La respuesta a los problemas organizacionales suele ser alguna forma de entrenamiento reaccionario. El mantra dice así: Diseña el entrenamiento. Entréguelo. Sigue adelante. 

Desafortunadamente, un entrenamiento exitoso en realidad no funciona de esa manera. Aunque te haga sentir como si estuvieras haciendo algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, se convierte en una concepto (line item) costosa. De acuerdo con Capacitación revista, empresas apartadas 16% de sus presupuestos para capacitar al personal. Este es un porcentaje enorme teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones no miden la efectividad de sus esfuerzos de capacitación.

Aun así, la capacitación sigue siendo la primera línea de defensa de muchas organizaciones porque es más fácil que los líderes sénior la autoricen en lugar de dedicar tiempo a evaluar los problemas principales o a asesorar a los colegas. Pero una curita no es una solución a largo plazo. Sin un tratamiento continuo adecuado, la herida no sanará y el problema persistirá.

Por qué la capacitación por sí sola no funciona

Según un informe de Forrester, sobre 40% de los empleados y directivos no están satisfechos con la formación en el trabajo. Como líder, es su responsabilidad asegurarse de que todos los programas sean relevantes y alcanzables. Si sus empleados tienen lo suficiente para mantenerlos ocupados todos los días, es posible que vean la capacitación como una interrupción y le presten menos atención. Del mismo modo, los participantes no se involucrarán si reutiliza los mismos videos fechados de años atrás. En última instancia, la capacitación no será efectiva a menos que aborde la raíz del problema directamente, establezca objetivos de desempeño claros y prompt a los gerentes que refuercen los comportamientos deseados. 

Si bien la mayoría de la capacitación incluye objetivos de rendimiento, lo que resulta en diseños con mucha información y ejercicios de desarrollo de habilidades, estos objetivos generalmente se centran en las competencias necesarias para llenar un vacío. Lo que falta es el componente que genera la motivación para utilizar las habilidades que desarrollan los empleados.

En HPWP Group, abordamos esto definiendo lo que queremos que las personas hagan de manera competente, lo que queremos que piensen después del entrenamiento y cómo queremos que se sientan después del entrenamiento. Además, es esencial reforzar cualquier nueva habilidad o comportamiento. Esto incluye proporcionar comentarios constructivos si se cometen errores (para que no se conviertan en hábitos) y alentar a impulsar más el rendimiento deseado.

Como ejemplo, una gran empresa hizo que sus gerentes y directores asistieran a nuestro taller de liderazgo de alto rendimiento. El COO se reunió con esos participantes inmediatamente después de la capacitación, organizó la actualización e incluyó los comportamientos y competencias deseados como parte de su proceso de retroalimentación y desarrollo. Esta formación, junto con el refuerzo de apoyo, cambió sustancialmente la cultura de la empresa.

¿Entrenar o no entrenar?

Para comenzar a renovar el enfoque de capacitación de su empresa, lo más importante a tener en cuenta es si es necesario. Aquí hay tres preguntas a tener en cuenta antes de invertir recursos en un programa de capacitación.

1. ¿Cuál es la brecha que crees que cerrará la formación?

Por lo general, el entrenamiento se produce debido a una diferencia entre un desempeño o comportamiento deseado y real. Querrá definir esa brecha antes de buscar soluciones. Por ejemplo, si la brecha ha sido causada por nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, capacitación formal podría resolver el problema.

Solo recuerda que la gente necesita quiero formación para que sea eficaz. Si no se ven afectados por la brecha que señala, no invertirán en arreglar nada. Los participantes deben estar curioso y quiero aprender . Cuando lo hacen, son más propensos a escuchar atentamente, hacer preguntas y aplicar el conocimiento.

2. ¿Qué causa la brecha?

Después de identificar la brecha, explórela más a fondo. No todas las brechas son problemas de rendimiento. Considere el caso de flujos de trabajo demasiado complicados, que es una gran preocupación entre los trabajadores remotos e híbridos. Como este artículo de Harvard Business Review explica, los empleados que trabajan a distancia a menudo carecen de los recursos, la infraestructura y la información de que disfrutan sus colegas en la oficina. Puede dedicar toda la capacitación que desee a ese problema, pero no llenará el vacío porque no tiene nada que ver con el conocimiento del trabajador.

Recuerde que muchas brechas ocurren debido a una falla en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Un mero 7% de los encuestados a una encuesta de Gallup estuvieron totalmente de acuerdo en que las comunicaciones corporativas que recibieron eran confiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otros Investigación de Gallup sugiere que corregir el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que solo capacitar a los gerentes.

3. ¿Es necesaria la formación para arreglar la brecha?

La formación siempre es cara, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, hay soluciones más efectivas que se pueden implementar.

Un ejemplo: los miembros de nuestro equipo aconsejaron a un gerente general que quería capacitación para abordar el acoso generalizado, el favoritismo y la falta de trabajo en equipo. Después de profundizar, el gerente general se dio cuenta de que el obstáculo no era que los supervisores no entendieran cómo dirigir; el obstáculo era que las personas adecuadas no estaban en los asientos correctos. La reorganización de las tareas detuvo la peor parte de la disfunción. La formación adicional podía añadir un poco de brillo, pero ya no era esencial.

El pensamiento crítico lleva tiempo, lo cual es un recurso limitado para los líderes ocupados. Sin embargo, invertir en un programa de formación innecesario puede costar aún más. Antes de saltar a lo que crees que es la solución correcta, analiza el problema. Siempre es mejor abordar el problema principal.

Obtenga gerentes a bordo

Si decide que la capacitación es necesaria, es vital obtener el apoyo de los gerentes. Recientemente, nuestro equipo trabajó con el director de recursos humanos de una gran empresa. Los ejecutivos querían que los gerentes desarrollaran activamente la próxima generación de liderazgo, por lo que el departamento de aprendizaje y desarrollo avanzó con la creación de un plan de capacitación. Pero nada en su plan se centraba en que los gerentes asignaran el tiempo para hacer de esta tarea una prioridad.

Por lo tanto, antes de tomar medidas, también debe preguntar:

• ¿Por qué nuestros gerentes no hacen más para desarrollar aún más a los empleados para que avancen? Probablemente no sea una prioridad en función de su carga de trabajo actual.
• ¿Por qué no es una prioridad? No es lo que sus los gerentes les preguntan al respecto.
• ¿Por qué sus gerentes no les preguntan qué están haciendo para desarrollar a los empleados? Asumen que los gerentes lo están haciendo y saben que es importante.

Incluso si proporcionar un proceso de desarrollo de los empleados a través de la capacitación es un buen paso, no resultará en una implementación importante a menos que los líderes sénior lo expresen clara y repetidamente como una prioridad. Siempre debe alentar a los gerentes a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que hayan asistido a la capacitación. Pídales que hagan preguntas para prompt la reflexión y la implementación, como «¿Qué has aprendido?» y «¿Cómo aplicarías lo que has aprendido?» Cuando se trata de la formación para el desarrollo profesional, estas conversaciones deben girar en torno a la progresión profesional.

En el pasado, los líderes de alto nivel solían pensar: «La capacitación puede solucionar eso». Sin embargo, en la mayoría de los casos, la capacitación no es la respuesta. Como líder sénior, debe investigar y pensar críticamente para descubrir cuál es el verdadero problema. Puede que no sea un problema de desempeño, puede deberse a decisiones de personal deficientes, directivas poco claras u otras preocupaciones comerciales. Como la capacitación es costosa en términos de tiempo y dinero, los gerentes deben considerarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un ROI esperado.