Avanzando en materia de sostenibilidad

Prácticamente todos los días, una empresa u otra anuncia un nuevo compromiso con la sostenibilidad o lanza una campaña publicitaria sobre cómo ayuda a las personas y al planeta. Muchas de esas iniciativas se centran en mejorar la sostenibilidad de los productos y las operaciones en los mercados tradicionales o adyacentes o en lograr avances en sostenibilidad mediante la exploración de nuevos mercados con un conjunto de productos más diverso. Se trata de una variante de la clásica estrategia de «dónde jugar y cómo ganar», conocida por la mayoría de los ejecutivos. Sin embargo, son menos los líderes que exploran una nueva e importante frontera en la sostenibilidad, en la que las marcas se asocian activamente con los clientes para lograr un impacto continuo.

En este artículo, describimos un marco práctico para crear estrategias de sostenibilidad que tengan en cuenta ambas dimensiones: los mercados y la participación de los clientes. Desarrollado en un debate con Reckitt, el gigante de los productos de consumo envasados, el modelo expone las cuatro formas clave en las que las empresas tradicionales pueden fomentar el crecimiento en sus esfuerzos de sostenibilidad: fertilizando, en la que una marca permanece en su mercado actual pero añade un «nutriente» de sostenibilidad al producto o servicio; transplante, en la que una marca satisface las nuevas necesidades de los clientes al extender los beneficios de sostenibilidad de las ofertas actuales o de las nuevas relacionadas a los mercados adyacentes; injerto, en la que los clientes se incorporan a la estrategia de sostenibilidad actual de la marca cambiando la forma en que utilizan el producto o servicio; y hibridando, mediante el cual las empresas adoptan un nuevo propósito de sostenibilidad para impulsar un importante reposicionamiento de la marca en nuevos mercados y, al mismo tiempo, pedir a los clientes que cambien también.

Cada una de estas estrategias tiene requisitos únicos y tendrá un efecto dominó en la empresa y más allá, desde las comunicaciones de I+D y marketing hasta las operaciones y asociaciones de la cadena de suministro. Emprender este viaje es exigente, pero como han descubierto líderes de marcas como Reckitt (cuya cartera de marcas de salud e higiene incluye Lysol, Air Wick y Finish), junto con Schneider Electric, Mahindra Group y otras, el payoff en beneficios de sostenibilidad y rendimiento empresarial vale la pena.

El papel del cliente en la sostenibilidad

Antes de examinar las cuatro estrategias con más detalle, analicemos las dos formas principales en las que los clientes pueden impulsar la sostenibilidad. Para muchas marcas, la función del cliente es simplemente comprar el producto. Las empresas cumplen sus objetivos de sostenibilidad mejorando el rendimiento medioambiental y social de sus productos, operaciones y cadenas de suministro. Invierten recursos en el uso de procesos de fabricación limpios, en el suministro de componentes de vendedores con certificación de Comercio Justo, etc., y los beneficios de sostenibilidad se acumulan cuando los clientes toman la decisión de comprar el producto. A esto lo llamamos sostenibilidad mediante la compra.

Para otras marcas, el aumento de la sostenibilidad depende de que los clientes adopten las principales conductas de uso: hacer funcionar el lavavajillas según el ciclo «ecológico» en lugar del ciclo normal, por ejemplo, o reciclar las cápsulas de aluminio de una cafetera. La marca debe persuadir a los clientes de que cambien su comportamiento tras la compra para generar beneficios; esto es lo que llamamos sostenibilidad mediante la participación. Las estrategias que requieren cambiar los hábitos de los consumidores son más desafiantes, pero pueden ofrecer los mayores beneficios de sostenibilidad.

Las cuatro estrategias

No todas las estrategias serán adecuadas o factibles para todas las marcas. Es importante entender los requisitos y los desafíos de cada uno para elegir la estrategia que genere el mayor impacto en la sostenibilidad y beneficios empresariales para la marca. Las empresas pueden aclarar sus ideas imaginando las cuatro estrategias como cuadrantes de una matriz de 2 × 2, con los mercados a lo largo del eje horizontal y la participación de los clientes a lo largo del eje vertical.

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Fertilizando.

Con esta estrategia, la marca permanece en su mercado actual y añade una ventaja de sostenibilidad al producto o servicio. La función del cliente es simplemente realizar la compra. Las marcas deben elegir esta estrategia cuando los mayores beneficios se pueden lograr mediante la modificación del producto o los cambios en la cadena de suministro. El mensaje clave de la marca para los clientes es: «Asumimos la responsabilidad por la sostenibilidad y solo tiene que hacer la compra». La estrategia de fertilización es la que más utilizan las marcas tradicionales. También es el más fácil de adoptar o ampliar. Reckitt lo usó para añadir beneficios de sostenibilidad a su marca de ambientadores Air Wick. Su nueva línea Botanica, respetuosa con el planeta, está hecha con ingredientes naturales de origen responsable, y sus envases utilizan materiales reciclados. (Divulgación: uno de nosotros, Challagalla, ha trabajado como asesor remunerado de Reckitt.)

Las empresas deben asegurarse de que su estrategia de fertilización no es realmente un oportunismo corporativo. Se necesita poco esfuerzo para incluir una afirmación de sostenibilidad en un producto sin proporcionar beneficios ambientales o sociales significativos. Esta práctica tan común puede resultar contraproducente y, a menudo, provocar el enfado de los clientes. Las marcas pueden evitar la reacción de los clientes si demuestran que las afirmaciones de sostenibilidad que hacen son reales y coherentes con el legado de la marca. En 2018, la cervecería Carlsberg lanzó un nuevo sistema de envasado en el que un nuevo pegamento mantiene unidas las latas de cerveza y sustituye a las anillas de plástico de los paquetes de seis, conocidas por ser un peligro para la vida silvestre y uno de los principales factores que contribuyen a la contaminación del océano. Se espera que los nuevos envases reduzcan los residuos de plástico en más de 1000 toneladas al año, una vez que se hayan desplegado por completo.

Trasplante.

Esta estrategia se produce cuando una marca extiende los beneficios de sostenibilidad de las ofertas actuales o de otras nuevas relacionadas a los mercados adyacentes. El trasplante es el más adecuado para las empresas que pueden obtener los mayores beneficios de sostenibilidad al centrarse en una gama más amplia de necesidades de los clientes. El mensaje clave para los clientes es: «Vamos a ofrecer nuevos beneficios de sostenibilidad al ampliar nuestro alcance; su trabajo es seguirnos en este nuevo mercado».

El beneficio de sostenibilidad que ofrece la oferta debería ser tan importante para los clientes como otros factores diferenciadores, como la comodidad, el precio y el rendimiento.

Al principio de la pandemia, el equipo de la marca Lysol de Reckitt vio la oportunidad de pensar más allá del posicionamiento tradicional del producto como desinfectante de superficies en el mercado de consumo. Transformó el propósito de su marca de un producto de limpieza a una oferta de salud y bienestar. Empezando por su nuevo propósito de «mantener a las personas libres de enfermedades», se centró en vender toallitas Lysol y consejos sobre el control de infecciones a las empresas, que a su vez se basaron en la fortaleza de la marca Lysol para garantizar a los clientes que se estaban tomando la pandemia en serio.

Una marca que utilice la sostenibilidad para entrar en un nuevo campo de juego debe ofrecer un beneficio que sea lo suficientemente valioso como para obligar a los clientes a adoptar la nueva oferta, en lugar de simplemente encogerse de hombros cuando la encuentran por primera vez. El beneficio de sostenibilidad debería ser tan importante para los clientes como otros factores diferenciadores, como la comodidad, el precio y el rendimiento.

Schneider Electric, una empresa mundial de tecnología energética, acertó en estos puntos cuando pasó de centrarse en sus ofertas tradicionales de distribución de electricidad (como relés e disyuntores) al nuevo mercado de servicios de eficiencia energética. A principios de la década de 2000, Schneider reconoció que reducir las emisiones de carbono estaba pasando a ser tan importante para las empresas como reducir los costes. Vio la oportunidad de adoptar un nuevo propósito de sostenibilidad y ofrecer un tipo de valor fundamentalmente nuevo a sus clientes B2B. Solo necesitaron comprar las soluciones integradas de hardware y software de Schneider (como termostatos inteligentes que bajan automáticamente la temperatura cuando un edificio está desocupado) para aprovechar ambos beneficios. Con esta nueva estrategia, las ventas de Schneider se duplicaron con creces en 15 años y el precio de sus acciones se cuadruplicó. Walmart, por ejemplo, contrató a Schneider para gestionar su proyecto Gigaton (destinado a evitar mil millones de toneladas de emisiones para 2030), y STMicroelectronics contrató a Schneider para que lo ayudara a alcanzar la neutralidad en carbono en 2027.

Las empresas que cambian sus condiciones de juego al entrar en nuevas categorías de productos deben estar atentas a las rivales, que pueden superarlas con beneficios de sostenibilidad superiores. Las compañías petroleras tradicionales, por ejemplo, han invertido sustancialmente en biocombustibles a base de etanol que se pueden mezclar con la gasolina, lo que reduce las emisiones hasta un 50%. Pero Neste, una empresa finlandesa de refinación de petróleo, ha superado a sus competidores al desarrollar combustibles renovables que no requieren mezclarse con la gasolina, lo que reduce las emisiones hasta un 90%.

Antes de la prohibición de las bolsas de plástico en 2020 en la ciudad de Nueva York, el fotógrafo Tony Cenicola documentó las numerosas bolsas coleccionadas por el diseñador gráfico Sho Shibuya, que ha adquirido más de 200 de ellas desde que se mudó a Nueva York desde Tokio, en 2011.

Injerto.

Las marcas que utilizan esta estrategia centran la atención en un tema de sostenibilidad en su categoría de producto o mercado actual y encuentran formas de animar a los clientes a cambiar su comportamiento para ayudar a solucionarlo. Esta estrategia es la más adecuada para las marcas que tienen una ventaja competitiva en su campo de juego actual y para las que los clientes obtienen beneficios adicionales de sostenibilidad. El mensaje de la marca para ellos es: «Estamos juntos en esto y necesitamos su ayuda para lograr un progreso significativo».

Nike ha seguido con éxito una estrategia de injertos con su compromiso de larga data con la igualdad de género como una parte clave de su agenda de sostenibilidad. A los 14 años, las niñas abandonan los deportes el doble que los niños. La iniciativa Made to Play de Nike trabaja con socios comunitarios para aumentar el acceso de las niñas a las oportunidades deportivas y para reclutar y formar a mujeres entrenadoras. Pero como uno Forbes Un colaborador observó: «Empoderar a las mujeres atletas requiere algo más que un marketing inspirado… se necesita mercancía». Nike ha invertido mucho en el desarrollo de ropa deportiva innovadora para niñas y mujeres, y esto se ha convertido en una importante fuente de ingresos, pasando de menos del 10% de sus ingresos en la década de 1990 a alrededor del 25% en la actualidad.

El éxito de una estrategia de injertos radica en cambiar el comportamiento de los consumidores, que a menudo son normas culturales o hábitos antiguos, un cliente potencial tiende a resistirse si se siente presionado. Una de las formas más eficaces de lograr que los consumidores participen en la agenda de sostenibilidad de una empresa es enmarcar las solicitudes de cambio de comportamiento en términos de lo que los consumidores pueden perder si no cambian. Este método se basa en el fenómeno psicológico conocido como aversión a perder: los estudios demuestran que las personas prefieren evitar una pérdida que obtener una ganancia equivalente.

Reckitt lo entendió cuando aprovechó el propósito de su marca de detergentes para lavavajillas Finish, «ahorrar agua para el mañana», para cambiar la conversación con los consumidores de Turquía, un país que se enfrenta a una grave escasez de agua en 2030 si los patrones de consumo no cambian. La marca descubrió que en la mitad de los hogares turcos, los platos se enjuagaban antes de ponerlos en el lavavajillas, un enorme desperdicio de agua. Desarrolló una campaña «sáltese el enjuague» para mostrar a los consumidores que si ponen los platos directamente en el lavavajillas y utilizan el detergente Finish Quantum, formulado especialmente para este propósito, podrían ahorrar hasta 57 litros de agua por carga. Paralelamente, se asoció con empresas de medios de comunicación, empresas de lavavajillas y el Departamento de Recursos Hídricos de Turquía para educar a los consumidores y pedirles que contemplaran las condiciones a las que se enfrenta la próxima generación, que podría tener que arreglárselas con menos de la mitad de agua. Estas campañas aumentaron el conocimiento de la marca y revirtieron las pérdidas de cuota de mercado del producto, y redujeron el consumo de agua en los lavavajillas un 20%.

Otra forma clave de lograr que los consumidores participen en la agenda de sostenibilidad de una marca es hacer que hacerlo sea su opción más fácil. En Suiza, por ejemplo, Nespresso ofrece paquetes gratuitos y recogida a domicilio por parte del servicio postal para sus cápsulas de café usadas. En Francia, la cadena minorista Leclerc ofrece a los clientes bolsas de arpillera «reutilizables, reciclables e intercambiables de por vida» para facilitar el cambio de bolsas de plástico. (Para obtener más información sobre cómo cambiar los hábitos de los consumidores en pos de los objetivos de sostenibilidad, consulte « El esquivo consumidor ecológico», HBR, julio-agosto de 2019.)

Las empresas que estén pensando en adoptar un enfoque de injertos deben prestar especial atención a las cuestiones de la percepción de equidad, un requisito para cualquier estrategia que dependa de la participación de los consumidores. Si los clientes sienten que la marca les pide que asuman la carga de su agenda de sostenibilidad mientras se queda de brazos cruzados, se resistirán. Para reforzar su asociación con los consumidores turcos, Finish lanzó una serie de proyectos de protección del agua, entre ellos colaborar con una ONG y un gobierno local para revivir el lago Kuyucuk, un importante sitio de conservación de humedales, y trabajar con el Banco de Desarrollo Industrial de Turquía para crear un índice hídrico que haga un seguimiento de los recursos hídricos del país.

Hibridación.

Esta estrategia implica la reinvención de la marca con dos cambios simultáneos: expandirse a un nuevo mercado con un nuevo propósito de sostenibilidad y un importante reposicionamiento de la marca, al tiempo que se pide a los clientes que cambien su comportamiento, cada uno en función del otro. El mensaje es «Cambiemos juntos las reglas, las funciones y los hábitos para que esta industria sea más sostenible». Este es el cambio más audaz y, a menudo, requiere una nueva forma de competir. Una estrategia de hibridación es una buena opción para las empresas con un crecimiento lento o estancado o con un enfoque demasiado limitado para resolver los problemas de los clientes, ambientales y sociales.

Para Vanish, el aditivo para ropa y quitamanchas, Reckitt adoptó inicialmente una estrategia de fertilización que se centraba en reducir el impacto en carbono de su cadena de suministro. Pero dados los altos costes medioambientales y sociales de la industria de la confección, la marca se dio cuenta de que sus esfuerzos de sostenibilidad no iban lo suficientemente lejos. Dio un paso decisivo hacia un nuevo campo de juego: la «moda circular», un ecosistema en el que la ropa se vende con la intención de reutilizarla y desecharla de manera responsable, e invitó a los clientes a participar. Según Fabrice Beaulieu, director de marketing, sostenibilidad y asuntos corporativos de Reckitt, la clave era ayudar a reducir el desperdicio haciendo que la ropa «durara más». Vanish aprovechó su promesa original de marca (la ropa que se limpia con más suavidad se mantiene mejor con el tiempo) para crear una asociación con el servicio de lavandería sostenible del Reino Unido Oxwash y prolongar la vida útil de la ropa. Más recientemente, la marca se asoció con el British Fashion Council para impulsar a los consumidores a adoptar la moda circular, basándose en la promesa de que la ropa usada tiene un aspecto más vibrante y dura más cuando se lava con Vanish. Esto representa un cambio importante en la estrategia de sostenibilidad de Vanish y exige cambios importantes en el comportamiento de los consumidores. Llevará años evaluar el impacto del programa, pero los primeros resultados son alentadores.

Una estrategia de hibridación es una buena opción para las empresas con un crecimiento lento o estancado o con un enfoque demasiado limitado para resolver los problemas de los clientes, ambientales y sociales.

El conglomerado Mahindra Group, de 19 000 millones de dólares, también adoptó una estrategia de hibridación para ampliar su alcance e impacto en la sostenibilidad. Líder en equipos agrícolas, la unidad agrícola de Mahindra decidió transformar su estrategia poniendo la sostenibilidad en el centro con la promesa de crear «una nación de agricultores campeones». En octubre de 2020, presentó Krish-e, una oferta de «la agricultura como servicio», con el objetivo de aumentar radicalmente el rendimiento y los ingresos de los agricultores con dificultades. Krish-e alquila cultivadoras, pulverizadoras y cosechadoras y ofrece servicios de asesoramiento, digitales y de agricultura de precisión, incluida la facilitación de las operaciones in situ. Además de la nueva oferta de productos, Mahindra trabajó para persuadir a los agricultores de que abandonaran los enfoques que habían utilizado durante décadas y aprendieran formas completamente nuevas de cultivar.

Desarrollando una estrategia

Las cuatro estrategias de marca de nuestra matriz utilizan un propósito de sostenibilidad para captar valor para las empresas, ya sea aumentando la cuota de mercado en un mercado existente (fertilizando e injertando) o entrando en mercados adyacentes o creando otros nuevos (trasplantando e hibridando). Los ejecutivos pueden identificar qué estrategia es la óptima para cada una de sus marcas mediante un proceso iterativo de cuatro pasos, que comienza con un análisis detallado del propósito y la estrategia de sostenibilidad actuales de la marca.

Examine su enfoque actual.

Empiece por identificar la estrategia de sostenibilidad actual de su marca. Pregúntese:

• ¿La posición competitiva de la marca es sólida en su campo de juego actual?
• ¿La estrategia de sostenibilidad actual repercute en los clientes?
• ¿Podría la sostenibilidad contribuir más al rendimiento empresarial de la marca?
• ¿Podría la sostenibilidad servir de plataforma para seguir innovando y creciendo?

Sus respuestas le ayudarán a identificar oportunidades para revitalizar su estrategia actual o pasar a otro cuadrante.

Pensemos en la industria agrícola. Un examen cuidadoso de esas preguntas revela que el negocio agrícola está listo para la innovación. Los agricultores de todo el mundo tienen dificultades para ganarse la vida y las marcas de confianza están en una posición sólida para ayudarlos a mejorar el rendimiento sostenible a lo largo del ciclo de vida de los cultivos.

Planifique el recorrido del cliente.

Luego, planifique cómo los clientes utilizan su producto para lograr un objetivo o, como dijo Clayton Christensen, pregúntese: «¿Para qué sirven los clientes que contratan su producto?» Tenga en cuenta que lo más probable es que su oferta sea solo una de las muchas que solicitan el puesto. Al trazar el recorrido del cliente, mire más allá de su marca y tenga en cuenta que diferentes clientes pueden perseguir diferentes marcas o incluso categorías de productos para realizar la misma tarea.

La unidad agrícola de Mahindra se centró originalmente en vender equipo agrícola a los agricultores. Pero para construir una nación de granjeros campeones, era necesario examinar exactamente cómo los agricultores perseguían su objetivo de ganarse la vida y producir cosechas sanas. Su objetivo era entender a fondo el proceso integral de los agricultores, desde elegir qué cultivos cultivar y qué semillas utilizar hasta plantar, cultivar y cosechar. Mahindra también llevó a cabo una revisión exhaustiva de otras firmas de su grupo competitivo que ofrecen productos o servicios en cada paso del proceso agrícola.

Evalúe el impacto de las partes interesadas.

Con una visión clara del recorrido del cliente, evalúe el impacto de los clientes, de la competencia y de su propio cliente en la sostenibilidad en cada paso. Un buen enfoque es crear una matriz utilizando los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas como encabezados de columna y cada una de las actividades del recorrido del cliente como filas definitorias; a continuación, indicar el impacto de cada actividad en cada uno de los objetivos de desarrollo. La agricultura tiene posibles impactos negativos relacionados con varios ODS, como la gestión del agua (objetivo 6), la erosión del suelo (12) y el uso excesivo de fertilizantes y pesticidas (12).

A continuación, identifique las partes interesadas que participan en cada actividad. Por ejemplo, los granjeros utilizan pesticidas en una fase determinada del proceso de cultivo. Puede que usen en exceso los productos químicos, pero puede que se deba a que los productos son de mala calidad. Si es así, tanto los agricultores como el proveedor contribuyen a los resultados negativos de sostenibilidad de esa actividad. Para Mahindra, esto sugería abrir una iniciativa rentable que combinara la educación, el equipo y un uso mejor o más cuidadoso de los pesticidas para mejorar tanto la sostenibilidad como los rendimientos de los agricultores.

Elija su estrategia.

La elección de dónde jugar (permanecer en su mercado actual o en uno adyacente o crear o pasar a uno nuevo) se basará en su análisis de las necesidades de los clientes y los avances en sostenibilidad a lo largo de su trayectoria. La elección entre la sostenibilidad mediante la compra o la participación se basará en gran medida en su análisis de si los clientes u otras partes interesadas son o pueden ser los principales impulsores de los avances en materia de sostenibilidad.

Si analizamos Mahindra Agri desde este punto de vista, vemos que adoptar una estrategia de hibridación cumple todos los requisitos. Con Krish-e, Mahindra aprovechó la oportunidad para entrar en nuevos mercados con nuevos productos y, al mismo tiempo, ayudar a los agricultores a transformar sus prácticas. El impacto ha sido espectacular: Krish-e ha aumentado las cosechas de los agricultores hasta un 15%, ha reducido sus costes entre un 8 y un 12% y ha aumentado sus beneficios hasta 79 dólares por acre.

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Optimizar las estrategias de sostenibilidad de la marca es un proceso complejo y exigente. Pero al racionalizar la posición y la trayectoria de cada marca dentro del marco, las empresas verán que sus iniciativas de marca sostenibles generan cada vez más beneficios medioambientales, sociales y de reputación, a medida que mejoran la competitividad y el rendimiento empresarial.