Nota para JC Penney: La ejecución no es estrategia

Han sido dos años surrealistas para los accionistas, clientes y empleados de J. C. Penney (JCP). El 14 de junio de 2011, JCP fue nombrado estrella de la Apple Store Ron Johnson como CEO para reemplazar a qué inversor activista Bill Ackman ridiculizado como el régimen completamente fallido del entonces director ejecutivo Mike Ullman, quien al parecer había gestionado muy mal el JCP durante sus siete años al frente.

Pero después de casi dos años de caída en picado de las ventas, los beneficios y el precio de las acciones, Ackman y sus amigos tuvieron que robarle una frase a The Who y pedir a los accionistas, clientes y empleados que» conocer al nuevo jefe, igual que al antiguo jefe» con el reelección de Ullman el 8 de abril de 2013.

En general, la historia ha sido que Johnson fue un brillante estratega contratado para revisar por completo la estrategia de JCP y hacer que brillara como las Apple Stores. Pero centrarse en una estrategia amplia no funcionó y contrataron a Ullman para que volviera a centrarse en lo básico, en la ejecución.

La narración no sorprende, dado que la visión abrumadora de la estrategia es que cualquier cosa que implique grandes cambios acompañados de un montón de aire caliente debe ser, por definición, «estratégica». Johnson sin duda hizo grandes turnos y aire caliente en abundancia. Sin embargo, como he argumentado en otro lugar, la estrategia es, de hecho, un conjunto coherente de opciones sobre dónde jugar (WTP) y cómo ganar (HTW) y, si esa WTP y HTW son significativamente diferentes a la actual, un camino creíble para ir del presente al estado objetivo.

Con Johnson, JCP no tenía nada que se pareciera ni vagamente a una estrategia que valiera la pena y su camino para llegar a donde deseaba fue cómicamente desastroso. JCP tenía un plan para mejorar y no para ganar, uno de los errores más comunes de la «estrategia». Las «nuevas boutiques de JCP» de Johnson, que pretendían ejemplificar el aspecto que tendría todo el JCP eventualmente, tenían productos que algunos clientes consideraban un tanto atractivos algunas veces. Según se informa, las ventas por pie cuadrado en estas pequeñas boutiques (aproximadamente el 10% del total de las tiendas de JCP) fueron el doble que la media anterior a Johnson JCP.

Pero, ¿identificó JCP a un grupo de compradores con los que pudiera ganar, para quienes JCP era su mejor alternativa, a los que buscarían lealmente sus necesidades de compra de algún conjunto de productos? Difícilmente. Ni siquiera el «nuevo JCP» tenía un propósito convincente para algunos compradores. Era mejor que el antiguo JCP, pero simplemente no es una estrategia para buscar solo ser mejor que algo que está perdiendo definitivamente; es reorganización de la tumbona.

Y el camino hacia esta inútil mejora fue uno de los más cómicos que he visto en mucho tiempo. Piénselo. Tiene una base de clientes que le proporciona 12 000 millones de dólares en ingresos actuales. Dígale a esa base de clientes, y a todos los demás que estén dispuestos a escuchar, que sus tiendas actuales son pésimas y que las va a reinventar. La forma en que lo va a hacer es convertir aproximadamente el 10% de los pies cuadrados de cada tienda en una «nueva boutique de JCP», lo que demostrará la genialidad de la nueva «estrategia». Y con el tiempo, cuando esto demuestre lo impresionante que es el nuevo JCP, ese 10% crecerá hasta el 100% y listo, la vida será rosas.

Entonces, ¿qué pasó? Entraron nuevos compradores y compraron cosas solo en el pequeño y nuevo espacio de JCP, lo que ayudó a que ese espacio funcionara mucho mejor que el antiguo JCP. Pero, por supuesto, como les dijeron que el antiguo JCP era horrible, ni siquiera se les ocurrió comprar nada en las estanterías del antiguo JCP. También vinieron muchos compradores antiguos, porque con 12 000 millones de dólares en ventas, tiene muchos compradores. Johnson consiguió convencerlos con el enorme contraste que mostraba uno al lado del otro en la misma tienda entre el desventurado y viejo JCP y el encantador nuevo JCP de que el viejo JCP era mucho peor de lo que todos pensaban. Gracias a la clara y convincente lección práctica de Johnson, dejaron de comprar las cosas que siempre compraban en el antiguo JCP y algunos de ellos compraron algunas cosas en el nuevo JCP.

¿Cómo lo sé? Esa es la única manera de que un 10% de la tienda pueda subir un 100% en ventas por pie cuadrado y toda la tienda pueda bajar dos dígitos en ventas/pie cuadrado.

Esa no es una estrategia sino una receta para el fracaso absoluto, que la junta tardó dos años en darse cuenta, dos años difíciles para los accionistas, los clientes y los empleados.

JCP no necesita a alguien que pueda «ejecutar» con éxito, volver a lo básico ni nada parecido. Como lo necesitó hace dos, cinco o diez años, JCP necesita una estrategia. Tiene que decidir dónde va a jugar: con qué grupo de compradores, en qué gama de productos, a través de qué espacios físicos y digitales. Y tiene que decidir cómo va a ofrecer una propuesta de valor superior a la de las alternativas de la competencia en el espacio elegido. Es una tarea difícil. El negocio de los grandes almacenes es brutal. Este no es un negocio en el que las estrategias tontas puedan ser rentables.

Pero si JCP no encuentra la respuesta a estas preguntas, volverá por completo a la venta minorista de medicamentos, la «estrategia de precios bajos». En realidad, esto no es una estrategia. Existe una estrategia real llamada «bajo coste», que puede ofrecer precios más atractivos que los de la competencia. Pero los precios bajos sin ir acompañados de costes bajos son un enfoque de liquidación, que es donde estará JCP si no empieza a pensar de forma inteligente en la estrategia.