Maestro de la Cámara: Por qué una empresa debería tomar el control de sus proyectos de construcción

Llegar dentro del presupuesto y a tiempo no basta.

Por supuesto, eso no es poca cosa en sí misma: emprenda un gran proyecto de construcción y prácticamente todos los profesionales de la construcción que conozca le informarán amablemente de que la gran mayoría de las personas que dirigen estos proyectos son despedidas cuando sus edificios están terminados (normalmente con retraso y por encima del presupuesto), si no antes.

Pero si quiere evitar desperdiciar la que probablemente sea la mayor inversión de capital de su empresa, tenga en cuenta que cumplir con su calendario y su presupuesto es solo el punto de partida. Es importante crear algo que realmente impulse su empresa. Un edificio que refleje de forma dinámica la misión de su empresa: marca en lugar de soso. Un edificio con innovaciones que, combinadas, producen un entorno de trabajo energizante en lugar de debilitar los grupos de cubículos.

Y no recibirá este tipo de paquete (un diseño fantástico y funciones innovadoras que, juntas, fomenten sus objetivos empresariales) a menos que participe activamente en la planificación y la construcción del proyecto. No basta con emitir un cheque y, a continuación, delegar la supervisión del proyecto en los consultores, por muy capaces que sean. A menos que su voz esté en la mezcla, recibirá, en el mejor de los casos, conjeturas bien intencionadas de otros sobre lo que quiere. En el peor de los casos, conseguirá algo que es incongruente con sus objetivos. Reúna activamente el equipo adecuado y, después, siga siendo una parte integral del proceso, haciendo preguntas difíciles sobre cosas que generalmente se dan por hechas. Articule una visión de su futuro espacio de trabajo e impulse la búsqueda de formas de hacer realidad esta visión. En resumen, sea un constructor, no simplemente un propietario.

Es fácil entender por qué este enfoque es la excepción y no la regla. Para la mayoría de las empresas, el diseño y la construcción parecen extranjeros e imponentes, plagados de dificultades. Además, dado que este es uno de los pocos lugares de los negocios en los que los fracasos se conmemoran en acero y hormigón, y se revisan penosamente día tras día, las empresas dudan en tomar medidas audaces que generarán verdaderas innovaciones. Debido a la turbidez del campo y a la falta de experiencia y confianza, la mayoría de las empresas desempeñan un papel relativamente pequeño en sus proyectos de construcción y piden muy poco al equipo reducido por la tarea: básicamente, evite la vergüenza de sobrepasar el presupuesto y retrasarse.

Dado que los fracasos se conmemoran en el acero y el hormigón, las empresas dudan en tomar medidas audaces que generen verdaderas innovaciones.

Sin embargo, es un gran error ser un consumidor pasivo cuando se trata de uno de sus activos más importantes. La aplastante combinación de una industria de la construcción escondida y propietarios de edificios reacios al riesgo ha dado lugar a un número vergonzoso de edificios mediocres y sin alma que pierden dos enormes oportunidades: decir externamente de qué se trata el negocio y decir internamente lo que la empresa aspira a ser.

Esta es la historia de cómo hemos intentado aprovechar esas oportunidades para construir la nueva sede del New York Times, un edificio de 52 plantas y 1,5 millones de pies cuadrados en el centro de Manhattan diseñado por Renzo Piano, en asociación con los estudios de arquitectura Fox & Fowle y Gensler, y cuya inauguración está prevista para el verano de 2007. El Times será propietario y ocupará las 27 primeras plantas, y nuestro socio de desarrollo, Forest City Ratner, será propietario y operará el resto.

Tiene que esforzarse tanto como presiona a sus contratistas.

Está claro que no tenemos todas las respuestas. (De hecho, escribir este artículo mientras el acero sigue subiendo sin lugar a dudas corre el riesgo de provocar la ira de los dioses de la construcción). Sin embargo, a lo largo de varios proyectos de construcción (no solo nuestra nueva sede, sino también numerosas oficinas e instalaciones de producción), hemos aprendido una serie de lecciones que otras empresas pueden encontrar útiles al considerar sus propios proyectos. Implícito en todas estas lecciones: tiene que esforzarse tanto como presiona a sus contratistas.

Insista en un buen diseño

Un amigo arquitecto relató hace poco una conversación que mantuvo con el director de una gran empresa de servicios financieros. La empresa acababa de construir una oficina satélite en las afueras de su comunidad principal. Como el edificio era simplemente un espacio de trastienda para la empresa, lo trataron como tal desde el punto de vista arquitectónico, bastante bonito, pero nada especial. Sin embargo, por modesto que sea su perfil en la estrategia general de la empresa, el centro es visible para la comunidad y la gente se refiere al edificio por el nombre del banco. El resultado: una empresa prestigiosa se marca con una instalación mediocre.

Nos guste o no, todos sus edificios reflejan su identidad. Por eso, deberían ser coherentes con ello. No lleva Hush Puppies con un traje de Armani y no debería construir un edificio de Hush Puppies, a menos, por supuesto, que sea una empresa del tipo Hush Puppies. Al mismo tiempo, olvide la opinión popular de que un edificio bien diseñado y bien concebido que transmita la imagen de su empresa de manera elegante y distintiva costará mucho más que una estructura normal. No es necesario; de hecho, aumentará el valor de su inversión.

Pero un gran diseño no solo se materializa. Al principio, piense detenidamente en su visión del negocio, tanto en cómo quiere que se perciba como hacia dónde quiere llevarla. Esta visión servirá de filtro para seleccionar a sus diseñadores y, como resultado, servirá de base para el diseño del edificio. Si nuestra experiencia es indicativa, conectará casi por arte de magia con los arquitectos adecuados, quienes le ofrecerán temas que se adapten a su visión de la empresa.

Nuestra visión se basa en nuestros valores fundamentales: la buena ciudadanía corporativa, el compromiso con nuestros empleados y la integridad y la calidad de nuestras noticias e información. Por lo tanto, queríamos un edificio que hiciera una contribución positiva a la ciudad, creara un entorno de trabajo superior y reflejara nuestra misión periodística. Una fortaleza ostentosa e imponente no expresaría la transparencia en la que se basa esta misión: nuestra apertura a nuestros lectores y nuestra función central de proporcionar noticias en una sociedad abierta y democrática.

El concepto de edificio de Renzo Piano encajaba perfectamente con este principio. Tras visitar la sala de redacción del Times durante la emocionante noche de las elecciones de la contienda presidencial de los Estados Unidos del 2000 y escuchar nuestra descripción de la empresa y su misión, Piano propuso un edificio en el que la dinámica «fábrica» de la sala de redacción fuera visible a través de ventanales del suelo al techo. La ciudad podría vernos trabajando y nosotros podríamos ver la ciudad. La sensación de apertura se extendería al vestíbulo: en lugar del habitual mostrador de seguridad grande y exclusivo colocado frente a una pared de piedra inexpugnable, los arquitectos crearon un espacio acogedor separando los bancos de los ascensores para que los visitantes pudieran ver casi 375 pies a través del vestíbulo hasta un jardín central y, más allá, hasta un auditorio con fachada de cristal.

Pero esta gran visión de apertura suponía un enorme desafío. Una de las dificultades fundamentales del diseño de los rascacielos es cómo reducir la carga de calor del sol que calienta el cristal de la torre. Los enfoques convencionales incluyen hacer ventanas pequeñas (piense en los edificios antiguos de la década de 1960 que bordean la parte alta de la Sexta Avenida de Nueva York) o cubrir las ventanas con película reflectante (piense en cualquier complejo de oficinas suburbano). El problema con estas soluciones es que dan como resultado, en palabras de Piano, «edificios egoístas» que ocultan su funcionamiento interno de la calle y dejan a los empleados con un lugar de trabajo con poca luz, durante el invierno en Helsinki.

La solución única del piano: añadir al edificio una segunda piel, una creada con finas varillas de cerámica horizontales que cuelgan a 18 pulgadas del cristal, espaciadas para permitir una visión clara, pero en número suficiente como para bloquear la mitad de la energía del sol. Este enfoque proporciona a los ocupantes mucha luz natural y la sensación de apertura de los cristales del suelo al techo. Y ofrece a la gente de la calle un edificio animado por el movimiento de los empleados en su interior. La vista se ve realzada aún más por el acabado esmaltado de las cañas, que adopta sutilmente los colores del día y la estación.

Poco después de contratar a los arquitectos, reunimos a un amplio grupo de líderes en el Times para debatir sobre cómo el diseño podría ir más allá de la fachada del edificio y reforzar la visión y los valores fundamentales de la empresa. Estas conversaciones sirvieron de base para una amplia gama de decisiones, desde colocar las oficinas privadas contra el centro del edificio (permitir que las personas de los espacios de trabajo de planta abierta disfrutaran de las ventanas y la luz) hasta nuestra aceptación de la propuesta de Piano de crear escaleras que conectaran los pisos. En lugar de hacer que las escaleras cortafuegos sean más atractivas para animar a la gente a caminar entre los pisos, tendremos una serie de escaleras interconectadas contra las ventanas en las esquinas del edificio con las mejores vistas. Esta versión refinada de las escaleras mecánicas exteriores del Museo de Arte Pompidou de Piano en París no solo promueve nuestro objetivo de dar vida al interior del edificio para los transeúntes, sino que colocar las escaleras en la ubicación de la proverbial oficina de la esquina expresa físicamente nuestra dedicación a derribar las barreras entre los departamentos.

El arte de la ingeniería de valores

La señal más segura de que se ha utilizado en exceso una frase y se ha distorsionado un concepto es que un sustantivo se transforme en verbo. Las cosas se vuelven aún más confusas

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Sin un esfuerzo inicial comprometido para averiguar lo que quiere que su nuevo edificio diga al mundo y a los empleados, es poco probable que logre esta feliz combinación entre arquitecto y proyecto. Además, a falta de un principio rector de diseño, es fácil perder el rumbo ante los inevitables compromisos y la reducción de costes que se producirán a medida que avance el proyecto. (Para obtener información sobre las presiones de la reducción de costes en los principios del diseño, consulte la barra lateral «El arte de la ingeniería de valores»).

Exija una innovación significativa

Cada proyecto ofrece la oportunidad de volver a examinar las tecnologías que ayudan a dar forma a su entorno de trabajo. Olvídese de este hecho y no recibirá el valor total de su inversión.

Aunque sus arquitectos, ingenieros y contratistas desempeñarán un papel importante, tendrá que liderar para contrarrestar la sorprendente aversión al riesgo de la industria de la construcción. «Quiero ser el primero en hacer algo por segunda vez» es la forma en que uno de nuestros profesionales de la construcción (reemplazados rápidamente) expresó este sentimiento predominante.

Que nosotros, los propietarios de los edificios, necesitábamos impulsar las innovaciones solo se nos hizo evidente a través de una larga experiencia. A principios de la década de 1970, el New York Times construyó una serie de oficinas e instalaciones de producción para los periódicos de su propiedad en todo el país. Los edificios eran en su mayoría simples. Funcionaban bien, tenían buen aspecto y se construyeron dentro del presupuesto. Pero nunca dimos un paso atrás y les preguntamos qué decían sobre la empresa, cómo afectaban al trabajo de las personas o cómo podrían transformar nuestro negocio.

La revelación llegó cuando trasladamos nuestras operaciones de impresión del sótano de nuestro edificio del centro de Manhattan a dos instalaciones de producción de última generación, una en Edison (Nueva Jersey) y otra en Queens (Nueva York). Al planificar esas instalaciones, descubrimos que los equipos de impresión del mercado simplemente no satisfacían nuestras necesidades de calidad de color, velocidad y automatización. Así que trabajamos con los fabricantes para crear nuevas generaciones de equipos, un proceso que nos obligó a esforzarnos y, finalmente, a sentirnos cómodos con la idea de defender la innovación.

Esa mentalidad se trasladó a nuestra nueva sede, donde tenemos como prioridad mejorar la calidad del entorno de trabajo de los empleados. Las innovaciones van desde lo aparentemente trivial (puertas de inodoros que se ajustan a los marcos sin huecos y, por lo tanto, ofrecen más privacidad) hasta lo obviamente significativo (mejoras en la iluminación y la ventilación). La experiencia nos ha enseñado varias cosas sobre la innovación.

No tenga miedo de pensar en grande: la historia de la iluminación.

Los diseñadores de iluminación suelen esforzarse por lograr un nivel de luz uniforme (aproximadamente 15 metros de velas, por usar el término técnico) en todo el edificio y durante todo el día. Hace cinco años, cuando construimos nuevas oficinas para nuestra operación de Internet, instalamos una iluminación que seguía la receta de los libros de texto. Cuando la gente se mudó, los empleados apagaron los disyuntores que controlaban todas las luces de dos departamentos grandes. Nuestra gente nos preguntaba algo que la industria, con sus estándares de iluminación uniformes, claramente no había escuchado: ¿Por qué no podemos tener niveles de iluminación flexibles? Y entonces nos preguntamos: ¿Por qué las luces de nuestra nueva sede no se ajustan automáticamente para aprovechar la cantidad de luz natural que entra por las ventanas del suelo al techo?

Hicimos estas preguntas a nuestros arquitectos y diseñadores de iluminación, pero no había muchos precedentes prácticos en los que basarse. Así que empezamos a investigar los problemas nosotros mismos: contactamos con gente del sector, hablamos con expertos en iluminación de las universidades, leímos todo lo que pudimos sobre el tema. Nuestra investigación nos llevó al Departamento de Tecnologías de la Construcción del Laboratorio Nacional Lawrence Berkeley de la Universidad de California. Llevamos a un equipo de diez personas (personas del Times, arquitectos, ingenieros eléctricos y diseñadores de iluminación) al laboratorio, donde pasamos un día intentando entender la brecha entre lo que ofrecía el mercado y lo que debería ser la práctica habitual. Esta reunión llevó a seguir buscando un sistema de iluminación dinámica que permitiera a los departamentos fijar sus propios niveles de luz y ajustar automáticamente la luz artificial para aprovechar la luz solar, y no costara más que un sistema de iluminación convencional.

Uno de nuestros primeros pasos, impulsado por el debate en el laboratorio de Berkeley, fue transformar la maqueta de mobiliario de nuestra nueva sede en un laboratorio de pruebas completo para los controles de iluminación y sombras. Construimos una réplica de la esquina suroeste del nuevo edificio, su aspecto más soleado, y la equipamos con una variedad de tecnologías y productos de la competencia: aparatos de iluminación, balastos para luces fluorescentes, persianas automáticas. Con el apoyo financiero de la Autoridad de Investigación y Desarrollo Energético del Estado de Nueva York, los científicos del laboratorio de Berkeley utilizaron 107 sensores para recopilar datos minuto a minuto, desde el solsticio de invierno hasta el solsticio de verano. También hicimos que los empleados recorrieran y trabajaran en el espacio para probar el concepto de iluminación dinámica.

Las pruebas nos convencieron del valor de la iluminación dinámica. Pero nunca podríamos permitirnos una instalación única. Así que, para compartir información y generar interés, hemos invitado a más de 450 profesionales del diseño a que vengan a ver la maqueta. Hablamos en ferias comerciales de iluminación y desafiamos al sector a ajustar sus precios para convertir la iluminación dinámica en un producto estándar. Luego solicitamos ofertas por las luces, las persianas y los controles. El resultado es que dos empresas, Lutron y MechoShade, están creando un paquete de luces y sombras dinámicas que se encuentra dentro del presupuesto de iluminación típico de un edificio de clase A.

El efecto de esta iluminación es profundo. Durante gran parte del día, el espacio de pruebas está iluminado con el suave resplandor de la luz natural en lugar de con una luz artificial más intensa. Un dividendo importante pero imprevisto es que la calidad de la luz y la sensación del espacio cambian con la estación y la hora del día. Un ritmo circadiano natural sustituye a la sensación de estar congelado en el tiempo de las oficinas estándar. (Si está leyendo este artículo en su oficina, ¿puede ver por la luz qué hora del día es? ¿En qué estación?)

Si nos arriesgamos con una nueva forma de pensar y si aprovechamos el enorme interés e intelecto de académicos, ingenieros, autoridades gubernamentales y fabricantes, podríamos acabar ayudando a cambiar la industria de la iluminación comercial. Pero eso es secundario a nuestro objetivo central de mejorar el entorno de trabajo de nuestros empleados.

Atrévase a desafiar a los expertos: la historia del subsuelo.

Todo el mundo sabe lo malo que puede ser el aire en los edificios de oficinas. Para solucionar este problema, hemos optado por una tecnología incipiente que extrae suavemente el aire de debajo de un suelo elevado en lugar de forzarlo a bajar del techo. Esto se traducirá no solo en una mejora considerable de la calidad del aire, sino también en una reducción del consumo de energía.

Mire al techo de su oficina y es probable que vea dos rejillas de ventilación, una para dejar entrar aire fresco y otra para sacar el aire viciado. Esta práctica de construcción convencional tiene poco sentido. Para que el aire fresco y frío penetre en el aire cálido y sofocante que se ha elevado hasta el techo, los edificios enfrían el aire entrante a unos 55 grados Fahrenheit y lo obligan a entrar en la habitación a una presión bastante alta. Siéntese bajo la rejilla de ventilación y se congela; siéntese a diez pies de distancia y sudará. Además, dado que el conducto de aire de retorno suele estar colocado a pocos metros de la ventilación de suministro, una cantidad sustancial del aire fresco frío se filtra por el techo y sale por el retorno, sin acercarse nunca a las personas que trabajan en el espacio.

Hay una manera mejor: deje la ventilación de retorno en el techo, pero haga circular suavemente el aire frío bombeándolo por el espacio bajo un suelo elevado, del tipo que utilizan cada vez más las empresas para ofrecer flexibilidad a las futuras necesidades de cableado. El aire más frío llena de forma natural la zona inferior ocupada de la habitación; cuando se encuentra con objetos cálidos, como personas y ordenadores, la convección lo envía hacia la rejilla de ventilación del techo, por donde se expulsa el aire viciado. Como el sistema no combate la física, el aire entrante se puede enfriar a una temperatura moderada de 68 grados y entrar a baja presión a través de las rejillas de ventilación ajustables del suelo ubicadas en prácticamente todas las estaciones de trabajo. Para mayor comodidad, los sensores de dióxido de carbono de los conductos de aire de retorno aumentan automáticamente la cantidad de aire fresco cuando el aire ventilado está congestionado. Este enfoque ahorra energía porque requiere menos refrigeración y, dada la mayor temperatura del aire que se bombea, hay muchos más días en los que el espacio se puede enfriar a bajo coste con aire exterior. El espacio de trabajo se enfría de manera más uniforme, el aire fresco circula realmente, se utiliza menos energía y las personas tienen el control del entorno local de sus estaciones de trabajo.

Por muy sensato que suene todo esto, y aunque el concepto es bastante conocido en Europa y en algunas partes de los Estados Unidos, nuestro edificio será la primera gran instalación de aire por suelo radiante de Manhattan. ¿Por qué? La gente piensa que es prohibitivamente caro. El CEO de una empresa que estaba construyendo su propia nueva sede hizo un recorrido por nuestra maqueta de iluminación, en la que también habíamos instalado un sistema de aire por suelo radiante. En un momento dado, se dirigió a su asesor de construcción y le preguntó por qué su nuevo espacio estaba diseñado con aire acondicionado tradicional. El asesor, un profesional experimentado y respetado, respondió que se había rechazado el aire acondicionado por suelo radiante porque habría costado 9 dólares el pie cuadrado.

Su respuesta fue autoritaria y definitiva, y errónea. La estimación que detuvo el debate no tuvo en cuenta los importantes ahorros que proporcionaría un sistema con suelo elevado: en conductos, costes de energía y cableado simplificado de las estaciones de trabajo. Si se tienen en cuenta esas ventajas, la ventilación por suelo radiante solo es un poco más cara que un sistema de techo.

Desafiar los cálculos geniales y la sabiduría convencional de los consultores es un paso importante hacia una verdadera innovación en su espacio de trabajo. Muchos profesionales de la construcción tienden a buscar herramientas que estén en su zona de confort. Pero si se ven obligados a considerar alternativas y a ahondar en los costes y beneficios reales, suelen afinar sus cálculos de costes y se ven atrapados en la emoción de hacer algo interesante e importante.

Por supuesto, una cosa es desafiar la sabiduría convencional, pero otra muy distinta es apresurarse a hacer un nuevo diseño caprichoso o dejar que el contratista se embarque en una tarea cuando no hay un conjunto sólido de conocimientos sobre cómo llevarla a cabo. De hecho, visitamos una instalación de aire radiante en Londres en la que el contratista trabajaba por cuenta propia con una solución que cambiaba de una planta a otra, un enfoque increíblemente complicado e ineficiente. Así que reunimos a los 40 profesionales que trabajan en la calefacción y la ventilación del edificio de nuestra sede y de otro edificio del Times en Sarasota (Florida) para celebrar una «cumbre bajo el suelo» a fin de desarrollar un protocolo para la construcción de estos dos proyectos de aire subterráneo (y cualquier futuro).

También contratamos un laboratorio en Texas para probar el diseño aéreo de la sede en una maqueta diferente. Luego contratamos a un destacado profesor de dinámica de fluidos de la Universidad de California en San Diego para comprobar el experimento del laboratorio de Texas. Estas medidas adicionales nos han permitido seguir mejorando el diseño antes de instalar el sistema en todo el nuevo edificio de la sede. Del mismo modo, pujamos las luminarias y los controles de nuestro sistema de iluminación dinámica un año y medio antes de lo normal y, a continuación, equipamos la maqueta con el diseño ganador, lo que dio al fabricante la oportunidad de ajustar el sistema antes de que se instale realmente. Cuanto más innovador sea, más obligación tendrá —o al menos el dictado de la autoconservación— de asegurarse de que las nuevas y brillantes teorías realmente funcionen.

No pague una prima de miedo: la historia de las varillas de cerámica.

Una de las principales características de diseño del nuevo edificio de nuestra sede es la doble fachada: cristal del suelo al techo y una pantalla exterior de varillas de cerámica esmaltada. El desafío consistía en encontrar la manera de construir esta carcasa única, y hacerlo con un presupuesto ajustado.

La ecuación habitual para los nuevos materiales es simple: nuevo diseño + miedo = precio superior. Es decir, los subcontratistas, como no están seguros de un nuevo concepto de diseño, amortiguan sus ofertas para cubrir problemas imprevistos. En nuestro caso, el riesgo aumentaba porque el exterior de un rascacielos (llamado muro cortina) normalmente representa alrededor del 20% del coste del edificio. Incluso las primas pequeñas para esta parte del proyecto se habrían traducido en importantes problemas monetarios.

Así que el Times y su socio de desarrollo, Forest City Ratner, decidieron experimentar con un nuevo paradigma de compras. Contratamos a cuatro fabricantes de muros cortina, todos probablemente licitadores para el trabajo, para diseñar y construir una muestra del muro. Hacer este ejercicio desmitificó el diseño y eliminó el miedo de la fórmula de precios. Y basándose en los conocimientos de cuatro fabricantes, nuestros arquitectos pudieron identificar y simplificar elementos del diseño excesivamente caros sin comprometer su integridad. Tras domar los temores de todo el mundo, invitamos a los fabricantes a hacer una oferta por la pared. Sus cotizaciones estaban muy por debajo de las estimaciones iniciales y estaban dentro de nuestro presupuesto.

Aun así, nos quedaba un largo camino por recorrer. Y como fuimos pioneros en un concepto innovador, era importante que estuviéramos abiertos a los desvíos fortuitos del camino que habíamos trazado.

Como las varillas de cerámica no son elementos de construcción estándar, los arquitectos tuvieron que ser creativos a la hora de elegir el material. Su trabajo de detective dio como resultado una serie de posibles proveedores, desde una empresa que fabrica baldosas para las paredes del metro de París hasta una empresa que fabrica tuberías cerámicas de alcantarillado. Luego, para entender mejor con qué facilidad y uniformidad se podían fabricar las varillas, el Times y Forest City Ratner enviaron a un equipo de arquitectos y al director de construcción para observar las series de producción en una fábrica de tubos cerámicos de alcantarillado en Leipzig (Alemania).

Allí, nuestro equipo vio cómo se extruía arcilla, como salchichas, en tubos que luego se ponían de punta sobre los palés y se enviaban en un viaje de una semana por un horno. Mientras observaba este proceso, un miembro de nuestro equipo se dio cuenta de que la cinta transportadora del horno estaba hecha de rodillos cerámicos de tamaño uniforme que se fabricaban con precisión con un diámetro muy parecido al que queríamos. Los arquitectos localizaron al fabricante de los rodillos transportadores e incluyeron a la empresa en el proceso de licitación. Esta empresa fabrica ahora las 170 000 varillas que adornarán nuestro edificio.

Como ilustra esta historia, cuanto más vaya más allá de los límites de la innovación, más tiempo necesitará para investigar las posibilidades y desarrollar soluciones. No se necesita mucho tiempo para buscar un diseño mejor. Sin embargo, lleva tiempo desarrollar una estrategia de compra diferente, como la que se empleó para el muro cortina de nuestro nuevo edificio. Se necesita aún más tiempo para que todo un sector ofrezca un nuevo producto de forma económica, como hicimos con la iluminación dinámica.

Involúcrese en los detalles

Como debe quedar claro, la innovación es un deporte de equipo. Esto hace que sea aún más importante que el propietario del edificio tenga especial cuidado al reunir el equipo (el arquitecto, el ingeniero, el contratista, el representante del propietario y, en el caso del nuevo edificio de nuestra sede, un promotor especialmente creativo con una amplia experiencia en construcción) y a la hora de marcar la pauta de su trabajo. Cada miembro tiene una perspectiva y un conjunto de habilidades únicos, y el poder de todas estas voces independientes aumentará si el propietario se ha esforzado por contratar con prudencia y crear la dinámica de equipo adecuada.

Suena lógico, pero no suele funcionar así. Por un lado, los propietarios no suelen contratar a un contratista hasta que el proceso de diseño esté avanzado, por lo que normalmente carecen de un tercero que pueda comprobar la realidad de las ideas del arquitecto. De hecho, uno de los atributos clave de un buen contratista es la capacidad de ofrecer un asesoramiento eficaz antes de la construcción. Aunque todas las empresas afirman tener esta habilidad, es sorprendentemente rara. Si puede encontrar una empresa (o, más probablemente, una persona dentro de la empresa) con la mentalidad y la creatividad adecuadas, el valor del consejo será enorme.

Además, los propietarios hablan con demasiada frecuencia principalmente con los arquitectos y no con los ingenieros que dependen de ellos. Está claro que los arquitectos tienen un papel fundamental que desempeñar, pero los ingenieros también toman todo tipo de decisiones (y compromisos) que afectan a la calidad del edificio acabado. Por ejemplo, el sistema de aire por suelo radiante no habría sido posible si no hubiéramos tenido una empresa de ingeniería de calidad como Flack y Kurtz que ya hubiera realizado trabajos pioneros en esta área.

Está claro que los arquitectos tienen un papel fundamental que desempeñar, pero los ingenieros también toman todo tipo de decisiones (y compromisos) que afectan a la calidad del edificio acabado.

Al seleccionar su equipo, no se centre solo en las personas más importantes. En nuestros proyectos recientes, hemos participado en entrevistas con todos los que dependen directamente del arquitecto, desde el acústico hasta el diseñador del servicio de comidas. Reserve el derecho de elegir a los miembros del equipo y de vetar a cualquier persona de la que tenga la más mínima duda. Este tipo de deliberación puede resultar difícil ante la presión de hacer que un proyecto siga adelante, pero es un tiempo bien empleado si puede evitar las consecuencias de tener a las personas equivocadas en su trabajo.

Una vez que el equipo esté reunido, el propietario debe marcar un tono de colegialidad y esperar que las personas intercambien información libremente y se desafíen unas a otras. El contratista debería tener la libertad de hacer preguntas sobre la intención del diseño. El arquitecto debería sentirse cómodo cuestionando los medios y los métodos. El objetivo es establecer una tensión creativa basada en el respeto mutuo (y, por supuesto, controlada por el presupuesto).

Un punto crucial: el espíritu de colaboración que establezca con el arquitecto, el contratista y los subcontratistas debe extenderse a las personas de su empresa. El peor error que puede cometer es construir sin la participación de los empleados, en todos los niveles. La siguiente peor cosa que puede hacer es hacer que la participación sea falsa. No pregunte la opinión de la gente a menos que esté dispuesto a escuchar. Está claro que no va a llevar a cabo una votación popular sobre todos los elementos del proyecto. Si lo hiciera, sustituiría el diseño y la visión por tonos de gris homogeneizados. Pero puede ofrecer a la gente varias opciones. Para el nuevo edificio de nuestra sede, hemos reducido las opciones de altura de partición de las estaciones de trabajo a tres y el número de posibles vendedores de muebles de 12 a seis. Con la participación —no de una votación, sino de una contribución significativa— de una amplia gama de empleados, decidimos la altura de los tabiques y elegimos el mobiliario.

También es importante que preste mucha atención a su relación con el comité ejecutivo de su empresa. Por ejemplo, eduque al comité sobre los males evitables de las órdenes de cambio, que pueden destruir su presupuesto y causar estragos en su agenda, y establezca procesos formales para evitarlas. Dada la complejidad del proyecto de nuestra sede y el carácter acumulativo de las decisiones básicas sobre su diseño y construcción, hemos creado un formulario de solicitud de orientación. La RFG presenta al comité ejecutivo de la empresa una cuestión que debe resolver, incluye la información necesaria para hacerlo y registra la decisión del comité. Al documentar esas decisiones y crear una memoria institucional, el formulario no solo evita confusiones, sino que también ayuda a inculcar una disciplina para reducir los cambios al mínimo.

La participación activa en los detalles de un proyecto puede reducir las órdenes de cambio de otras maneras. Por ejemplo, todos los miembros del equipo deberían realizar una revisión detallada de los planes y «recorrer el espacio» en busca de elementos que no funcionen. Mover una línea en un dibujo es barato; mover una pared es notablemente más caro. (Si usted y su gente son nuevos en la lectura de planos arquitectónicos, asegúrese de que todos reciban una introducción completa a los símbolos y otras convenciones.) Empiece por la puerta principal, camine por lo que se convertirán en pasillos, pare en el baño, vaya a su oficina, haga como que cuelga el abrigo y enchufa su portátil, etc. Normalmente lo hacemos en equipo en sesiones de revisión que duran todo el día y que llamamos «¿Dónde está Waldo?» ejercicios porque implican buscar objetos pequeños pero importantes, como en los libros infantiles de Waldo, en medio de una cantidad vertiginosa de detalles. Conocer su nuevo edificio por dentro y por fuera antes de que los planes salgan de la mesa de redacción evita costosas órdenes de cambio.

Todos los miembros del equipo deberían realizar una revisión detallada de los planes y «recorrer el espacio» en busca de elementos que no funcionen.

Querrá recordar al contratista y a los consultores que el precio de su entrada anticipada al proceso es la participación en esta revisión detallada. De lo contrario, no aprovechará al máximo la oportunidad para identificar los problemas con antelación y solucionarlos antes de que comience la puja. Además, revise las especificaciones estándar del contratista para asegurarse de que reflejan con precisión su trabajo y anticipar los problemas que puedan surgir. Los elementos gratuitos que se piden en el proceso de licitación son, una vez más, muy caros una vez que el proyecto está en marcha.• • •

Incluso en esta era de subcontratación desenfrenada, una empresa no cede el control de sus principales decisiones de marketing, ventas y estrategias. Del mismo modo, no hay razón para divorciarse del proceso de creación del entorno para su empresa. Los edificios son simplemente una inversión demasiado grande como para ignorarlos. Impulse a su organización para que articule sus valores. Transmita esos principios rectores a sus consultores. Luego, esfuércese por garantizar que esos valores se traduzcan en una estructura innovadora y maravillosamente diseñada que sea un lugar de trabajo productivo. Haga estos esfuerzos o no, la inversión financiera es la misma; el efecto en su empresa será notablemente diferente.