La mayoría de los datos de recursos humanos son datos incorrectos

¿Qué tan buen evaluador cree que es? Si fuera mi entrenador y hubiera visto mi actuación durante todo un año, ¿qué tan precisas cree que serían sus valoraciones sobre mí en atributos como mi «promocionabilidad» o «potencial»?

¿Qué tal atributos más específicos, como mi enfoque en el cliente o mi agilidad de aprendizaje? ¿Cree que es una de esas personas que, si dedica suficiente tiempo a observarme, podría calificar de forma fiable estos aspectos de mi actuación en una escala del 1 al 5? ¿Y qué hay de las personas que lo rodean: sus compañeros, subordinados directos o su jefe? ¿Cree que con suficiente formación podrían convertirse en evaluadores fiables de usted?

Son preguntas de vital importancia, porque en la gran mayoría de las organizaciones operamos como si la respuesta a todas ellas fuera sí,  con suficiente formación y tiempo, las personas pueden convertirse en evaluadores confiables de otras personas. Y sobre esta respuesta hemos construido todo nuestro edificio de sistemas y procesos de recursos humanos. Cuando le pedimos a su jefe que lo califique según «potencial» y que sitúe esta valoración en una tabla de nueve casillas con potencial de rendimiento, lo hacemos porque asumimos que la valoración de su jefe es una medida válida de su «potencial», algo que luego podemos comparar con sus valoraciones (y las de otros directivos) del «potencial» de sus compañeros y decidir cuál de ustedes debe ascender.

Del mismo modo, cuando, como parte de su evaluación de desempeño, le pedimos a su jefe que lo califique según las competencias requeridas por la organización, lo hacemos porque creemos que estas valoraciones revelan de forma fiable su desempeño real en estas competencias. Las brechas de competencias que su jefe identifique se convierten entonces en la base de su plan de desarrollo individual para el año que viene. Lo mismo ocurre con el uso generalizado de las encuestas de 360 grados. Utilizamos estas encuestas porque creemos que las valoraciones de otras personas sobre usted revelarán algo real sobre usted, algo que se puede identificar de forma fiable y, a continuación, mejorar.

Por desgracia, nos equivocamos. El registro de la investigación revela que ni usted ni ninguno de sus compañeros califica de forma fiable a nadie. Y como resultado, prácticamente todos los datos de nuestro personal tienen defectos mortales.

Durante los últimos quince años, un importante número de investigaciones ha demostrado que cada uno de nosotros mide el desempeño de otras personas de manera inquietante y poco fiable. El efecto que arruina nuestra capacidad de valorar a los demás tiene un nombre: el Efecto evaluador idiosincrásico, lo que nos dice que la valoración que le doy en una cualidad como «potencial» no se basa en quién usted son, sino por mi propia idiosincrasia: cómo defino «potencial», cuánto creo YO tener, qué duro evaluador suelo ser. Este efecto es resiliente, ninguna cantidad de entrenamiento parece capaz de disminuirlo. Y es grande: de media, el 61% de mi valoración sobre usted es un reflejo de mí.

En otras palabras, cuando lo califico, en cualquier cosa, mi valoración revela al mundo mucho más sobre mí que sobre usted. En el mundo de la psicometría, este efecto está bien documentado. El primer estudio amplio se publicó en 1998 en Psicología del personal; se publicó un segundo estudio en el Revista de Psicología Aplicada en 2000; y un tercer análisis confirmatorio apareció en 2010, de nuevo en Psicología del personal. En cada uno de los distintos estudios, el enfoque fue el mismo: primero pida a sus compañeros, subordinados directos y jefes que calificaran a los gerentes según diferentes competencias de desempeño y, después, examinara las valoraciones (más de medio millón de ellas en los tres estudios) para ver qué explicaba por qué los directivos recibieron las valoraciones que recibieron. Descubrieron que más de la mitad de la variación en las valoraciones de un gerente podía explicarse por los patrones de valoración únicos de la persona que hacía la valoración: en el primer estudio fue del 71%, en el segundo del 58% y en el tercero del 55%.

Ningún otro factor de estos estudios —ni el desempeño general del gerente ni la fuente de la calificación— explicó más del 20% de la varianza. En resumen: cuando analizamos una valoración creemos que revela algo sobre la tasa, pero no es así, la verdad es que no. En cambio, revela mucho sobre el evaluador.

A pesar de la repetida documentación sobre el efecto tasador idiosincrásico en las revistas académicas, en el mundo de los negocios parece que no lo sabemos. No cabe duda de que todavía tenemos que lidiar con lo que este efecto afecta a las prácticas de nuestro pueblo. Si lo analiza detenidamente, se dará cuenta de que eso hará que desmantelemos y reconstruyamos prácticamente todos.

Impulsados por nuestra creencia en las personas como evaluadores fiables, tomamos sus valoraciones (de desempeño, potencial, competencias) y las utilizamos para decidir quién se forma en qué habilidad, quién es ascendido a qué puesto, a quién se le paga qué nivel de bonificación e incluso cómo nuestra estrategia de personal se alinea con nuestra estrategia empresarial. Todas estas decisiones se basan en la creencia de que estas valoraciones reflejan realmente a las personas a las que se califica. Al fin y al cabo, si no lo creyéramos, si pensáramos durante un minuto que estas valoraciones podrían no ser válidas, tendríamos que cuestionar todo lo que hacemos por y para nuestra gente. La forma en que formamos, desplegamos, promovemos, pagamos y recompensamos a nuestra gente, todo eso sería sospechoso.

Sin embargo, ¿es realmente una sorpresa? Está sentado en una reunión de fin de año hablando de una persona y observa su valoración general de desempeño y sus valoraciones en diversas competencias, y piensa: «¿De verdad? ¿Es realmente esta persona un «5» en pensamiento estratégico? Dice quién y, de todos modos, ¿qué querían decir con «pensamiento estratégico»?» Si observa las definiciones conductuales del pensamiento estratégico, ve que un «5» significa que la persona muestra el pensamiento estratégico «constantemente», mientras que un «4» solo es «con frecuencia», pero aun así, se pregunta: «¿Cuánto peso debo poner realmente en la capacidad de un gerente para analizar la diferencia entre «constantemente» y «con frecuencia»? Tal vez este «5» no sea realmente un «5». Tal vez esta valoración no sea real».

Y así, quizás empiece a sospechar que no se puede confiar en los datos de su gente. Si es así, estos últimos quince años han demostrado que tiene razón. Sus sospechas están bien fundadas. Y este hallazgo debe darnos a todos una pausa. Significa que todos los datos que utilizamos para decidir quién debe conseguir un ascenso son datos incorrectos; que todos los datos de evaluación del desempeño que utilizamos para determinar el pago de las bonificaciones de las personas son imprecisos y que los vínculos que intentamos mostrar entre nuestra estrategia de personal y nuestra estrategia empresarial —expresados en varios modelos de competencias— son falsos. Significa que, en lo que respecta a nuestra gente dentro de nuestras organizaciones, todos estamos ciegos desde el punto de vista funcional. Y es el tipo de ceguera más peligroso, porque no lo sabemos. Creemos que podemos ver.

Hay soluciones, estoy seguro. Pero creo que, antes de que podamos considerarlos, primero debemos detenernos, hacer balance y admitir que los sistemas que utilizamos actualmente para revelar a nuestro pueblo solo lo ocultan. Esta admisión nos pondrá a prueba. Tendremos que rediseñar casi todo nuestro conjunto de prácticas de gestión del talento. Muchos de nuestros cómodos rituales (la evaluación del desempeño de fin de año, la cuadrícula de nueve casillas, la reunión de consenso, el uso de los 360) cambiarán para siempre. Para aquellos de nosotros que queremos que se conozca a Recursos Humanos como un proveedor de buenos datos (datos con los que realmente puede dirigir una empresa), estos cambios no pueden llegar lo suficientemente pronto.