Más personas con información privilegiada se convierten en directores ejecutivos, y eso es bueno
por Joseph L. Bower
La semana pasada, Joann Lublin denunció en The Wall Street Journal que más puestos de CEO van a parar a candidatos internos. Según su historia, una encuesta realizada por la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart reveló que alrededor de cuatro de cada cinco empresas del S&P 500 que eligieron un nuevo CEO el año pasado ascendieron a personas con información privilegiada. Es la proporción más alta desde que la empresa empezó a realizar la encuesta en 2004 y un gran aumento desde 2012. Son buenas noticias para las empresas implicadas. Mi investigación sobre la sucesión, resumida en el libro El CEO interno, reveló que los directores ejecutivos traídos de fuera de la empresa tenían menos éxito que los expertos, incluso cuando el mal desempeño de la empresa parecía haber justificado la búsqueda de un nuevo líder.
Las razones eran sencillas: una persona ajena a menudo no conocía el sector ni sus proveedores, clientes o competidores, ni conocía las capacidades de la empresa y su gente. Si bien se les da bien reducir costes, rara vez sabían lo suficiente como para gestionar el crecimiento y la innovación. A menudo, los forasteros «limpiaban la empresa» y luego la vendían. Si bien los accionistas podrían beneficiarse, la empresa perdió como fuerza competitiva en su campo.
Pero la investigación reveló un segundo hallazgo importante que no se abordó directamente en el artículo de Lublin: los directores ejecutivos ascendidos desde dentro que tuvieron éxito fueron lo que yo denominé «gente de dentro y fuera». Se habían desarrollado dentro de la empresa y, por lo tanto, conocían la organización y sus normas, así como a las personas y sus capacidades, pero también habían mantenido una fuerte racha de objetividad. Lejos de beber el Kool-Aid de la empresa, sabían por qué y cómo la empresa tenía que cambiar para hacer frente a las nuevas oportunidades y desafíos que planteaban los cambios de los mercados y la tecnología.
El ejemplo de Lublin sobre la experiencia de Mark Fields en Ford es acertado. Fields pasó casi una década en el extranjero aprendiendo a competir con los líderes del sector en sus mercados. Mientras aprendía la organización Ford, también podría aprender cómo operaban los poderosos competidores y desarrollar sus propias habilidades sin la burbuja de la sociedad automovilística de Detroit. Varios ejecutivos de mi estudio tuvieron la misma experiencia. Trabajar en Japón o China como altos directivos intermedios les dio la oportunidad de aprender su sector y desarrollar sus habilidades de gestión fuera de la sede corporativa. Un director sabio al que entrevisté sugirió que «las bellotas rara vez florecen a la sombra de un gran roble».
A modo de ejemplos, Lublin menciona otro hallazgo de mi investigación. Muchas empresas abordaron el período de sucesión reconociendo que carecían de candidatos internos fuertes. A menudo salían, pero contrataban a un posible sucesor como presidente, lo que le permitía dos o tres años aprender los detalles del nuevo cargo. Ese enfoque mejoró las probabilidades de que si la persona fuera un «guardián», pudiera funcionar eficazmente como CEO.
Descubrí que muy pocas empresas que sentían la necesidad de buscar un CEO habían invertido tiempo y esfuerzo en encontrar candidatos para dirigir la empresa. Cuando las empresas se tomaban en serio el desarrollo del talento, se reflejaba en su contratación, tutoría y formación (incluida la formación empresarial externa) y en la forma en que gestionaban la empresa. El proceso de gestión de las operaciones, la planificación y la elaboración del presupuesto se consideraba una serie de ocasiones habituales para gestionar el desarrollo de su personal. Fomentar a los que están dentro y fuera en la próxima generación ocupó un lugar destacado en las agendas de los principales funcionarios en el poder.
El mundo de los inversores activistas ha dificultado aún más la tarea de desarrollar a personas con información privilegiada y ajena. Es difícil centrarse en crear talento dentro de cinco y 10 años, en medio de la intensa presión por el aumento de los beneficios actuales. Esperemos que esta última encuesta demuestre que muchas empresas no están cediendo ante esta presión y que gestionan mejor la sucesión.
Artículos Relacionados
Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada
Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.
Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.