Munchausen trabajando

Un trastorno psicológico particularmente inquietante es el de Munchausen por poder, en el que un cuidador exagera, inventa o induce una enfermedad en otra persona para recibir elogios por ayudar a la víctima. Una patología similar se produce en los lugares de trabajo cuando los empleados crean problemas organizativos ficticios solo para resolverlos. Este comportamiento, al que llamo Munchausen en el trabajo (MAW), desperdicia tiempo y recursos de la dirección y puede amenazar la moral y la productividad. Empecé a definir sus características después de que me llamaran la atención los relatos sobre el comportamiento de los MAW entre los miembros del equipo a lo largo de tres años estudiando los factores que afectan al rendimiento de los equipos en más de 30 empresas de todos los sectores. Aunque las MAW son poco frecuentes, la mayoría de los directivos con experiencia las han encontrado y reconocen que puede resultar muy disruptivo.

Considere este caso de un Fortuna 100 firmas de servicios profesionales que estudié. «Philip» tenía fama por su habilidad para conseguir que la gente trabajara junta. Se enorgullecía de compartir historias sobre cómo, bajo su dirección, personas en un conflicto vigoroso habían reconstruido relaciones laborales productivas. La alta dirección lo elogiaba a menudo por esta habilidad y fue una de las primeras personas en formar parte del equipo de un cliente clave. Pero con el tiempo se supo que los conflictos que Philip resolvió con tanta destreza eran de su propia creación.

A partir de información recopilada de muchos equipos, la dirección descubrió que en las primeras etapas de un proyecto, antes de que el equipo hubiera tenido la oportunidad de establecer relaciones sanas, Philip se centraba en personas en las que plantar las semillas del conflicto. En un caso, se esforzó sutilmente para convencer a «Mary» de que «Tom» no quería trabajar con ella y, poco después, convenció a Tom de que Mary era reacia a ser su compañera de equipo. En poco tiempo, una relación disfuncional entre los dos se hizo evidente para todos. Luego, Philip resolvió el conflicto de manera experta, utilizando su conocimiento interno de sus causas. Las sospechas de la dirección sobre el comportamiento de Philip se confirmaron cuando la dinámica inicial del equipo mejoró tras la destitución de Philip de sus funciones de equipo.

Munchausen en el trabajo abarca todo el espectro, desde tácticas altamente destructivas, como la de Philip, hasta comportamientos molestos que corroen silenciosamente la eficacia de la organización. Puede que implique simplemente embellecer un problema real o hacer que parezca que uno se vislumbra en el horizonte. Del mismo modo que resolver un problema creado por uno mismo puede generar recompensas, también puede hacerlo llamar la atención de los demás sobre una «crisis» exagerada o prevista.

Algunos autores de MAW —yo llamo a este tipo de «héroe reacio» — retienen contribuciones valiosas pero discrecionales en el trabajo para generar problemas que llevarán a otros a implorarles que regresen al servicio. Por ejemplo, un empleado puede crear cierta dependencia dentro de la organización al ofrecerse como mentor de los nuevos empleados y, luego, amenazar con dejar el puesto, alegando obligaciones contrapuestas. El agresor no necesariamente quiere retirarse, sino que quiere llamar la atención para quedarse. Por supuesto, los empleados suelen tener motivos legítimos para eludir sus funciones discrecionales. Pero los autores de las MAW siguen un patrón regular y desestabilizador de compromiso y retirada.

Otro tipo, el «do-looper» (llamado así por las rutinas de los ordenadores que se ejecutan repetidamente si las condiciones son las adecuadas), enciende constantemente pequeños fuegos y, a continuación, los apaga. La mayoría de las acciones en bucle implican primero crear y, después, remediar la escasez de suministros, información u otros recursos. Un pirata que conocí era brillante a la hora de corregir los errores de las agencias de viajes para su jefe y, a menudo, lo elogiaban por sus esfuerzos. Finalmente se descubrió que los errores que «corrigió» nunca se habían producido realmente.

Muchos directivos con los que he hablado asienten con la cabeza a sabiendas cuando describo MAW. Sin embargo, el diagnóstico es difícil. Un gerente que sospeche de un empleado de Munchausen en el trabajo debería hacer estas preguntas:

• ¿El empleado participa de manera desproporcionada en la identificación y la extinción de incendios?

• ¿El empleado se resiste de manera inusual a las ofertas de ayuda para abordar los problemas que ha identificado?

• ¿El empleado desvía los esfuerzos de la dirección para entender la causa subyacente del problema?

• ¿Los hechos y los relatos de los compañeros de trabajo están en desacuerdo con las afirmaciones del empleado sobre la existencia o la gravedad de un problema?

• ¿Los problemas con un proyecto, un cliente o un proceso, o entre compañeros, se resuelven con frecuencia en ausencia del empleado?

Las respuestas «Sí» a estas preguntas no confirman de manera concluyente a MAW, por supuesto. Pero indican que es posible que los directivos quieran estar atentos a los episodios que se repitan y validar sus sospechas con varios observadores. Si Munchausen en el trabajo parece probable, las mejores soluciones son reducir la atención y otras recompensas que están vinculadas a las soluciones y, en términos más generales, limitar las oportunidades de los agresores de crear problemas específicos.