centro. Entonces acumule otro y quizás otro. El peso puede llegar a ser aplastante. Para usar una expresión de gestión favorita, las nuevas capas no «añaden valor» en absoluto. Al centrarse en las cifras, deprecian el valor real y reducen la riqueza de una empresa a la pobreza de su desempeño financiero. Escuche qué Fortuna escribió hace unos años: «Lo realmente sorprendente de la histórica reestructuración de P&G es que es una respuesta al mercado de consumo, no al mercado de valores» (6 de noviembre de 1989). Lo que realmente sorprende de esta declaración es el uso de la frase «realmente increíble».

En ningún lugar la dureza de esas actitudes se pone de manifiesto con más crudeza que en el retraso de todos esos mandos intermedios. El retraso se puede definir como el proceso mediante el cual las personas que apenas saben lo que está pasando se deshacen de las que sí. El retraso se hace en nombre del «empoderamiento» de los que se quedan. Pero demasiados de ellos, en los límites exteriores, se desconectan, mientras que la verdadera base de datos de la organización, la clave de lo que era su futuro, hace cola en la oficina de desempleo. ¿No es hora de que empecemos a retrasar los retrasadores?

3. Inclinarse es es decir y ni siquiera mejora las ganancias a largo plazo. No hay nada de bueno en despedir gente. Es cierto que a los analistas bursátiles les encantan las empresas que despiden a trabajadores de primera línea y mandos intermedios (al tiempo que aumentan los salarios de los altos ejecutivos). Implícitamente, se culpa a los empleados por haber sido contratados en primer lugar y se les condena a sufrir las consecuencias mientras las empresas sacan provecho. Escuche esta muestra de sabiduría empresarial contemporánea: «Ante los desalentadores resultados que se iniciaron en 1985, justo después de que John Akers se convirtiera en CEO, y que persistieron, IBM no aceptó la realidad de que su llamada práctica de pleno empleo, en la que renunciaba a los despidos, ya no era viable. Un directivo de IBM retirado que trabajó en estrecha colaboración durante años con los altos ejecutivos de IBM recuerda la mística que creció en torno a esta práctica: «Era una religión. Todos los directores de personal que llegaron vivieron y murieron defendiendo ese consultorio. Le digo que esto era como la virginidad. ’ Hace poco, con un día de retraso y un dólar por debajo, IBM por fin se dio por vencido» ( Fortuna, 3 de mayo de 1993).

Casi puede sentir al escritor regodeándose y pensando: ¿No es maravilloso? Por fin IBM se ha unido al club. El artículo de la revista, sobre grandes empresas en declive, se titulaba «¿Dinosaurios?» Pero todo el mundo sabe que los dinosaurios duraron un par de cientos de millones de años y, aun así, probablemente sucumbieron a las fuerzas naturales. Con los despidos masivos y otros comportamientos insensibles unos con otros, bien podríamos deshacernos de nosotros mismos después de apenas unos cientos de miles de años.

Hace poco trabajé para una gran compañía de seguros estadounidense, sin que los analistas de mercado se preocupen porque es una mutua. Me contaron la historia de una mujer que trabajaba arduamente para convertir una base de datos impresa en una electrónica. Alguien le dijo: «¿No sabe que se está quedando sin trabajo?» «Claro», replicó ella. «Pero sé que encontrarán otra cosa para mí. Si no lo hiciera, sabotearía el proceso». Imagínese cuánto vale su sensación de seguridad para esa empresa. O imagine el caso de la falta de seguridad laboral. Hace unos años, algunos directivos intermedios de uno de los principales bancos canadienses formaron lo que denominaron su club del 50/50. Tenían más de 50 años y ganaban más de$ 50 000 al año, y tenían claro que muchos miembros del grupo eran despedidos sistemáticamente justo antes de que tuvieran derecho a recibir sus pensiones. ¿Cuánto sabotaje se estaba produciendo en ese banco?

¿Cuánto sabotaje se producirá si se despide a los empleados justo antes de tener derecho a la pensión?

Inclinarse es quiero decir. Entonces, ¿por qué seguimos tratando a las personas de esta manera? Presumiblemente porque no somos competitivos. ¿Y por qué no somos competitivos? En gran medida porque no hemos podido enfrentarnos a la competencia japonesa. Entonces, ¿cómo respondemos? Gestionando exactamente de la manera opuesta a la de los japoneses. ¿No aprenderemos nunca?

4. El problema con la mayoría de las estrategias son los directores ejecutivos que se creen estrategas. Los grandes estrategas son creativos o generosos. Tenemos muy pocos de ambos tipos. A los creativos los llamamos visionarios; ven un mundo que otros han estado ciegos. A menudo son personas difíciles, pero abren nuevos caminos a su manera. Los generosos, por el contrario, sacan a relucir la estrategia de otras personas. Crean organizaciones que fomentan la investigación reflexiva y la acción creativa. (Puede reconocer a estas personas por los enormes salarios que no se pagan a sí mismos. Sus salarios son una señal para su gente. Estamos todos juntos en esto. Los salarios no se utilizan para impresionar a sus compañeros directores ejecutivos.) Los estrategas creativos se extienden desde el centro de esa organización circular para tocar los límites, mientras que los generosos fortalecen todo el círculo al convertir el pensamiento estratégico en un proceso de aprendizaje colectivo.

Sin embargo, la mayoría de los llamados estrategas simplemente se sientan arriba y fingen elaborar estrategias. Formulan estrategias cada vez más inteligentes para que las implementen todos los demás. Emiten planes estratégicos brillantes que tienen un aspecto fantástico y que no llevan a sus organizaciones a ninguna parte con bombo y platillo. La estrategia se convierte en una partida de ajedrez en la que las piezas (grandes bloques de negocios y empresas) se mueven con una ferocidad que deslumbra a los analistas de mercado. Parece que todas las piezas encajan perfectamente, al menos en la pizarra. Todo es muy impresionante, excepto que las piezas en sí mismas, ignoradas ya que todas las miradas se centran en las grandes jugadas, se desintegran. Imagínese si cogiéramos toda esta energía gastada en barajar y la utilizáramos en su lugar para mejorar real negocios. No me refiero a «servicios financieros» o «comunicaciones», me refiero a la banca o la publicación de libros.

Piense en cómo formamos a los estrategas en las aulas de MBA. Tomamos a jóvenes con poca experiencia empresarial —apenas seleccionados por su creatividad, y mucho menos por su generosidad— y los entrenamos caso tras caso, en el que interpretan a los grandes estrategas que ocupan puestos en la cúspide de instituciones de las que no saben nada. Una o dos horas la noche anterior para leer 20 páginas concisas sobre Gargantuan Industries y sus reactores nucleares y, luego, 80 minutos sobrealimentados en el aula para decidir qué debe hacer Gargantuan consigo misma en el próximo milenio. ¿No sorprende que acabemos con estudios de casos en las suites ejecutivas, disfrazados de pensamiento estratégico?

5. La descentralización centraliza, el empoderamiento desempodera y la medición no está a la altura. Las palabras de moda son el problema, no la solución. Las técnicas más populares nos deslumbran. Luego se esfuman. Gestión de la calidad total se hace cargo y nadie lo recuerda calidad de vida laboral—la misma palabra, una idea similar, no menos que la moda, no hace mucho. ¿Cómo es que la calidad de la vida laboral se deterioró? ¿Morirá TQM de una muerte similar? ¿Aprenderemos algo? ¿Le importará a alguien?

Las palabras de moda son el problema, no la solución. Las técnicas más populares nos deslumbran y luego se esfuman.

El concepto de TQM ahora se ha transformado mágicamente en empoderamiento. Lo que realmente significa empoderamiento es detener el desempoderamiento de las personas. Pero eso nos lleva de nuevo a la jerarquía, porque la jerarquía es precisamente lo que refuerza el empoderamiento. La gente no tiene el poder porque está integrado lógica e intrínsecamente en sus trabajos; lo obtienen como un regalo de los dioses que encabezan esas listas. La nobleza obliga. Si lo duda, compare el empoderamiento con una situación en la que los trabajadores realmente tengan el control. Imagínese que el director de un hospital capacite a los médicos. Ya están perfectamente empoderados, sin que sea gracias a ningún director de hospital. Su poder está integrado en su trabajo. (De hecho, si acaso, los médicos podrían soportar un poco de desempoderamiento, pero por parte de las enfermeras, no de los gerentes).

Mejor aún, pensemos en un sistema social verdaderamente avanzado: la colmena. Las abejas reinas no empoderan a las abejas obreras. Las abejas obreras son adultas, por así decirlo, que saben exactamente lo que tienen que hacer. De hecho, la abeja reina no desempeña ningún papel en las decisiones genuinamente estratégicas de la colmena, como la de trasladarse a una nueva ubicación. Las abejas deciden colectivamente, respondiendo a los bailes informativos de los exploradores y luego se dirigen en masa al lugar que más les guste. La reina simplemente lo sigue. ¿Cuántas de nuestras organizaciones han alcanzado ese nivel de sofisticación? Lo que hace la abeja reina es exudar una sustancia química que mantiene unido el sistema. Es responsable de lo que se ha denominado el «espíritu de la colmena». Qué maravillosa metáfora para los buenos directivos, no los que están en la cima sino los que están en el centro.

Si el empoderamiento tiene que ver con el desempoderamiento, ¿la descentralización tiene que ver con la centralización? También hemos confundido el uso de estas palabras desde que Alfred P. Sloan, Jr., centralizó General Motors en la década de 1920 en nombre de lo que se denominó descentralización. Recuerde que Sloan tuvo que frenar un conjunto de negocios que estaban fuera de control. Eso no tenía descentralización.

Parte integral de este llamado esfuerzo de descentralización ha consistido en la imposición de medidas financieras, el control según las cifras. Si los directores de división cumplían sus objetivos, aparentemente eran libres de gestionar sus negocios como quisieran. Pero el verdadero efecto de esta descentralización a el jefe de división ha sido a menudo centralización de la división: la concentración del poder a nivel del jefe de la división, al que se hace responsable personalmente de la actuación impersonal. No es de extrañar que ahora, como reacción, tengamos tanto alboroto por la necesidad de empoderamiento e innovación.

Los jefes de división (y los controladores de la sede que miran por encima de sus hombros) se ponen muy nerviosos ante las sorpresas y se impacientan por los resultados numéricos. Y la mejor manera de garantizar los resultados rápidos y esperados es no hacer nunca nada interesante; cortar siempre, nunca crear. Así es como la racionalización de los costes se ha convertido para el director actual en lo que el derramamiento de sangre era para el médico medieval: la cura para todas las enfermedades.

Con los controladores mirando por encima de sus hombros, los jefes de división se impacientan por los resultados numéricos.

Como consecuencia de toda esta (des) centralización y (des) estratificación, la medición se ha convertido en la religión de la dirección. Pero, ¿cuánto se ha distorsionado el comportamiento empresarial sensato a medida que se ha presionado a las personas para que cumplan con las cifras en lugar de con los clientes?

«Después de todo lo que ha hecho por sus clientes, ¿por qué siguen sin estar contentos?» preguntó el título de un artículo reciente ( Fortuna, 11 de diciembre de 1995). La respuesta: porque las empresas «aún no han descubierto cómo definir la satisfacción del cliente de manera que se vincule con los resultados financieros». Deje muy claro lo que esto significa: los clientes estarán satisfechos y felices solo cuando las empresas puedan ponerles un signo de dólar.

Para explicar su punto de vista, Fortuna incluía una caja con la etiqueta «¿Cuánto vale un cliente leal?» Ofreció varios pasos para responder a esa pregunta: primero, «decidir un período de tiempo significativo durante el que realizar los cálculos»; luego, «calcular los beneficios… que los clientes generan cada año»; después, «es sencillo calcular el valor actual neto… La suma de los años uno a n es cuánto vale su cliente…»

Solo unos sencillos pasos para un cliente más satisfecho. Como ningún artículo sobre gestión actual puede prescindir de su lista de pasos sencillos, aquí vienen mis «Cinco sencillos pasos para destruir el valor real» (cualquier paso servirá):

• Paso 1. Gestione los resultados (como si las empresas ganaran dinero gestionando el dinero).

• Paso 2. Haga un plan para cada acción. (Sin espontaneidad, por favor, definitivamente no hay aprendizaje.)

• Paso 3. Mueva a los gerentes para asegurarse de que nunca conocerán bien la administración y deje que el jefe se dé una patada arriba para poder gestionar una cartera en lugar de un negocio de verdad. (Para ella misma, consulte Musing 9, más abajo.)

• Paso 4. Cuando tenga problemas, racionalice, despida y desinvierta; cuando esté en problemas, amplíe, adquiera y aun así despida (mantiene a los empleados alerta); sobre todo, nunca cree ni invente nada (lleva demasiado tiempo).

• Paso 5. Asegúrese de hacerlo todo en cinco sencillos pasos.

Si este tipo de cosas le suena, es porque la mentalidad analítica se ha apoderado del campo de la gestión. Marchamos al ritmo del tecnócrata. Todo tiene que calcularse, explicarse y clasificarse. El problema es que los tecnócratas nunca van mucho más allá del presente. Carecen de la sabiduría para apreciar el pasado y de la imaginación para ver el futuro. Todo se centra en lo que está «de moda», lo que está «de moda». Para planificar, supuestamente para cuidar el futuro, pronostican, lo que en realidad significa que extrapolan las tendencias cuantificables actuales. (Los optimistas extrapolan las tendencias positivas; los pesimistas, las negativas.) Y luego, cuando se produce una «discontinuidad» inesperada (lo que significa, muy probablemente, que un competidor creativo haya inventado algo nuevo), los tecnócratas corren por ahí como tantos Chicken Littles gritando: «¡El entorno es turbulento! ¡El entorno es turbulento!»

Medir está bien para saber cuándo lanzar una hamburguesa o cómo llenar el balde de O.I. en esa empresa de «comunicaciones». Pero cuando se utiliza para estimar el mercado de un producto nuevo o para evaluar el valor de un servicio profesional complicado, la medición suele salir mal. La medición no es menos fascinante que la administración. Más vale que empecemos a preguntarnos por los costes reales de contar.

6. Las grandes organizaciones, una vez creadas, no necesitan grandes líderes. Las organizaciones que necesitan ser cambiadas por esos líderes pronto volverán a dar marcha atrás. Vaya a la popular prensa empresarial y lea casi cualquier artículo sobre cualquier empresa. Casi siempre toda la organización se reduce a una sola persona, el jefe de «arriba». ABB existe en el personaje de Percy Barnevik. Y General Motors no es una red increíblemente compleja de tres cuartos de millón de personas. Es solo un héroe: «El CEO Jack Smith no se limitó a detener la hemorragia. Con el impulso del aumento de las ventas de automóviles, hizo que GM volviera a estar sano» ( Fortuna, 17 de octubre de 1994). ¡Solo!

Suiza es una organización que realmente funciona. Sin embargo, casi nadie sabe quién está al mando, porque siete personas entran y salen del puesto de jefe de estado cada año. Puede que necesitemos grandes visionarios para crear grandes organizaciones. Pero una vez que se creen las organizaciones, no necesitamos héroes, solo líderes competentes, devotos y generosos que sepan lo que sucede y que irradien ese espíritu de colmena. Los héroes —o, más concretamente, nuestra adoración a los héroes— no reflejan más que nuestras propias insuficiencias. Esa adoración nos impide pensar por nosotros mismos como seres humanos adultos. El liderazgo se convierte en la gran solución. Pase lo que pase, el mejor lo arreglará.

Bill Agee fue el gran héroe de Bendix. Se fue. Jim Robinson interpretó el mismo papel en American Express. De repente, eso también se dio la vuelta. Y así sucesivamente. ¿Quién es el siguiente? La popular prensa empresarial es increíble por su habilidad para girar con un centavo. Cada número de revista es un juego de pelota completamente nuevo, sin responsabilidad por lo que se escribió unas semanas antes. Lástima que la prensa haya desarrollado la ceguera del tecnócrata ante el pasado.

Parte de este culto al liderazgo implica hacer hincapié en «dar la vuelta» a empresas antiguas y enfermizas. ¡Mire lo que invertimos en eso! Piense en todas esas firmas consultoras especializadas en geriatría, listas para ayudar; difícilmente se encuentra un consultorio pediátrico, y mucho menos obstétrico. ¿Por qué no reconocemos cuando es el momento de que una organización vieja y enferma muera? ¿Diríamos que fue uno de los grandes errores de este siglo dejar morir a un talento como Winston Churchill? Por supuesto que no; fue un fenómeno natural, parte del ciclo de vida. Pero cuando se trata de las grandes empresas antiguas, nos vemos obligados a mantenerlas vivas, aunque eso signifique que debemos recurrir a sistemas de soporte vital intervencionistas.

Deberíamos dejar que las compañías viejas y enfermizas mueran y celebrar grandes funerales para ellas.

Por lo tanto, lo que realmente necesitamos es una especie de Dr. Kevorkiano para el mundo de los negocios, alguien que nos ayude a desconectarlo. Entonces, las empresas jóvenes y vibrantes tendrían la oportunidad de reemplazar a las antiguas y gastadas. Dejar que mueran más grandes empresas —celebrando sus contribuciones en los grandes funerales— haría que nuestras sociedades fueran mucho más sanas.

7. Las grandes organizaciones tienen alma; cualquier palabra con un de o un rojo delante es probable que destruya esas almas. Bueno, todavía hay algunas organizaciones grandes y prósperas. Puede distinguirlos por su individualidad. Se mantienen alejados del tren, alejados de las modas vacías. ¿Se ha preguntado alguna vez por qué tantas personas realmente interesantes tienen su sede lejos de los elegantes centros de Nueva York y Londres y prefieren lugares como Bentonville, Arkansas (tiendas Wal-Mart) y Littlehampton, West Sussex (The Body Shop)?

Si realmente quiere adoptar una nueva técnica, no utilice su nombre habitual, especialmente con un de o rojo. Llámalo de otra manera. Entonces tendrá que explicarlo, lo que significa que tendrá que pensarlo. Verá, las técnicas no son el problema, solo su aplicación sin sentido. ¿No sería fantástico que los editores de HBR imprimieran una calavera y tibias cruzadas junto al título de cada artículo, como los de los frascos de medicamentos? Un ejemplo podría ser «¡Advertencia! Solo para empresas de alta tecnología; no lo pueden comprar fabricantes de producción en masa ni agencias gubernamentales».

Pensemos en la absurda aplicación de la reingeniería. Abrí el popular libro sobre el tema y, al principio, lo pensé: No es mala idea. Pero cuando vi la afirmación en la página 2 de que la técnica «es para la próxima revolución empresarial lo que la especialización de la mano de obra fue para la última», es decir, la Revolución Industrial, tendría que haber cerrado el libro ahí mismo. El bombo publicitario es el problema de la gestión; el medio destruye el mensaje. Pero sigo leyendo. ¿No fue esto lo que la Ford Motor Company hizo con la producción de automóviles a principios de siglo, lo que McDonald’s hizo con la comida rápida hace 30 años? De vez en cuando, aparece un operador inteligente y mejora un proceso. Empresas como Ford y McDonald’s no necesitaban el libro, sino todo lo contrario. Necesitaban aplicar la imaginación a un conocimiento profundo de un negocio.

En otras palabras, no hay reingeniería en la idea de reingeniería. Solo cosificación, la misma idea de siempre de que el nuevo sistema hará su trabajo. Pero debido al bombo que acompaña a cualquier nueva moda de gestión, todo el mundo tiene que ir por ahí rediseñándolo todo. Se supone que debemos hacer superinnovación a pedido solo porque un gerente de alguna oficina lejana que ha leído un libro la considera necesaria. ¿Por qué no dejamos de rediseñar y retrasar, reestructurar y descentralizar y, en cambio, empezamos a pensar?

8. Es hora de cerrar los programas de MBA convencionales. Deberíamos desarrollar gerentes de verdad, no fingir que los creamos en el aula.

He estado haciendo una encuesta. Pido a las personas que saben mucho sobre los negocios estadounidenses que nombren a algunos de los más buenos directores ejecutivos estadounidenses, los líderes que realmente hicieron o están haciendo un importante sostenido diferencia. No me refiero a los médicos que cambian, sino a los verdaderos constructores. (Pare aquí y haga su propia lista.)

¿Sabe qué? Casi nunca se ha nombrado a nadie que tenga un máster en Administración de Empresas. Parece que nadie menciona nunca a Bill Agee o al experto en medición Robert McNamara, dos de los graduados más conocidos de Harvard. Muchos nombran a Jack Welch, Andy Grove, Bob Galvin y Bill Gates. Esto es bastante interesante porque todas esas personas han recibido una educación seria (Welch y Grove tienen doctorados en ingeniería química) o apenas tienen una educación formal (Galvin y Gates nunca terminaron la licenciatura).

Hace años, cuando las cosas iban mejor en los negocios estadounidenses, pensaba que la brillantez de la dirección del país residía en su orientación a la acción. Los gerentes no pensaban mucho; simplemente hacían las cosas. Pero ahora me doy cuenta de que los mejores directivos son personas muy reflexivas (tengan o no doctorados) que también están muy orientadas a la acción. Por desgracia, muchos otros han dejado de pensar. Quieren respuestas rápidas y fáciles. Hay una necesidad abrumadora de estar en medio de lo que sea popular. Obtener un máster en Administración de Empresas puede ser solo otro ejemplo de esa necesidad.

Es absurdo coger a personas que nunca han sido gerentes —muchas de las cuales ni siquiera han trabajado a tiempo completo durante más de unos años— y fingir que las convierte en gerentes en un aula. Todo el ejercicio está demasiado alejado del contexto. Tenemos que dejar de arrojar las teorías y los casos de gestión a personas que no tienen base ni siquiera para juzgar su relevancia.

Empecemos por reconocer el máster en Administración de Empresas actual por lo que es: formación técnica para trabajos especializados, como la investigación de mercados y el análisis financiero. (Y estos son no dirección.) Entonces, tal vez podamos reconocer a la buena dirección por qué eso es: no una profesión técnica, desde luego no una ciencia o incluso una ciencia aplicada (aunque a veces la aplicación de la ciencia) sino una práctica, un oficio. Tenemos cosas buenas que enseñar en las escuelas de administración; enseñémoslas a la gente que sabe lo que está sucediendo.

Antes, el MBA era una licencia para lanzarse en paracaídas en el centro de una organización, para ascender en la proverbial escala sin haber desarrollado nunca una comprensión profunda de lo que hay por debajo, con el fin de dar órdenes a las personas que lo han hecho.

Eso ya era bastante malo. Pero ahora tenemos una nueva y más insidiosa vía de la suite ejecutiva. Después del MBA, trabajó como consultor en alguna firma prestigiosa durante un tiempo, pasando de una organización de clientes a otra. Y luego salta directamente a la presidencia ejecutiva de alguna empresa y toma medidas sensatas hacia otras con la esperanza de que algún día acabe dirigiendo una empresa como IBM. Ese sistema puede funcionar de vez en cuando. Pero no es manera de construir un sector empresarial fuerte en la sociedad.

Pienso en ese enfoque como un modelo de gestión de cookies porque nació en lo que podrían denominarse empresas de productos de consumo genéricos, las que venden bienes de consumo que salen de forma idéntica, como galletas, una tras otra. Algunas habilidades fundamentales de estas empresas radican en el marketing y se pueden llevar de una empresa a otra, pero solo dentro de este limitado ámbito de los bienes de consumo. La gestión de cookies simplemente no funciona para hacer funcionar reactores nucleares o realizar trasplantes de hígado. Así que tiene que haber una forma mejor de seleccionar y desarrollar a los directivos. Tal vez los Groves, Galvins, Gates y Welches de este mundo —que, dicho sea de paso, han dedicado sus carreras a empresas individuales— conozcan alguna.

9. Las organizaciones necesitan cuidados continuos, no curas intervencionistas. Por eso la enfermería es un modelo de gestión mejor que la medicina y, en última instancia, las mujeres pueden ser mejores directoras que los hombres. El término francés para una operación médica es «intervención». Intervenir es lo que hacen todos los cirujanos y demasiados directores. Los gerentes siguen operando sus sistemas y los alteran radicalmente con la esperanza de arreglarlos, normalmente recortando cosas. Luego dejan las consecuencias de su lío negocio en manos de las enfermeras del mundo empresarial.

Los gerentes siguen operando sus sistemas con la esperanza de arreglarlos, normalmente recortando cosas.

Quizá deberíamos probar la enfermería como modelo de gestión. Hay que fomentar las organizaciones, cuidarlas y cuidarlas, de manera constante y coherente. No es necesario que los infrinja un nuevo plan estratégico dramático o una nueva y grosera reorganización cada vez que un nuevo director ejecutivo se lanza en paracaídas.

En cierto sentido, preocuparse es un enfoque de gestión más femenino, aunque he visto que lo practican algunos excelentes directores ejecutivos varones. Aun así, las mujeres tienen una ventaja, en cuyo caso el mundo empresarial está desperdiciando una gran cantidad de talento. Por lo tanto, demos la bienvenida a más mujeres a las suites ejecutivas como quizás nuestra mayor esperanza de entrar en razón.

Hace unos años, pasé un día siguiendo a la enfermera jefe de la sala de cirugía de un hospital. Digo «dar vueltas» porque no pasaba casi tiempo en su oficina; estaba continuamente en el suelo. (Tenga en cuenta que, hace mucho tiempo, los socios de Morgan Stanley también operaban en la sala de operaciones: sus escritorios estaban justo en la sala de operaciones).

Pero estar en el piso no ha sido el estilo de gestión favorito, en la enfermería ni en ningún otro lugar. Se han preferido otros dos estilos. Uno puede llamarse el jefe estilo, en el que el director conoce y controla todo personalmente, como la enfermera Ratched en Alguien voló sobre el nido del cuco. Este estilo ha sido sustituido poco a poco por el popular actual profesional estilo, en el que quien conozca la dirección puede gestionar cualquier cosa, independientemente de la experiencia. En este caso, lo que importa son las credenciales y estas, junto con la ausencia de experiencia de primera mano, ayudan a los directivos a mantener a los directivos en sus oficinas leyendo los informes de desempeño y, supuestamente, a empoderar a sus subordinados. La gestión profesional es la gestión por control remoto.

A la primera señal de problemas, el empoderamiento se convierte en una invasión por parte de los altos directivos, quienes, como no saben lo que está sucediendo, no tienen más remedio que intervenir. Y así, la organización se convierte en un paciente que hay que curar, aunque no estuviera realmente enfermo en primer lugar. Se encuentra alternando entre episodios cortos de cirugía radical y dosis largas de estudiada falta de atención.

Hay un tercer estilo, que no es lo suficientemente común, pero que lo practican el jefe de enfermería al que seguí y otros directivos eficaces. Vamos a llamarlo el artesanía estilo de gestión. Se trata de inspirar, no de empoderar, de un liderazgo basado en el respeto mutuo, basado en una experiencia común y un profundo entendimiento. Los directores de artesanía se involucran lo suficiente como para saber cuándo no participar. A diferencia de los directores profesionales que afirman «manos libres, cerebro puesto», el director de artesanía cree que si no se imponen las manos (para ampliar nuestra metáfora), el cerebro permanece apagado.

Las mujeres se quejan de los techos de cristal. Pueden ver lo que pasa ahí arriba, en la llamada cima; simplemente no pueden atravesarlo fácilmente. Bueno, los techos de cristal se aplican a todo tipo de personas en todo tipo de situaciones, y eso incluye a las personas de arriba que no pueden tocar lo que está abajo, a las que ni siquiera se les escucha cuando gritan. Pero lo que es peor aún pueden ser los suelos de hormigón. Demasiados gerentes ni siquiera pueden ver lo que sucede a nivel básico de sus organizaciones, donde se fabrican los productos y se atiende a los clientes (presumiblemente). Esto sugiere que necesitamos más de transparencia en la dirección. Tenemos que derribar los techos y derribar los suelos, así como atravesar las paredes para que las personas puedan trabajar juntas en ese gran círculo.

En su libro, La ventaja femenina: las formas de liderazgo de las mujeres (Doubleday, 1990), Sally Helgesen descubrió que las mujeres directivas «solían referirse a sí mismas como estar en medio de las cosas. No en la parte superior, sino en el centro; no agachándose, sino extendiendo la mano». ¿Suena como nuestra metáfora del círculo? Supongo que ya hemos cerrado el círculo, así que es hora de concluir con nuestra última reflexión, sobre la que no añadiré nada.

10. El problema de la gestión actual es el problema de este artículo: todo tiene que venir en dosis cortas y superficiales.