Microsoft lucha por descender en el mercado

Una de las paradojas de la innovación disruptiva es que las empresas tradicionales se meten en problemas haciendo exactamente lo que se supone que deben hacer. Escuchan a sus mejores clientes, innovan para satisfacer sus necesidades, fabrican los mejores productos del mercado… y parecen verse sorprendidas por un innovador disruptivo armado con una oferta sencilla, barata y cómoda.

Los operadores tradicionales casi siempre ven venir la disrupción. Pero hacer el movimiento a la baja que a menudo se requiere para dominar la disrupción es todo un reto.

Tomemos como ejemplo el reciente movimiento de Microsoft para ofrecer versiones de su software de productividad a través de Internet. Los expertos han señalado el potencial disruptivo de las aplicaciones de software distribuidas por Internet, como Google Apps, cuyos usuarios pueden acceder gratuitamente a hojas de cálculo, procesadores de texto, mensajería instantánea y software de calendario a través de Internet. Google Apps no tiene todas las funciones que tienen Excel, Word y PowerPoint, pero es “suficientemente bueno” y es gratuito.

Los traslados al mercado descendente son increíblemente difíciles. En primer lugar, los movimientos parecen poco atractivos desde el punto de vista económico. ¿Preferiría Microsoft vender una copia adicional de software tradicional empaquetado con un margen bruto del 80% o conseguir que un cliente adicional utilice los servicios en línea de forma gratuita? En el margen, la elección es obvia.

Sin un negocio principal de software del que preocuparse, Google no se enfrenta a este dilema.

Microsoft ha tomado sabiamente la decisión de jugar en el espacio en línea. Ahora viene la parte difícil: crear una oferta convincente.

El reto al que se enfrentan los operadores tradicionales es que sus capacidades, que pueden ser tales activos en los mercados existentes, a menudo se ven mermadas en el mercado disruptivo.

Como ejemplo sencillo, considere la marca Microsoft Office. Microsoft ha trabajado duro para construir una marca que promete una integración relativamente óptima entre programas de software individuales (amantes de Apple, observen la palabra relativamente). Los usuarios esperan legítimamente que una oferta en línea con la marca Office conecte con las ofertas tradicionales de Microsoft.

Sin embargo, el columnista de BusinessWeek Stephen Wildstrom señaló que las aplicaciones en línea “Office Live” de Microsoft no se integran a la perfección con Microsoft Office. Su crítica calificó la oferta de Microsoft de “tardía y bienvenida”, pero dijo que la ejecución es “un poco tibia, y va a hacer falta más que esto para vencer a la cada vez más agresiva competencia.”

Hay una razón por la que Richard Foster, director de Innosight, tituló su libro de 1986 Innovación: La ventaja del atacante y por qué el cofundador de Innosight, Clayton Christensen, tituló su libro de 1997 El dilema del innovador. El éxito puede dificultar que incluso las empresas mejor gestionadas hagan lo que tienen que hacer para triunfar.

Las empresas buscan naturalmente servir a clientes exigentes, porque resolver los problemas difíciles de esos clientes conduce a precios superiores y márgenes atractivos. Esos movimientos hacia arriba del mercado, aunque difíciles de ejecutar, son fáciles de priorizar.

Los movimientos hacia abajo en el mercado, hacia un territorio incierto en el que las capacidades pueden ser incapacidades, son una bestia muy diferente. El éxito requiere conceder a la oferta disruptiva una autonomía operativa sustancial. Los titulares deben permitir que la empresa optimice su modelo para las demandas del mercado disruptivo, incluso si eso significa atacar el negocio base. La historia demuestra que todo lo que no sea eso está destinado a fracasar.