Comando de misión: un modelo organizativo para nuestro tiempo

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

En el Julio/agosto HBR, Roger Martin sostiene que el negocio se ve frenado por la idea de que el desarrollo y la ejecución de la estrategia son independientes, y recomienda un modelo en cascada de opciones para superarlo.

El centrarse en el ejército en la edición de noviembre puede ser el lugar para continuar con este importante tema. Como pueden ver los lectores en algunos de los artículos escritos por oficiales en este número, los militares han descubierto cómo utilizar un enfoque en cascada de elecciones para abordar el problema que plantea Martin. También han determinado qué otros elementos se necesitan para que una cascada de elecciones sea eficaz. Puede que los lectores no sepan cuánto tiempo hace que lo hicieron y cuánto valor se puede aprender del enfoque, conocido hoy en día como comando de misión.

Algunos de nosotros en los negocios tenemos algunas de las partes, pero pocos las han reunido todas. Creo que la razón de eso está en nuestra historia.

Las primeras organizaciones empresariales que surgieron de la Revolución Industrial se crearon en torno a fábricas, en cuyo centro había máquinas para producir algodón, cerámica o hierro en masa. La gente que trabajaba allí eran los proverbiales engranajes de esas máquinas. En 1911, Frederick Winslow Taylor santificó el modelo y abrió la puerta a aumentos masivos de la productividad con el sistema de gestión científica. El trabajador ideal era un robot y el director ideal era su programador. El objetivo era la eficiencia. Los gerentes tenían que planificar y los trabajadores tenían que ejecutar y los dos nunca deberían reunirse.

Mientras una empresa se centrara en producir cantidades predecibles de productos predecibles en un mercado predecible, el enfoque de Taylor funcionó de maravilla. A medida que el entorno se hizo más complejo e impredecible, el enfoque empezó a estropearse. Desde la década de 1980 lo hemos estado modificando para hacerlo más flexible, con cierto éxito. Sin embargo, su legado perdura. Ahora, en el siglo XXI, nos está frenando. Necesitamos un modelo diferente.

Afortunadamente, ese modelo existe. Se desarrolló antes de que Taylor creara el problema. Mientras las primeras empresas convertían los talleres en fábricas y a los artesanos en robots, el ejército prusiano del siglo XIX tomó la dirección opuesta. Después del desastre de Jena en 1806, Scharnhorst comenzó sus reformas con el cuerpo de oficiales, situando la selección y el desarrollo de las personas en el centro del nuevo ejército. El análisis de la fricción de Clausewitz puso de manifiesto la burbuja de arrogancia epistemológica que había detrás del plan perfecto y puso énfasis en la gestión de la incertidumbre.

A partir de 1857, Helmuth von Moltke el Viejo creó una organización capaz de ejecutar la estrategia en un entorno impredecible y rápido, fomentando tanto una alta alineación como una gran autonomía. La organización no era una máquina, sino un organismo, un conjunto de relaciones humanas.

El éxito en el campo de batalla dependía de un liderazgo incisivo y del sentido de la responsabilidad personal para lograr resultados colectivos. Las personas mayores tenían que expresar su intención, dar información clara y marcharse en paz. Los jóvenes tenían que entender la intención, evaluar su propia situación y tomar decisiones rápidas para darse cuenta basándose en información parcial.

La cultura y las prácticas que desarrollaron los prusianos se conocieron como Auftragstaktik. Hoy las conocemos como mando de misión y muchos servicios militares las han adoptado. Adquirir la cultura es más difícil y lleva más tiempo. Los propios prusianos tardaron décadas. Pero el camino está despejado. Sus principios han imbuido a muchos (¿todos?) organizaciones militares destacadas, desde el ejército romano hasta la Marina Real del siglo XVIII. Las empresas también pueden adoptarlo.

He trabajado con muchos grupos de directivos que buscan escapar de los confines de su legado del siglo XX. Para ellos, el mando de la misión es como el maná del cielo. Durante muchos años se ha instado a las fuerzas armadas a aprender de los negocios. Quizá sea hora de que los profesores y los alumnos cambien de lugar.

Stephen Bungay es director del Centro de Gestión Estratégica de Ashridge
En Londres. Su próximo libro, El arte de la acción: cómo los líderes cierran las brechas entre los planes, las acciones y los resultados_, publicado por Nicholas Brealey_.