La atención plena como técnica de gestión se remonta al menos a la década de 1970

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La atención plena se considera ahora una habilidad crucial en los negocios. Las prácticas de meditación tienen la capacidad de calmar la mente, relajar el cuerpo, aumentar la resiliencia e incluso aumentar el conocimiento de la situación. El estudio de la atención plena, que a menudo se define como prestar atención, sin prejuicios y a propósito, es una parte habitual de la cultura de la creatividad y el bienestar en las empresas de todo el mundo.

Pero aunque la atención plena pueda parecer un fenómeno bastante nuevo, no lo es. Influyó por primera vez en los negocios hace décadas, mediante el desarrollo de una habilidad inconfundiblemente dura que los altos directivos deben dominar: la planificación estratégica. Los líderes actuales harían bien en aprender del pasado y ver la planificación estratégica y la atención plena juntas. Pero antes de explicar por qué, un poco de historia.

Pierre Wack, que fue director de planificación de grupos en Royal Dutch/Shell en la década de 1970, estudió meditación extensamente con profesores de Asia y, más tarde, con el famoso místico del siglo XX G.I. Gurdjieff en París. Wack percibía el mundo de manera diferente a la de sus colegas del negocio de la energía. A través de su lente única, creó lo que conocemos como planificación de escenarios — una práctica de planificación estratégica muy utilizada que ahora abarca todos los sectores. Colaborador de HBR, escribió dos seminal artículos sobre Shell y la planificación de escenarios en 1985.

Como describió Art Kleiner en el La era de los herejes, Wack tuvo «una preocupación de toda la vida por el arte de lo que él llamaba ‘ver’». Ver, según Wack, significaba no solo ser consciente de un elemento del entorno, sino ver «a través de él», con plena conciencia. Planificar bien, en su opinión, requería «entrenar la mente».

Como profesional de la planificación de escenarios desde hace mucho tiempo, que conoció a Wack y estudió su enfoque, siempre me parece que las historias sobre sus primeros días en Shell captan la atención de los ejecutivos como lecciones instructivas sobre cómo mirar hacia el futuro. Un escenario, en el que se presentó que los gobiernos de los países de Oriente Medio actuarían eficazmente como un cártel, se hizo realidad en gran medida con el ascenso de la OPEP. Shell cambió las estrategias y las acciones en función de las conclusiones del trabajo de planificación de escenarios, lo que finalmente permitió a la empresa convertirse en líder del sector.

La parte de la historia que a menudo falta es de donde Wack obtuvo las ideas. Desde taxistas de Oriente Medio hasta diseñadores de jardines en Japón, Wack buscó ideas de una enorme variedad de fuentes, incluidas muchas personas que no tenían ninguna relación aparente con los datos de la industria petrolera. Para Wack, este enfoque estaba inextricablemente vinculado a la práctica de la atención plena: «Silenciar la mente» permitía y era natural abrirse a fuentes de información nuevas e inesperadas. Entrenó su mente para perfeccionar la intuición, asimilar diversas fuentes de información y patrones emergentes y, a su vez, hacer el serio trabajo de iluminar futuros alternativos.

Como consultores Justin Talbot-Zorn y Frieda Edgette han explicado, la atención plena puede ayudar a los líderes a ver más allá de las historias y narrativas que guían inconscientemente su pensamiento tradicional. Esto puede ayudar a las personas y a las empresas a liberarse de la tiranía de las suposiciones no examinadas.

En mi trabajo de planificación de escenarios con empresas, este elemento me parece esencial. Sus marcos mentales de la realidad suelen impedir que los grupos de ejecutivos perciban lo que realmente sucede. Tras haber dirigido los primeros trabajos de planificación de escenarios en Kodak, recuerdo cuando se hundió, la ola digital ya había llegado y el modelo de negocio pronto necesitaría una reinvención rápida. Las empresas de todos los sectores que se enfrentan a la competencia mundial y a los rápidos cambios tecnológicos se enfrentan continuamente a este tipo de sorpresas estratégicas. Cuanto antes puedan abrirse a nuevos conocimientos y a la creación de sentido, mejor.

Fundamentalmente, de eso se trata la planificación de escenarios: crear historias reveladoras sobre el futuro mediante buenas investigaciones y análisis, e identificar los patrones importantes que se están desarrollando en la actualidad y que darán forma al futuro de una empresa y sus posibles opciones estratégicas. Esto es tan importante hoy como lo era en la era de Wack. Las empresas deben adaptarse a las tendencias de la tecnología digital que se aceleran rápidamente (piense en los macrodatos, el análisis predictivo y la inteligencia artificial), que requieren una planificación cuidadosa para entender cómo los sectores pueden cambiar, los modelos de negocio pueden tener que evolucionar y los puntos de decisión pueden tomar forma.

En el cuidado de la salud, por ejemplo, un escenario reciente en el que trabajé ayudó a un importante hospital a darse cuenta de que el futuro puede estar más impulsado por los pacientes, en el que los consumidores asuman el control de sus datos de salud. Como señal de que la dinámica de este escenario se estaba desarrollando, Apple anunció una actualización a su aplicación Salud a principios de este año para ayudar a los pacientes a ver los historiales médicos de varios proveedores, lo que ayuda a los consumidores a tener más control sobre sus registros. En la industria de la automoción, otro proyecto en el que participé ayudó a los ejecutivos a entender que el motor de combustión interna está en declive y que el futuro probablemente implicará una nueva y desafiante combinación de vehículos eléctricos, vehículos autónomos y servicios de transporte como Uber o Lyft. En mis más de cinco años de trabajo con Intel, la planificación de escenarios me proporcionó amplios conocimientos e innovaciones, y me valió el reconocimiento de los principales líderes como una herramienta estratégica esencial.

Además, un informe reciente de BP utilizó escenarios para destacar el declive del motor de combustión interna. E incluso Singapur y el Estados Unidos se han adaptado a las cambiantes realidades globales y ambientales mediante estos ejercicios.

Pero al igual que la atención plena, la planificación exitosa de escenarios no se produce por sí sola en el primer intento. Megan Reitz y Michael Chaskalson, profesor y experto en atención plena, respectivamente, encontrado que la práctica regular y sostenida es lo que produce una mejora significativa en el liderazgo. Los ejercicios de planificación de escenarios requieren lo mismo. Como recalcó Pierre Wack, la planificación es un proceso continuo e iterativo. No basta con probarlo una vez y luego dejarlo para adoptar un nuevo enfoque el año que viene. Es el trabajo continuo de desafiar las mentalidades lo que permite la innovación y la perspicacia y conduce a una mejor toma de decisiones.

El auge de la atención plena es, sin duda, un avance positivo. El consultorio ayuda a las personas a gestionar el estrés y a maximizar la creatividad. Pero la atención plena es mucho más que una herramienta de acondicionamiento mental; es una ventaja para los líderes que buscan percibir (y volver a percibir) el mundo y tomar mejores decisiones estratégicas.