El liderazgo multicultural comienza desde dentro

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.

El mundo se hace más pequeño. A medida que las nuevas tecnologías en las redes sociales, el transporte y las telecomunicaciones nos acercan, es más importante que nunca que las organizaciones contraten, desarrollen y retengan líderes multiculturales que puedan aprovechar hábilmente las oportunidades y los desafíos de un mundo más conectado.

El liderazgo multicultural implica una inmersión profunda en las diferentes culturas para entender sus valores y su contexto específico. Esta inmersión ofrece información sobre la mejor manera de llegar a los clientes, inspirar a los empleados e impulsar el rendimiento de la organización en zonas geográficas distintas de la «base de operaciones». Solo si conoce profundamente otras culturas, un gerente puede conectar los puntos entre ellas y resaltar las diferencias significativas entre las culturas que afectan a la estrategia empresarial.

Cuando se ejecuta bien, los resultados son asombrosos. Por ejemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) creó una participación líder del 40% en el mercado chino de comida rápida gracias a la paciencia adaptando su oferta de productos a los gustos locales y crear un equipo sólido de directivos locales. Otras empresas centradas en el consumidor, como IKEA y Starbucks siguen los pasos de KFC, pero la curva de aprendizaje es a la vez pronunciada y larga. Y la suerte puede revertirse rápidamente si los directivos no progresan en su comprensión multicultural a medida que los mercados siguen evolucionando. Tenga en cuenta el recientes tropiezos en China de la tienda de comestibles francesa Carrefour, que anteriormente había dominó otros supermercados del país. De hecho, las capacidades organizativas multiculturales se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva tan importante como otros elementos fundamentales de la estrategia empresarial.

Si bien el liderazgo multicultural se asocia principalmente a las corporaciones multinacionales (EMN), un fenómeno comprensible dados los desafíos transculturales inherentes a las que se enfrentan las multinacionales al expandirse fuera de sus países de origen, estos principios también tienen mucho que ofrecer a las «empresas nacionales», empresas con presencia limitada fuera de un país o subregión en particular. Dada la enorme diversidad cultural dentro de las propias fronteras de muchos países, adoptar un enfoque más deliberado a la hora de buscar y desarrollar el talento según la clase socioeconómica, la religión, el campo académico y otros orígenes podría ser muy productivo a la hora de impulsar la innovación de productos y servicios.

Además, la creciente guerra transfronteriza por el talento sugiere que las empresas nacionales tendrán que hacer más para atraer y retener a los talentos más prometedores para sus operaciones actuales y, mucho menos, prepararse para una eventual expansión en el extranjero con todas las capacidades multiculturales que requerirá una estrategia de este tipo.

Para crear ese talento multicultural y transnacional, los directivos tienen que estructurar programas dentro de sus empresas que expongan a los talentos prometedores a nuevas geografías y culturas. Dados los desafíos personales que implica recorrer el otro lado del mundo y mudarse, es posible que estos programas necesiten basarse en nuevas tecnologías y modelos que permitan una mayor flexibilidad en la colaboración intercultural.

Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para contribuir con su parte?

1. Centrarse esfuerzos de contratación para incorporar candidatos diversos y multiculturales a la empresa. Esto podría incluir ajustar los mensajes de la marca del empleador, diversificar las fuentes de talento de contratación o incluso ajustar los criterios de selección para recompensar la experiencia multicultural y la capacidad de liderazgo. También puede implicar la contratación de expertos como antropólogos culturales quién puede apoyar una exploración más específica de una cultura específica.
2. Haga que las experiencias multiculturales formen parte explícita de conversaciones sobre la trayectoria profesional y reseñas de desempeño para que los jóvenes directivos puedan empezar a tomarse más en serio el desarrollo de habilidades multiculturales.
3. Incorpore elementos multiculturales en programas de formación gerencial, ya sea ajustando los planes de estudio existentes o desarrollando nuevos materiales.
4. Lanzamiento programas de movilidad estructurados que llevan a los directivos emergentes a diferentes culturas y geografías, tanto en proyectos a corto como en rotaciones a medio plazo. Esto garantizará que el desarrollo del liderazgo multicultural esté integrado en los procesos de gestión del talento de la organización.
5. Integre los conocimientos multiculturales en decisiones y estrategia empresariales. Al fin y al cabo, las intervenciones anteriores no sirven de mucho si los directivos no aprovechan activamente los conocimientos que solo los líderes multiculturales pueden aportar.

En una era cada vez más global, la capacidad de las organizaciones para crear líderes multiculturales y transnacionales será una ventaja competitiva fundamental. ¿Su organización está preparada?