Maestros de lo multicultural

Los directores de diversidad (CDO) proliferaron en la década de 1990, cuando las empresas respondieron a los litigios y a la presión pública para mostrar un rostro más heterogéneo. Sin embargo, en algunas empresas con visión de futuro, el oficial de diversidad ha asumido una nueva función: supervisar las iniciativas de innovación y generar ingresos.

Los líderes empresariales saben que las fuerzas laborales heterogéneas son un rico semillero de ideas. Sin embargo, las empresas rara vez recurren a los empleados para obtener información y experiencias específicas de sus culturas. Además, las barreras del idioma, la geografía y la asociación pueden impedir que diversos empleados se unan en sus esfuerzos de innovación. Los CDO probablemente estén más familiarizados que nadie con la amplitud cultural y la variedad del talento de sus empresas y, por lo tanto, están en una posición excelente para reunir a diferentes grupos y producir innovación.

Por ejemplo, Amy George, vicepresidenta de diversidad e inclusión globales de PepsiCo, trabaja en estrecha colaboración con varios grupos de afinidad (asociaciones de empleados unidos por género, raza, etnia u otros rasgos) de la empresa. Puede citar varios ejemplos en los que los empleados de esas comunidades generaron ideas para nuevos productos y estrategias de mercado. Por ejemplo, el grupo afín de empleados hispanos de Frito-Lay, una división de PepsiCo, proporcionó información para una línea de patatas fritas con sabor a guacamole, que pasó a ser un producto de 100 millones de dólares.

«El principal argumento a favor de tener una fuerza laboral diversa es el aumento de la innovación», afirma Rosalyn Taylor O’Neale, exdirectora de marketing de MTV Networks. «Pero las nuevas ideas no surgen por casualidad. Tiene que encontrar las conexiones». O’Neale lanzó un programa para toda la empresa precisamente con el apoyo entusiasta de Tom Freston, exdirector ejecutivo de MTV y actual copresidente de Viacom. Un grupo transcultural, por ejemplo, descubrió oportunidades de marketing en la congruencia de la música country norteamericana y la música latinoamericana, que utilizan muchos de los mismos instrumentos, cuentan con cantantes con estilos vocales similares y, en el Sunbelt estadounidense, atraen prácticamente al mismo público. Grupos similares han influido en el contenido multicultural de la programación infantil de Nickelodeon. «Esos equipos están diseñados de forma diversa para generar innovación», afirma Freston. «La probabilidad de que se le dé una idea buena, original e innovadora con ese tipo de química es simplemente mucho mayor».

O’Neale tuvo éxito, en parte, porque tiene conocimientos de marketing e innovación. La mayoría de los CDO necesitarán una formación considerable si quieren asumir el papel de la innovación, o las empresas tendrán que buscar CDO con una experiencia más rica. Una medida inteligente es liberar a los CDO de los confines de los recursos humanos y posicionarlos para que trabajen en estrecha colaboración con los directores de desarrollo de productos, desarrollo empresarial, marketing y ventas. Esto permite al CDO detectar más fácilmente las oportunidades de innovación en toda la empresa. Ese cambio ya se está produciendo. «Cada vez más, los directores de diversidad dependen del CEO, aparte de Recursos Humanos», afirma Edie Fraser, fundadora y presidenta de Diversity Best Practices, una organización que hace un seguimiento de las cuestiones de diversidad.

En Russell Corporation, una empresa con sede en Atlanta que se especializa en ropa deportiva, la función de recursos humanos se ocupa de los asuntos tradicionales de diversidad, como la acción afirmativa, la contratación y las cuestiones legales. Mientras tanto, el CDO Kevin Clayton está ocupado convirtiendo un departamento de diversidad independiente en un centro de beneficios. Por ejemplo, el grupo de Clayton —que es directamente responsable de las ganancias y las ventas— descubrió que un gran número de empleados de Russell se habían graduado en colegios y universidades históricamente negros. Luego, el grupo utilizó las aportaciones de esos graduados para crear productos para el mercado universitario negro, lo que se tradujo en un acuerdo entre 8 y 10 millones de dólares. (Desde entonces, el CDO ha creado varios grupos de desarrollo adicionales que combinan a empleados de diferentes etnias y religiones, y espera duplicar sus ingresos el año que viene).

Es posible que los CDO hayan sido contratados para limitar las responsabilidades en el pasado. Pero ahora, si se despliegan correctamente, también pueden ampliar horizontes. Los argumentos empresariales a favor de la diversidad por fin están quedando claros: con un liderazgo dedicado e informado, la diversidad se convierte en la yesca que impulsa la innovación.