Microsoft y la paradoja del innovador

“Aumentan las probabilidades de que el negocio de Microsoft se hunda”

Es un título bastante bueno si usted (como Henry Blodget de Silicon Alley Insider, el autor del artículo) está intentando captar miradas. También es una introducción útil a lo que yo llamo la “paradoja del innovador”.

El artículo de Blodget era provocador. Argumentaba que Microsoft se encuentra en una situación sin salida. No está sentada sobre ninguna idea que esté en la cúspide de convertirse en un negocio multimillonario. El ordenador personal está perdiendo su dominio frente a los dispositivos móviles y las tabletas. Los principales motores de beneficios de la empresa (Windows y Office) están sufriendo el ataque disruptivo de las aplicaciones y el sistema operativo de libre acceso de Google. En el mejor de los casos, Microsoft responderá con sus propios productos gratuitos y erosionará su margen de beneficios.

Lo más revelador del post de Blodget era un gráfico que mostraba las fuentes de beneficios de Microsoft en los últimos años. El negocio principal de Microsoft ha seguido -a pesar de las continuas proclamas sobre la próxima desaparición de la empresa- arrojando dinero y creciendo. Pero los nuevos negocios de crecimiento que eran motas en 2006 (entretenimiento y dispositivos y servicios en línea) siguen siendo minúsculos, y Microsoft no ha creado ningún nuevo negocio material en los últimos años.

Así que el verdadero problema no es lo que Microsoft está haciendo hoy. Es lo que Microsoft hizo, o no hizo, hace cinco, o incluso diez años. Entonces, su negocio base era un bastión de fortaleza. Las amenazas actuales estaban en pañales. Habría sido el momento perfecto para plantar semillas que hoy serían florecientes generadoras de beneficios.

¿Por qué no lo hizo? Es la paradoja del innovador: cuando no necesita el crecimiento, actúa de manera que no obtiene el crecimiento que necesitará. Y cuando sí necesita el crecimiento, no actúa de forma que lo consiga.

¿Lo ha entendido?

Utilizo este gráfico para ilustrar este punto. Es útil para estimular el debate entre el equipo directivo de una empresa.

Como muestra el gráfico, cuando los tiempos van viento en popa (“explotación”), las empresas disponen de amplios recursos para invertir en crecimiento. Pero como los tiempos van viento en popa, los esfuerzos de innovación tienden a ser indisciplinados. Los nuevos esfuerzos de crecimiento se inundan de efectivo. Las empresas no se preocupan de iterar para encontrar un modelo de negocio exitoso. Se producen adquisiciones sobrevaloradas.
Entonces, inevitablemente, llega la maduración. La necesidad de un nuevo crecimiento se intensifica. Pero los recursos son más difíciles de conseguir. Los objetivos de las adquisiciones prefieren unir fuerzas con el nuevo chico del barrio cuyas acciones, que se aprecian rápidamente, actúan como una poderosa moneda de adquisición. La aguda necesidad de crecimiento ejerce una atracción casi gravitatoria sobre los grandes mercados existentes. Después de todo, ahí es donde está el dinero. Pero los mercados grandes y existentes son el oro de los tontos de un innovador; relucientes, brillantes, pero sin mucho valor.

Entonces, ¿qué hacer con la paradoja del innovador? Considere lo que mi colega Clark Gilbert descubrió en su investigación doctoral. Analizó cómo respondían las empresas periodísticas a Internet, cruzando la investigación sobre innovación disruptiva de Clayton Christensen y la famosa investigación sobre el comportamiento de Amos Tversky y Daniel Kahneman.

Algunas empresas del estudio de Gilbert veían Internet como una amenaza. Eso les llevó a destinar recursos a esfuerzos de innovación. Sin embargo, respondieron de forma muy rígida (normalmente creando réplicas de los periódicos en línea). Otras empresas veían Internet como una oportunidad. Ese encuadre permitió estrategias de respuesta más expansivas, pero dificultó una asignación seria de recursos. Gilbert resumió este reto diciendo: “En ausencia de una sensación de amenaza, la respuesta a las oportunidades disruptivas es inadecuada; pero con amenaza, la respuesta totalmente financiada es demasiado rígida”.

El truco, argumentaba Gilbert, consistía en desvincular la asignación de recursos del uso de los mismos. Romper la paradoja del innovador requiere una lógica similar. Las empresas tienen que reconocer que su actividad principal, por grande que parezca hoy, tiene un límite. Ese reconocimiento debe impulsar la asignación coherente de recursos a nuevos esfuerzos de crecimiento, especialmente cuando los tiempos son buenos. Pero esos recursos no pueden cargarse con una mentalidad de “búnker”, o de lo contrario pasarán apuros. Como me dijo un amigo: “Ninguna gran empresa de crecimiento se construyó desde una agazapada defensiva”. Además, las empresas tienen que asegurarse de que evitan la “maldición de la abundancia " que puede hacer que los esfuerzos de crecimiento excesivamente dotados de recursos pasen apuros.

Así pues, todo lo que tienen que hacer es invertir cuando no lo necesiten, romper las barreras psicológicas que puedan inhibir involuntariamente la creatividad y evitar de algún modo la abundancia de recursos que parecería ser su principal fuente de ventaja competitiva.

Nadie dijo que esto fuera a ser fácil.