Michele Buck es la primera mujer directora ejecutiva en la historia de The Hershey Company y la empresa ha sido reconocida como una de las empresas estadounidenses más favorables a las mujeres. Una de sus innovaciones más interesantes consiste en recurrir a los agentes de cambio internos, a veces sin pasar por la jerarquía de liderazgo normal. Identificó a los empleados que habían demostrado «la habilidad de ver hacia dónde se dirigían las tendencias». Los dividió en grupos pequeños para abordar grandes iniciativas y los unió con personas que tenían sólidas habilidades ejecutivas. «Me aseguré de escuchar sus opiniones al respecto, porque creo que muchas veces se puede cerrar a esos pensadores realmente disruptivos».

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Michele Buck es la primera mujer directora ejecutiva en la historia de The Hershey Company y la empresa ha sido reconocida como una de las empresas estadounidenses más favorables a las mujeres. También tiene una rica historia personal, viene de raíces humildes en el centro de Pensilvania, y trabajó en la universidad antes de obtener un MBA. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Buck en este episodio de nuestra serie de vídeos»[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» para hablar de: – Las innovaciones de liderazgo que ha realizado en Hershey, como recurrir a agentes de cambio internos. – Prestar servicio a los clientes durante el apogeo de la pandemia. – Consejos para ayudar a las mujeres a progresar en la fuerza laboral. “[El nuevo mundo laboral](/insight-center/the-new-world-of-work)» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en [LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Bienvenido, Michele. **MICHELE BUCK:** Muchísimas gracias. **DIJO IGNATIUS:** Cuéntenos un poco sobre su viaje personal que lo llevó a la cima de The Hershey Company. **MICHELE BUCK:** Por supuesto. Lo diría de forma interesante, creo que hay algunos paralelismos entre mi viaje personal y el viaje de The Hershey Company, porque ambos se basan realmente en valores sólidos que son la base de lo que me llevó a donde estoy y a la empresa a donde está. Doy mucho crédito al lugar en el que me encuentro por la influencia que tuve de mi familia, mis amigos y mi entorno cuando era niño. Mis padres me inculcaron desde muy pronto varios valores clave, y fue en el enfoque del valor del trabajo duro, ser amable, apreciar que todo el mundo tiene algo que aportar, ser humilde y sentirse muy satisfecho con los logros personales. Vengo de orígenes humildes. Mi madre creció en una granja sin tuberías interiores. Mis abuelos abandonaron la escuela en séptimo grado y los cuidaron sus hermanos mayores. Mi padre fue la primera persona de su familia en obtener un diploma de instituto. Luego pasó al servicio militar y, de hecho, obtuvo un título universitario por su cuenta. Al principio, creo que aproveché parte de ese valor del arduo trabajo y empecé a hacer trabajos desde muy pronto, primero una ruta de papel, cuidando niños, siendo camarera, vendiendo Avon puerta a puerta, trabajando en el comercio minorista, trabajando en la banca, y lo que descubrí de mí fue que me encantó aprender. Me encantaron todas esas experiencias diferentes y cada una me enseñó algo muy nuevo y diferente. Aprendí de primera mano el valor del arduo trabajo, la independencia que me dio y la sensación de logro. Siempre fui un buen estudiante. Cuando pensé en la universidad, tenía que pagar mi propia educación universitaria, así que fui a una escuela estatal local, la Universidad de Shippensburg, y trabajé 20 horas a la semana para pagarla. Trabajé unos años al salir de la universidad, y luego decidí hacer un MBA, de verdad para abrirme las puertas y tener más opciones, y elegí la UNC Chapel Hill, una de las 10 mejores escuelas, pero que se centraba mucho en el trabajo en equipo como uno de sus principios fundamentales, y eso tenía mucho que ver con lo que me gusta, así que encajó muy bien. Después de eso, tuve una larga trayectoria en las principales empresas de productos de consumo envasados, empezando en Frito-Lay, pasando por Kraft, General Foods, Nabisco y luego Hershey’s. Si pienso en todos esos años, diría que hubo dos cosas clave en las tareas que me formaron para ser quien soy. Una era: Siempre perseguía una tarea en la que podía hacer algo que nunca había hecho antes, que daba un poco de miedo, pero algo que era muy emocionante. Además, en cada tarea, me centré en cómo podía dejarlo mejor que en el pasado y, muchas veces, descubrí que eso significaba transformar, transformar el negocio o la oportunidad. Algunos ejemplos de algunas de esas experiencias muy tempranas en el liderazgo de la marca, si primero trabajara en un negocio con márgenes bajos, luego trabajaría en un negocio con márgenes altos. Creé una nueva temporada para la marca Cool Whip, el 4 de julio, basándome en algunas ideas de los consumidores que aprendí sobre el cabeza de familia, la mujer cabeza de familia, que usa ese producto y quería tener un impacto de héroe, pero sin mucho esfuerzo. En mi primera experiencia de dirección general, me dieron una planta que era una planta de Teamsters Union, que no funcionaba bien, iba a cerrar, y mi desafío y mi oportunidad eran poder acelerar ese negocio dando un giro a la planta. Fue una experiencia increíble, porque no tenía conocimientos técnicos de fabricación, pero gracias a mi ingenio y a ser un buen líder y un buen oyente, pude trabajar con los empleados de la planta, establecer una gestión participativa y dar un giro a la planta. Esa fue una de las mejores recompensas que he recibido en mi carrera, fue un premio que me dieron los trabajadores de la planta, que era una placa que hacían a mano con la inscripción «Enhorabuena por su ascenso. Nuestra pérdida es su ganancia». Tenía un segundo trabajo de director general en el que dirigía una empresa cuando estaba en Kraft, que estaba prácticamente desconectado de la mayoría de los principales sistemas de canales de venta de Kraft o de su red de fabricación, por lo que eso me daba mucha responsabilidad. Se me dio la responsabilidad de realizar una desinversión al principio de mi carrera, de un negocio, por mi cuenta, trabajando con los banqueros de inversión, algo que nunca había hecho antes, y luego, aquí en Hershey, cuando llegué por primera vez, tuve la oportunidad de ser uno de los principales artífices de la transformación de nuestro modelo de negocio para convertirlo en un modelo de creación de marca, llevando nuestra publicidad del 2% de las ventas netas a alrededor del 9%. Todas estas situaciones realmente me llevaron a, diría, rupturas en esos negocios, y también a rupturas en mis habilidades, que creo que me llevaron al día de hoy, que es: me centro mucho en pensar en la transformación y la disrupción como una oportunidad, en establecer una visión clara, tomar decisiones audaces y valientes, escuchar a las personas y aprender sobre la marcha y adaptarme. **DIJO IGNATIUS:** Esa es una gran respuesta. Siento que lo conozco mucho mejor. Hace unos cinco años, pasó a ser presidente y CEO de la empresa. Había empezado a hablar en términos generales de la transformación, pero a hablar más de lo que quería lograr. Viene a una empresa de mucho éxito y larga trayectoria, pero quiere ponerle su propio sello, quiere cambiar. ¿Qué se propuso hacer? **MICHELE BUCK:** Creo que el mundo cambia rápidamente y creo que lo vemos todos los días. Está cambiando más rápido que nunca y creo que para seguir prosperando, aunque tenga muchas cosas buenas que hacer como empresa, no puede quedarse quieto. Eso no tendrá éxito, así que realmente analizé cuáles son las oportunidades para que nos transformemos, aceleren el crecimiento de los ingresos y también de crear un futuro sostenible para la empresa. Al analizarlo, me propuse una visión para que fuéramos una empresa innovadora de aperitivos. Hershey ya era el número uno en confección, y los dulces son la segunda categoría más importante de aperitivos y, en virtud de eso, éramos el segundo jugador de aperitivos. Teníamos una serie de capacidades principales, como la ciencia del sabor, la distribución ubicua y la información de los consumidores, que podían transferirse mucho más ampliamente que solo a nuestro negocio de confitería y, de hecho, también podrían llevar nuestro negocio de confitería al siguiente nivel. Así que establecí la visión, una innovadora fuente inagotable de aperitivos. Decidí que en realidad había cuatro estrategias clave en las que teníamos que centrarnos para lograrlo. En primer lugar, quería acelerar el crecimiento de nuestro principal negocio de confitería en EE. UU., el pan y la mantequilla de nuestro negocio. Era responsable de la mayoría de nuestras ventas y, sin duda, de todos nuestros beneficios en ese momento, pero necesitábamos una nueva forma de pensar para acelerar realmente el crecimiento y llevarlo al siguiente nivel. Y nos centramos en algunas cosas dentro de ese negocio, como equilibrar mejor el núcleo y la innovación, implementar nuevas palancas de precios, etc. Ampliamos nuestra cartera aumentando realmente las fusiones y adquisiciones para abarcar más ampliamente los aperitivos. Durante los últimos cinco años, compramos SkinnyPop Popcorn, Pirate’s Booty y, más recientemente, Dot’s Pretzels. Así que ampliar realmente nuestra cartera. La tercera estrategia consistía en rentabilizar nuestro negocio internacional. La internacional siempre ha sido un motor de crecimiento para nosotros. Habíamos pasado de una posición bastante incipiente. Así que el primer objetivo era realmente llegar a la primera línea, pero ahora habíamos llegado a un negocio importante que simplemente no era ganar dinero. El verdadero objetivo era ser rentable, lo que requirió algunos cambios importantes. Era necesario cambiar nuestro modelo de negocio en ciertos mercados, incluso tomar decisiones audaces, como anular una adquisición que habíamos realizado y que no nos había ido muy bien. Y luego, mi cuarta estrategia de la visión era acelerar aún más nuestra cultura. Hershey tiene una cultura increíble. Una de las cosas que me encantan de la empresa es gente estupenda, trabajadora, sal de la tierra, valores, integridad, personas que quieren marcar la diferencia tanto en la empresa como en sus comunidades, muy centradas en el equipo y en las personas. Pero vi una oportunidad para aumentar nuestra agilidad y nuestra asunción de riesgos para poder aprovechar mejor las oportunidades. Y esa última estrategia realmente implicó algunos cambios en la forma de pensar sobre el liderazgo y lo que valorábamos y nuestro talento. Y giraba [en torno a] apoyarnos en buscar a algunas de las personas influyentes de nuestra organización que fueran pensadores disruptivos, que asumieran riesgos audaces y, realmente, aprovecharlas en algunas de esas iniciativas clave que eran grandes y audaces para ayudar a impulsar su ejecución. Y me complace decir que hemos obtenido resultados muy buenos en los últimos cinco años en la ejecución de las estrategias, cumpliendo realmente cada una de ellas y, como resultado, hemos podido duplicar nuestra capitalización bursátil en los últimos cinco años. Estoy muy satisfecho con el lugar en el que hemos llegado y con las capacidades que hemos creado a lo largo del camino. **DIJO IGNATIUS:** Me interesa lo que ha dicho sobre tratar de aprovechar las ideas audaces de algunos de sus empleados. ¿Puede hablar un poco más sobre eso, a qué se refiere exactamente? ¿Cómo identifica a esas personas y cómo las capacita para que tengan más agencia en la estrategia? **MICHELE BUCK:** Hay mucha gente, y tal vez incluso a la mayoría de la gente no le encante el cambio. No les encanta la idea de una gran transformación y correr grandes riesgos porque obviamente puede haber desventajas. Y lo que hice fue analizar toda la organización y ver a personas que habían demostrado tener la habilidad de alguna combinación de poder ver el futuro y ver hacia dónde se dirigían las tendencias, pensar realmente en cuáles eran algunos de nuestros mayores puntos fuertes como empresa y cómo podríamos aprovecharlos al máximo. Había personas que personificaban algunos de los mayores puntos fuertes de nuestra cultura y que la organización las respetaba mucho. Miré a algunas de esas personas, y muchas de ellas no estaban en el más alto nivel ejecutivo, y la verdad es que las levanté y luego las puse en un grupo. En cierto modo, formé nueve de ellas juntas y les identifiqué por qué las habían elegido y, luego, las puse a trabajar en algunas de esas grandes iniciativas que estábamos intentando lograr. Y nos aseguramos de escuchar sus opiniones al respecto, porque creo que muchas veces se puede cerrar a esos pensadores realmente disruptivos. Y luego también unieron a algunos de los que eran disruptivos con personas que eran ejecutores increíbles, porque el poder de tener a alguien que piensa mucho y asociarlo con alguien que es simplemente un excelente operador comercial puede ser increíblemente valioso no solo para conseguir las grandes ideas, sino también para asegurarnos de que tenemos los planes correctos para ejecutarlas a la perfección. **DIJO IGNATIUS:** Tengo curiosidad por saber cómo la pandemia, en los últimos dos años, ha afectado a su negocio para bien o para mal. Y en términos de la cadena de suministro, en términos de la forma en que trabaja, la forma en que innova, la forma en que colabora, me encantaría saber cómo cree que ha cambiado la empresa. **MICHELE BUCK:** Yo diría: guau: quiero decir que fue devastador, aterrador y una verdadera bofetada cuando ocurrió, sin duda, con nuestras operaciones en curso. Lo que no sabía y lo que aprendí es que todo el trabajo que habíamos realizado en nuestra cultura fundamental de valorar a las personas y la increíble fuerza que desarrollamos en los tres años y medio anteriores a ella en relación con la agilidad y la asunción de algunos riesgos, acabó sirviéndonos muy bien en la pandemia. Cuando empezamos y llegó la pandemia, establecimos dos principios clave. Una era que, ante todo, nos íbamos a centrar en el bienestar físico, emocional y económico de nuestros empleados. Y ese se convirtió en el marco de muchas decisiones. El segundo principio clave fue que decidimos que podíamos gestionar esto como un riesgo o que podíamos dar un paso atrás, observar lo que estaba sucediendo y ver dónde había lugares en los que podíamos aprovechar las oportunidades. Está claro que fue una enorme tragedia para la humanidad, pero en términos de poder atender a los consumidores en un momento tan crítico, había oportunidades que podían ayudarlos. Así que primero nos centramos en la seguridad e hicimos un trabajo increíble al superar a nuestros competidores en relación, ante todo, con hacer que nuestras instalaciones de fabricación fueran seguras para nuestros trabajadores, de modo que pudiéramos seguir produciendo. Y nuestras tarifas de servicio de atención al cliente durante los primeros días de la pandemia, especialmente el primer año, superaron con creces a las de la competencia, lo que nos dio una enorme ventaja. También nos permitió satisfacer las necesidades de los consumidores en el momento en que más necesitaban nuestra categoría, y buscaban comodidad cuando el mundo que los rodeaba se estaba derrumbando. También utilizamos muchos análisis para entender rápidamente y en tiempo real los cambios en el comportamiento de los consumidores. Y el cambio más importante que vimos fue que los consumidores que antes utilizaban dispositivos móviles y, por lo tanto, consumían nuestros productos de una sola porción en tiendas de conveniencia u otros lugares, ahora estaban en casa. Y necesitábamos cambiar totalmente el enfoque de nuestra cartera. Así que nos centramos en los Twizzlers, que se utilizan en casa para ver películas, S’mores, fogatas con malvaviscos en el patio trasero, porque a todo el mundo le decían que se quedara en casa y que estuviera solo con su familia. Y pudimos ejecutar ese giro bastante bien. Una de las decisiones más importantes que tuvimos que tomar fue, alrededor del 1 de abril, tener que decidir cómo producir el producto para el truco o regalo de Halloween. Una de nuestras ocasiones más importantes, una parte importante de nuestro negocio. Y decida, vale, tal vez no haya ningún truco o trato, en cuyo caso deberíamos retirarnos. Pero decidimos, ¿sabe qué? La gente va a querer esa conexión, esa unión. Los consumidores nos dijeron que querrían algo que sus hijos pudieran hacer. Y nos apoyamos, produjimos el truco o trato de Halloween y, luego, nos esforzamos por difundir mensajes sobre cómo pedir dulces o dulces de forma segura. Desde una perspectiva empresarial, esos fueron algunos de los mayores impactos. No cabe duda de que todavía estamos gestionando todos los desafíos de la cadena de suministro, pero creo que fue una tragedia, fue una situación difícil y ha sido una situación difícil. Pero en muchos sentidos nos hizo mejores en relación con la asunción de riesgos, en relación con la agilidad, porque lo necesitábamos, y también en relación con llevar nuestra cultura centrada en las personas al siguiente nivel, ya que nuestros empleados nos necesitaban más que nunca. **DIJO IGNATIUS:** La pandemia y algunas otras tendencias han creado este momento en el que nos encontramos ahora, llámalo la Gran Renuncia, llámalo la Gran Reorganización. ¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrenta en términos de atraer y retener el talento? ¿Cuáles son algunas de las soluciones que está intentando aportar a eso? **MICHELE BUCK:** Primero empezaría con el telón de fondo de lo que provocó la pandemia: un cambio total en la relación de las personas con el trabajo y lo que querían en términos de cómo trabajarían, dónde trabajarían y qué tipo de ventajas o beneficios quieren de sus empleadores. Creo que en esta guerra por el talento, entender lo que es importante para nuestra gente es la clave del éxito para poder retenerlos. Permítame empezar diciendo que, hasta ahora, los hechos indican que Hershey está afrontando el desafío bastante bien. Nuestras tasas de deserción son casi comparables a las de 2019 antes de la pandemia, y lo que realmente hemos hecho es centrarnos en escuchar con atención lo que quieren nuestros empleados y, luego, cambiarnos sobre la marcha. Sabemos que quieren sistemas de atención aún mejores que nunca. Tienen muchas cosas que hacer en sus vidas. Sus vidas son más complicadas que nunca. Eso incluye financiera, emocional y físicamente. El bienestar es aún más importante para ellos. La flexibilidad lo es todo y hemos aprendido mucho y seguimos aprendiendo sobre la mejor manera de dominarla. Nosotros, como otras empresas, hemos optado por un marco de dos o tres en términos de trabajo flexible. Así que los lunes y los viernes, nos centramos en el tiempo de concentración, en el que las personas puedan planificar y pensar a lo grande en lo que hay que hacer. De martes a jueves es mucho más para una colaboración centrada. Esa es nuestra estructura general muy holgada. Ha habido un gran debate con, creo, mucha gente sobre lo que yo llamo mandato contra motivación. Creo que todo el mundo empezó a decir: bueno, vamos a ordenar que la gente vuelva a la oficina. Creo que lo que aprendimos rápidamente es que la gente no va a ser obligatoria. Tienen otras opciones. Pueden trabajar de forma remota. Rápidamente cambiamos nuestro enfoque a ¿Cómo motivamos a las personas? ¿Qué es lo que quieren cuando vienen a la oficina? Es muy diferente al de antes. La verdad es que los hemos oído decir que había tres cosas clave. Se trataba de: este es su momento de interactuar, de comprometerse realmente profundamente, con sus compañeros de trabajo. Así que quieren asegurarse de que tienen la oportunidad de hacerlo. Es su momento de estar conectados. Cuando están en casa y están aislados, aunque les guste la flexibilidad, quieren conectividad y quieren que la oficina sea divertida. Hemos puesto en marcha muchas cosas diferentes para tratar de crearlo. Ya sea pizza gratis los miércoles, que empezaron a atraer gente en un día. Reunámonos para comer. Desayuno, sesiones de networking, muchas cosas diferentes que pueden unir a las personas de manera informal. Nos centramos, para nuestros empleados de fabricación, en horarios mucho más flexibles. Creo que nuestros empleados de fabricación antes estaban más interesados en las horas extras y ahora contratamos más empleados para poder hacer menos horas extras. Estamos mejorando la formación y estamos intentando optimizar nuestra propuesta de valor para los empleados. Así que creo que todas esas cosas son importantes. ¿Cómo ayudamos a nuestros empleados a dar lo mejor de sí mismos para que puedan vivir su vida de la mejor manera, pero también a dar lo mejor de sí mismos al trabajo? **DIJO IGNATIUS:** Es la primera mujer directora ejecutiva en la historia de la empresa Hershey y Forbes la nombró una de las principales empresas aptas para las mujeres. ¿Hablar de lo que eso significa? Hable del progreso que Hershey ha hecho para hacer que la empresa sea apta para mujeres, si cree que es una designación justa. **MICHELE BUCK:** Estoy muy orgullosa y honrada de ser la primera mujer directora ejecutiva de Hershey, aunque diría que en el día a día no pienso en ser una mujer directora ejecutiva. Solo pienso en ser director ejecutivo y en ser el mejor CEO que pueda ser. Espero que la gente me vea como un líder que establece una visión, que es valiente, que se centra mucho en nuestra gente y en lo que es mejor para ellos, que inspira y tiene una ética de trabajo que todos deben respetar. Creo que hemos hecho grandes progresos y ha sido muy intencionado. Tenemos alrededor del 48% de diversidad de género en todo el mundo. Tenemos una junta con una diversidad de género del 42% y nos hemos esforzado mucho para lograr una igualdad salarial agregada de género una por una. Creo que progresar consiste en centrarse y fijar metas. Hemos aumentado la diversidad de género de nuestra junta directiva en los últimos ocho años, pero era un objetivo muy centrado y seguimos centrándonos en ello. Intentamos ser flexibles en relación con las necesidades de las mujeres en nuestra fuerza laboral, como hacemos con otras personas que tienen necesidades específicas. Así que estamos intentando centrarnos también en impulsar la visibilidad y también en la aceptación de los diferentes estilos de liderazgo. Creo que eso también es muy importante en términos de ser una empresa diversa e inclusiva, ya sea con mujeres o con personas de color. **DIJO IGNATIUS:** Es una pregunta del público de Rachel de Cambridge sobre la sostenibilidad climática. «¿Cómo ha respondido Hershey’s a la presión de los inversores, a la presión de la SEC, para divulgar más y emprender la senda de la sostenibilidad climática?» **MICHELE BUCK:** Empezaría por decir que Hershey’s se encuentra en un lugar único en el que, desde la época de nuestro fundador hace más de 125 años, hemos sido una empresa basada realmente en la responsabilidad social corporativa. Nuestro fundador, Milton Hershey, cuando creó esta empresa, se esforzó por crear una comunidad para todos sus empleados con todo lo que necesitaban para vivir una buena vida. Cuando falleció y no tuvo hijos, dejó esta empresa a perpetuidad para financiar de forma perpetua un orfanato que había creado para niños desfavorecidos. Esa escuela Milton Hershey sigue viva y coleando hoy en día. Y ese espíritu está en el centro de esta empresa y de nuestro enfoque de cuidar y preocuparnos por nuestras personas, nuestro medio ambiente y nuestras comunidades. En cuanto al medio ambiente, nos fijamos algunos objetivos muy agresivos, objetivos basados en la ciencia, específicamente en torno a las emisiones de gases de efecto invernadero y también a los envases. Así que nos fijamos el objetivo de reducir un 50% las emisiones de gases de efecto invernadero de las fases uno y dos, reducir un 20% las emisiones de gases de efecto invernadero en las fases tres y hacer que el cien por cien de nuestros envases fueran reciclables, reutilizables o compostables. Además, se eliminarán 25 millones de libras de embalaje. Me complace decir que vamos por buen camino para cumplir o superar cualquiera de esos objetivos centrados en el medio ambiente. Así que ahí es donde nos encontramos en lo que respecta al medio ambiente ahora mismo. **DIJO IGNATIUS:** Hay una pregunta relacionada. Esto es de Kansas City: «¿Qué tipos de automatización piensa que podrían ser útiles para desarrollar un negocio sostenible?» **MICHELE BUCK:** Así que la automatización es una enorme oportunidad en todos los aspectos de nuestro negocio. Yo diría que es uno de los mejores, probablemente para la mayoría de los que hacemos negocios hoy en día, solo porque lo que está disponible desde el punto de vista tecnológico es mucho más avanzado ahora que nunca. Yo diría que los datos y los análisis han sido clave. Así que si analizamos nuestra cadena de suministro de cacao y el cultivo del cacao. La capacidad de disponer de mapas geoespaciales para entender realmente los detalles específicos a nivel de granja en torno a la sostenibilidad del cacao ha sido una verdadera clave para abordar la agricultura sostenible. Ese sería uno de los aspectos más destacados que destacaría en relación con el impacto de la tecnología, los datos y la analítica y su impacto en nuestras iniciativas de sostenibilidad. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta de Haley de Sudáfrica: «¿Se da cuenta en este momento de que sus empleados, su personal, buscan más significado, más propósito en su trabajo?» Parece ser una tendencia que creo que muchos de nosotros estamos sintiendo en nuestras empresas. **MICHELE BUCK:** Por supuesto. Creo que las personas se centran aún más en el tipo de trabajo que realizan, dónde quieren vivir cuando lo hacen, en cómo ese trabajo afecta a la sociedad. Yo diría que nuestros esfuerzos en materia de ESG son muy importantes para nuestra base de empleados en el crecimiento. Yo diría que hace años, ese no fue el caso. O sea, siempre hemos tenido la perspectiva de retribuir a la comunidad, pero yo diría que el amplio espectro de lo que hacemos en ESG, desde el clima hasta la DEI, creo que todo es cada vez más importante para nuestra base de empleados, ya que es un imperativo empresarial para todos nosotros. Creo que las personas se centran aún más en su desarrollo personal y en cómo pueden desarrollarse para hacer algo que les sea aún más gratificante personalmente. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta muy amplia de un espectador de YouTube. Dejaré que haga lo que quiera con él. «¿Qué es lo que más le apasiona?» **MICHELE BUCK:** Oh, guau. Creo que lo primero que se me ocurre es que me apasionan nuestros empleados. Considero que mi función en este caso es crear un valor sostenido para los accionistas. Y, desde luego, ese es siempre el primer trabajo y mi objetivo, y creo que mucho de lo que he hecho en torno a la visión y nuestras estrategias se ha diseñado para ello. Pero me centro igualmente en la responsabilidad que asumo con todos nuestros empleados que pasan gran parte de su vida en nuestra empresa y en la que creo que nuestra empresa realmente les permite ser viables física, emocional y económicamente, y capaces de cuidar de sus familias. Por eso me apasiona seguir impulsando los resultados para crear valor para los accionistas. Me apasiona cuidar a nuestros empleados y permitirles tener una vida mejor. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta de Brad de los Estados Unidos. Se trata de los objetivos de DE&I. ¿Ha declarado Hershey? ¿Tiene objetivos? Y de ser así, ¿ha podido progresar? **MICHELE BUCK:** Sí. Tenemos objetivos muy específicos en torno a la DE&I, y hemos seguido desafiando nuestro enfoque cada año para analizar lo que estamos haciendo que nos ayuda a progresar y en qué aspectos algunas de las estrategias que teníamos no funcionaban y necesitábamos cambiar para seguir adelante. En 2020 en particular, dedicamos mucho tiempo a escuchar a nuestros empleados, a celebrar sesiones para escuchar sus puntos de vista sobre lo que estaba sucediendo en sus vidas, lo que era importante para ellos, en las que veían grandes oportunidades. Y el resultado fue la creación de algo que llamamos el Proyecto Pathways. Es un plan quinquenal para hacer que nuestro lugar de trabajo y nuestras comunidades sean aún más inclusivos. Y tiene tres etapas diferentes dentro de ese plan. La primera es centrarse en más vías de unión. ¿Cómo hemos ampliado nuestros horizontes en relación con el lugar donde podemos acceder a los mejores talentos diversos? Por ejemplo, una cosa que realmente hemos intensificado es la contratación en colegios y universidades históricamente negros. Un segundo tramo es más vías para crecer. ¿Cómo podemos entrar en nuestra organización y encontrar los mejores talentos diversos y centrarnos realmente y planificar teniendo en cuenta las oportunidades que podemos ofrecer a estas personas? La última fue más vías para llegar, lo que realmente está apareciendo para los consumidores, pero también para nuestras comunidades, y donde podemos marcar la diferencia allí, especialmente en las comunidades en las que viven nuestros empleados. Pero hemos logrado grandes avances en algunos de nuestros objetivos. Logramos una igualdad salarial individual para los empleados asalariados de toda la empresa. Hemos alcanzado, antes de la meta de 2025, nuestros objetivos de representación entre nuestros empleados. Queríamos tener entre un 47 y un 50% de mujeres, entre un 30 y un 40% de personas de color y, entonces, ya se ha logrado un aumento del 10% en el número de proveedores diversos y triplicaremos nuestros gastos diversos en los próximos años. Así que objetivos y planes de acción muy específicos. **DIJO IGNATIUS:** Voy a hacerle una pregunta que probablemente solo le hayan hecho un millón de veces, pero me parece un requisito. ¿Es adicto al chocolate y cuál es su producto Hershey favorito? **MICHELE BUCK:** No estoy seguro de que pueda estar en Hershey y no convertirse en adicto al chocolate aunque no lo fuera desde el principio. Debo decir que REESE’S Thins es, con diferencia, mis REESE’s favoritas, nuestra marca más importante, pero esa mantequilla de cacahuete con chocolate es irresistible. **DIJO IGNATIUS:** Y luego, un seguimiento, le daré la oportunidad de burlarse del público. ¿Hay algún producto que se esté probando ahora del que pueda hablar y que podamos ver en el futuro? **MICHELE BUCK:** Claro. Por eso nos centramos en gran medida en una plataforma mejor para usted. Hace poco compramos la marca Lily’s de chocolates sin azúcar y con bajo contenido de azúcar, y tenemos chocolates de origen vegetal en marcha. Creo que eso podría ser nuevo para algunos de nuestros oyentes. Y entonces yo diría sin duda que la gente debería probar nuestra última adquisición, Dot’s Pretzels. Es un producto que cada vez que menciona la marca, la gente dice: «Oh, Dios mío, es el producto más increíble. Se me antoja todo el tiempo». Así que creo que la gente debería probarlo también. **DIJO IGNATIUS:** Michele, quiero darle las gracias por estar en el programa. **MICHELE BUCK:** Muchísimas gracias. Lo disfruté.