Maestros de lo obvio

Acabo de leer un gran libro llamado Mejor: notas de un cirujano sobre el rendimiento, de Atul Gawande. (Larry Prusak tiene también acaba de escribir sobre este libro.) Los ensayos de este libro tratan sobre diferentes temas, desde el lavado de manos hasta los cuidados en el campo de batalla en Irak, la fibrosis quística y los brotes de poliomielitis. Sin embargo, el tema que brilla me recuerda a algo que he oído decir a Jeff Pfeffer muchas veces: las grandes organizaciones, especialmente las que tienen buenos resultados a largo plazo, son maestras de lo obvio y lo mundano.

Gawande muestra cómo casi 100 000 estadounidenses mueren cada año a causa de enfermedades que contraen en los hospitales: si los médicos y enfermeros se lavaran las manos con más frecuencia, esta cifra disminuiría. Demuestra cómo la atención incesante a este pequeño detalle ayuda a distinguir los mejores hospitales de los normales.

Gawande también demuestra cómo prestar poca atención a los detalles puede reducir las lesiones en el campo de batalla. Estos médicos y enfermeros, a menudo agotados, se toman en serio la idea de llevar un buen registro para poder aprender a salvar más vidas a partir de los patrones de las pruebas. Incluso después de horas de agotadora cirugía, la norma es que los médicos del campo de batalla registren la naturaleza de las lesiones que están viendo. Esta atención a las pruebas tiene grandes beneficios. Un patrón que descubrieron fue que los soldados y los marines sufrían muchos daños en los ojos. Preguntaron a sus pacientes por qué no llevaban puestas sus cubiertas protectoras para los ojos. La respuesta fue que el diseño era malo. ¡No querían quedar como idiotas! Las gafas se rediseñaron para que parecieran unas gafas de sol geniales y la tasa de lesiones oculares disminuyó. Este también es un buen ejemplo de por qué tiene que preguntar a los usuarios sobre los problemas con los productos. Puede que aprenda algo.

Volviendo a mi colega y amigo Jeff Pfeffer, este patrón concuerda con lo que descubrimos cuando escribíamos Datos concretos, medias verdades peligrosas y tonterías totales. Los grandes líderes y firmas suelen «ganar» si hacen bien las cosas mundanas. Piense en Herb Kelleher, presidente y fundador de Southwest Airline, cuando dijo: «Los aviones no generan dinero cuando están en tierra». O de que George Zimmer, CEO y fundador de The Men’s Wearhouse, creó un modelo de negocio en torno a la idea de que la mayoría de sus clientes preferirían no estar en sus tiendas comprando trajes. El lema del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, «precios bajos todos los días», puede haber tenido algunos efectos controvertidos, pero es una idea simple que da forma a muchas, muchas acciones en el gigante de los descuentos. Era esencial para que se convirtiera en el mayor minorista del mundo.

Del mismo modo, las investigaciones sobre lo que lleva a la eficacia dicen que la respuesta que tiene el mayor impacto suele ser absurdamente simple a primera vista. Por ejemplo, la variable de personalidad más poderosa para predecir el desempeño es la conciencia. ¿La persona suele hacer lo que se compromete a hacer? ¿Es fiable y trabajador? Si nos fijamos en las investigaciones sobre la toma de decisiones en las reuniones, una fascinante serie de estudios sugiere que si la gente se pone de pie en lugar de sentarse, las reuniones duran un 35 por ciento más cortas sin perder la calidad de las decisiones. Entonces: ¡Contrate a personas que hagan lo que dicen y no deje que se sienten!

Aunque las innovaciones rompedoras se producen de vez en cuando, y estoy totalmente a favor de la innovación, nuestra opinión es que, incluso en esos casos, lo que importa para el éxito es la implementación meticulosa de una buena idea, más que tener una gran idea en sí misma. Por eso a Jeff y a mí nos gusta decir que las mejores organizaciones saben lo que hay que hacer y luego lo hacen.

Es fácil de decir, quizás incluso obvio, pero difícil de hacer. ¿Qué consejo «obvio» puede dar?

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