Ir más allá de la diversidad hacia la equidad racial

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A medida que las protestas se extienden por los Estados Unidos, queda claro que volver a «seguir como siempre» no será bueno para los negocios. En solo unos días, innumerables empresas que no hablan públicamente del racismo se han pronunciado para condenar el racismo y la brutalidad policial. Empleados de color han denunciado abiertamente el racismo en sus propias instituciones. En cuanto a este tema crítico, ni los consumidores ni los empleados buscan tópicos vagos sobre el cambio; quieren que las empresas se comprometan a actuar dentro de sus propias paredes. Lograr la equidad racial en el lugar de trabajo será uno de los temas más importantes que las empresas abordarán en la próxima década.

Esto se hizo evidente hace meses, cuando hablé con casi dos docenas de ejecutivos de compañías de la lista Fortune 500. Mi objetivo era entender si pensaban en la equidad racial y cómo lo hacían como parte de mi trabajo en Living Cities, una organización sin fines de lucro centrada en cerrar las brechas de ingresos y riqueza en los Estados Unidos. La gran mayoría afirmó que la equidad racial era un imperativo empresarial evidente. Pero menos obvio era qué hacer al respecto. Con las intervenciones tradicionales sobre diversidad fallan, estos líderes —la mayoría de los cuales eran blancos— informaron que se sentían mal preparados, incluso temerosos, de actuar.

Dada la historia de los Estados Unidos, no debería sorprendernos que la raza incomode a los líderes corporativos. No cabe duda de que me inquietó cuando, hace seis años, miembros de mi personal me dijeron que Living Cities era un lugar difícil de trabajar para la gente de color. Dijeron que, a pesar de tener un personal racialmente diverso, la cultura de nuestra oficina dictaba que las personas de color solo contribuyeran de maneras con las que los blancos, incluido yo, se sintieran cómodos. Los líderes del proyecto se basaron en informes y estudios de casos «objetivos», al tiempo que descartaron los datos de las experiencias personales del personal por considerarlos «demasiado emocionales». Cuando se produjeron terribles casos de injusticia racial, como los asesinatos de Trayvon Martin o Tamir Rice, nuestra jornada laboral siguió prácticamente sin verse afectada, con poco reconocimiento o espacio para las emociones que despertaban en el personal. Se desalentaron las discusiones sobre el racismo por considerarlas «divisivas» o «improductivas». En resumen, nuestro lugar de trabajo no pudo reconocer las vidas que viven y valorarlas por lo que son.

El legado del racismo es complejo, brutalmente feo, profundamente personal y, aún, no se lo tiene en cuenta realmente, especialmente en el lugar de trabajo. Ni siquiera 60 años después del fin de la segregación racial legal, no cabe duda de que los efectos dañinos de esa historia perduran en nuestras instituciones y en cada uno de nosotros. Además, está claro que el conjunto de herramientas y prácticas de diversidad e inclusión que se generalizaron en los años 90 son manifiestamente insuficientes para la labor de igualdad racial. En lugar de impulsar cambios fundamentales en las organizaciones, se centran principalmente en «incorporar» nuevas directrices, prácticas o programas a las estructuras y la cultura actuales del lugar de trabajo, en un intento de ayudar a los empleados de color a «adaptarse» mejor y tener éxito.

Los esfuerzos actuales de igualdad e inclusión racial deben cambiar esa premisa. En lugar de intentar cambiar algunos personas que se adapten a la organización, debemos centrarnos en transformar nuestras organizaciones para que se adapten a la organización todos personas. Lo que me he dado cuenta a lo largo de los seis años transcurridos desde esa conversación inicial y muy difícil con mi personal es que nuestra cultura era el problema y había que cambiarla. Para avanzar hacia la equidad racial, la cultura organizacional debe priorizar a la humanidad. Las personas necesitan la capacidad de trabajar con la dignidad de que se reconozca su historia y se valore su experiencia de vida. Solo entonces las empresas podrán contratar y retener la fuerza laboral próspera y diversa que los líderes y los clientes desean (y necesitan) en la próxima década y más allá.

En Living Cities, llevamos años esforzándonos por asumir este cargo. Y que quede claro, aún no hemos terminado. Tampoco espero que lo estemos nunca: construir y mantener esta cultura de igualdad racial es una práctica diaria. Es difícil. Aun así, escribo este artículo pensando en otros líderes blancos como yo, para compartir algunas de las estrategias que nuestra organización ha considerado valiosas para que puedan centrarse en lo correcto y superar su miedo.

En particular, este proceso me ha obligado a abandonar muchas normas populares y profundamente internalizadas en torno al liderazgo organizacional. Estas son tres de las lecciones más importantes:

Comprenda cómo funciona la energía y utilícela para cambiar

De 1619 a 1965, este país tenía leyes, políticas y prácticas, desde la esclavitud hasta el Jim Crow y las líneas rojas, que legalmente separó a los blancos y los negros en un intento de mantener una sociedad supremacista blanca. La inhumanidad necesaria para que las personas funcionen en una sociedad así —para deshumanizar a los demás y ser deshumanizadas— ha dejado su huella en nuestra nación y, por extensión, nuestras organizaciones de innumerables maneras.

Sin embargo, muchos líderes blancos como yo hemos recorrido nuestras vidas y carreras con una comprensión superficial del racismo en Estados Unidos, ciegos ante nuestra propia cultura blanca y sus daños. Por el contrario, a lo largo de este proceso me fue revelando rápidamente las formas en que mis colegas negros, y mis colegas de color en general, han entendido desde hace tiempo los costos y el impacto del racismo, dentro y fuera de una oficina, como una cuestión de supervivencia.

Así que, para construir una cultura nueva y más inclusiva, primero necesitábamos poder ver las normas, los valores y las prácticas de nuestras instituciones que benefician a los blancos y a las formas de trabajar, excluyendo y oprimiendo a todos los demás.

Para ello, tuvimos que dedicar tiempo y recursos al aprendizaje individual de los miembros del personal. Entender la historia, cuestionar los prejuicios personales, fomentar la empatía y el respeto por los demás, sentirse cómodo con la vulnerabilidad: estas habilidades requieren formación y práctica continua. Se trata de una obra dedicada e individual que debe modelarse desde arriba. Para empezar, todo el personal, incluido yo, se sometió a cursos de varios días contra el racismo para desarrollar un vocabulario, definiciones y análisis compartidos que sirvieran de base a nuestras conversaciones grupales. Ahora se espera que los nuevos miembros del personal asistan a esta formación dentro de los 90 días de su contratación. Un equipo interno permanente de personal (colegas que ponen en práctica la equidad racial o CORE) es responsable de profundizar esta práctica, de forma continua, a través de capacitaciones, grupos de recursos para empleados, conversaciones con todo el personal, entrenamiento y consultas internas sobre igualdad racial para otros equipos.

Poner en práctica estas habilidades en el trabajo requiere una comprensión profunda y un aprovechamiento del poder. Cada uno de nosotros está aprendiendo a preguntarse: ¿Qué poder informal y formal tengo para cambiar la cultura? ¿Cómo debo usarlo para cambiar las normas y las dinámicas de poder dañinas dentro de nuestra institución? Por ejemplo, durante mucho tiempo consideré que las salidas de miembros del personal negro eran en gran medida casos aislados. Fueron necesarios otros miembros de la organización para plantear lo que no estaba viendo: un patrón. Darme cuenta me obligó a hacer frente a nuevas preguntas, como las competencias raciales de quienes realizaban las entrevistas de salida, qué preguntas se hacían y por qué la información recopilada sobre esas salidas no fue interrogada seriamente.

Del mismo modo, una y otra vez, el personal ha señalado cómo los blancos han utilizado las nociones de «profesionalismo» e «idoneidad» para evitar o reprimir perspectivas o conversaciones desafiantes. Tenía que tener en cuenta el hecho de que había permitido que nuestra cultura, de hecho, autorizara a un grupo pequeño a definir qué temas es «legítimo» hablar y cuándo y cómo se discuten esos temas, con exclusión de muchos. Una forma de abordar esto era ponerle un nombre cuando lo veía en las reuniones, simplemente diciendo: «Creo que esto es lo que está sucediendo ahora mismo», dando a los miembros del personal licencia para continuar con conversaciones desafiantes y dejando claro que se esperaba que todos los demás hicieran lo mismo.

En particular, he descubierto que el Marco persona-sistema de roles promovida por la Fundación Annie E. Casey, ha ayudado a profundizar la capacidad de cada miembro del personal para contribuir a construir nuestra cultura inclusiva. La sencillez de este marco es su poder. Se espera que cada uno de nosotros utilice sus competencias en materia de equidad racial para ver los problemas del día a día que surgen en nuestras funciones de manera diferente y, luego, utilice nuestro poder para desafiar y cambiar la cultura en consecuencia.

Para mí, en mi papel de CEO, eso significaba ceder parte de mi autoridad formal a un grupo de responsables de la toma de decisiones más inclusivos, de modo que nuestras decisiones más críticas para la misión reflejaran una diversidad de perspectivas, incluso si hubiera tomado una decisión diferente por mi cuenta. Nuestro director de operaciones se aseguró de que los procesos de contratación se cambiaran para centrarse en la diversidad y la evaluación de las competencias de los candidatos en materia de equidad racial, y de que las políticas de aprovisionamiento privilegiaran a las empresas propiedad de personas de color. Nuestro director de préstamos reutilizó los fondos de nuestros préstamos para centrarse exclusivamente en cerrar las brechas raciales de ingresos y patrimonio, y creó una cartera que coloca a las personas de color en puestos de toma de decisiones y comienza a cuestionar las definiciones de solvencia crediticia y otras normas.

El conflicto debe entenderse y aceptarse como parte del proceso

El conflicto no solo es incidental, sino que obligatorio para que la transformación se produzca y se mantenga. Se ha dicho que el conflicto —desde la incomodidad hasta el desacuerdo activo— es un cambio que se está produciendo. Lamentablemente, la mayoría de los lugares de trabajo actuales hacen todo lo posible para evitar cualquier tipo de conflicto. Eso tiene que cambiar. Las culturas que queremos crear no pueden pasar por alto ni ignorar los conflictos o, lo que es peor, dirigir la culpa o el enfado hacia quienes están impulsando la transformación necesaria.

Por ejemplo, todavía no he asistido a una sola sesión de formación sobre equidad racial en la que el simple uso de palabras como «racismo», «blancura» y «privilegio» no haya hecho que la gente se sienta visiblemente incómoda. Mis propios colegas han reflexionado sobre que, en los primeros días de nuestro trabajo por la igualdad racial, el aparentemente inocuo descriptor «gente blanca» pronunciado en una reunión de todo el personal fue recibido con un tenso silencio por parte de los numerosos miembros del personal blanco presentes en la sala. Si no se hubiera cuestionado en este momento, ese silencio habría mantenido el status quo de cerrar las discusiones cuando la ansiedad de los blancos es alta o habría requerido que el personal de color asumiera todo el riesgo político y social de alzar la voz.

El conflicto también es una parte inherente de la interrupción de los patrones que mantienen las desventajas estructurales en torno a temas como la contratación, la igualdad salarial y los ascensos. Si nadie me hubiera cuestionado sobre los patrones de rotación del personal negro, probablemente nunca habríamos cambiado nuestro comportamiento. Del mismo modo, es arriesgado e incómodo señalar las dinámicas racistas cuando aparecen en las interacciones diarias, como el trato que se da a las personas de color en las reuniones o en las tareas de equipo o trabajo. A lo largo de los años, fueron los líderes del personal de todos los niveles de la organización —especialmente de las mujeres negras, como suele ocurrir— los que se arriesgaron mucho al desafiarme a reflexionar sobre mis puntos ciegos y a utilizar mi autoridad para comprometer a la organización con este proceso de cambio. Mi trabajo como líder continuo consiste en modelar una cultura que apoye ese conflicto dejando de lado intencionalmente la actitud defensiva en favor de las demostraciones públicas de vulnerabilidad cuando surgen disparidades y preocupaciones.

Para ayudar al personal y a los líderes a sentirse más cómodos con los conflictos, utilizamos un» marco confort, estiramiento, pánico». El marco ayuda a evaluar su propio estado mental y sus reacciones fisiológicas cuando se enfrenta a momentos difíciles. Las interacciones que nos dan ganas de cerrar son momentos en los que se nos desafía a pensar de manera diferente. Con demasiada frecuencia, combinamos esta zona de estiramiento saludable con nuestra zona de pánico, en la que nos paraliza el miedo y no podemos aprender. Como resultado, cerramos. Es necesario discernir nuestros propios límites y comprometernos a mantener comprometidos durante la recta final para impulsar el cambio.

La adopción de este marco era esencial para poder embarcarme en este proceso de cambio cultural. Dirigir organizaciones diversas pero no inclusivas y hablar de manera «neutral desde el punto de vista racial» sobre los desafíos a los que se enfrenta nuestro país estaban dentro de mi zona de confort. Con poca comprensión individual o experiencia en la creación de una cultura inclusiva desde el punto de vista racial, la idea de incluir intencionalmente cuestiones de raza en la organización me hizo entrar en pánico. Al entender que este iba a ser un viaje de aprendizaje que requeriría que todo mi personal y yo nos esforzáramos, me dio permiso para centrarme en aprender sobre la raza y el racismo, gestionar las molestias y desarrollar competencias para distinguir entre un peligro real digno de entrar en pánico y el miedo inducido por el estiramiento.

Comprométase con el aprendizaje continuo y la transformación a largo plazo

La obra de construir y mantener una cultura inclusiva y racialmente equitativa nunca termina. El trabajo personal por sí solo para desafiar nuestra propia socialización individual y profesional es como pelar una cebolla sin fin. Las organizaciones deben comprometerse a tomar medidas sostenidas a lo largo del tiempo para demostrar que están realizando una inversión multifacética y a largo plazo en la cultura, aunque no sea por otra razón que no sea para hacer frente a la vulnerabilidad que los miembros del personal aportan al proceso. Este trabajo es duro y tiene un precio muy personal. El proceso solo es tan bueno como el compromiso, la confianza y la buena voluntad del personal que lo participa, ya sea que se trate de enfrentarse a la propia fragilidad blanca o de compartir los daños que uno ha sufrido en la oficina como persona de color a lo largo de los años.

También he visto que el coste para las personas de color, especialmente para los negros, en el proceso de construcción de una nueva cultura es enorme. Perpetuamos la inhumanidad en el lugar de trabajo cuando confiamos explícita o implícitamente en las personas de color, especialmente en las personas negras, para que carguen con la carga de educar a los demás o luchar contra el racismo en lugar de en nosotros. Los miembros de mi propio personal me han dicho una y otra vez que tener que abogar siempre por la equidad, compartir historias personales y experimentar de primera mano el enfado, el miedo y la culpa de sus colegas a medida que desarrollan sus competencias es como abrir una vieja herida. Como líderes, especialmente como personas blancas, no mantener el rumbo y utilizar nuestro poder para asumir de manera desproporcionada la carga de combatir el racismo en el trabajo es una violación de la confianza que han depositado en nosotros y en este proceso.

Para hacerlo de forma eficaz, como ocurre con todos los elementos de la gestión, mide el progreso y se adapta en función de los datos. Hacemos un seguimiento formal de los cambios en nuestra cultura organizacional de varias maneras. Por ejemplo, hacemos un seguimiento del compromiso, la satisfacción y la permanencia del personal desglosados por raza, función y nivel para poder identificar las disparidades. Llevamos a cabo un encuesta anual de competencias para evaluar nuestra comprensión colectiva de cómo la raza afecta a nuestro trabajo, haciendo preguntas como: ¿Qué tan bien preparado está el personal para identificar y abordar el racismo interpersonal, institucional y estructural en el lugar de trabajo? ¿Con qué frecuencia el personal se arriesga y deja de lado las molestias para entablar conversaciones críticas? ¿Cuánto participan y apoyan los líderes de la organización en las conversaciones sobre la equidad racial a nivel interno? Nuestras revisiones anuales del desempeño del personal hacen que todos los miembros del personal rindan cuentas por sus logros en relación con un objetivo personal de igualdad e inclusión racial a principios de año.

Las organizaciones no pueden permitírselo no para hacer este trabajo, pero tampoco pueden hacerlo a la ligera, con la idea errónea de que una formación o un taller cumplen los requisitos. El verdadero trabajo de igualdad e inclusión racial en el lugar de trabajo debe no parecerse a nada que hayamos hecho en las últimas décadas, porque no hemos abordado sistemáticamente la inequidad racial en sus raíces más profundas. Pero podemos empezar hoy mismo, dando lo mejor de nosotros a las oficinas y escritorios donde pasamos la mayor parte de nuestra vida despiertos y dándonos poder unos a otros para hacer lo mismo.