Marissa Mayer tenía razón al pedir a los ejecutivos que se comprometieran a permanecer en Yahoo

Kara Swisher denunciado en Re/code esta semana, cuando la directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer, pidió a sus altos ejecutivos que se comprometieran explícitamente a permanecer en Yahoo, a que se comprometieran a hacer una «promesa». Swisher escribe: «Esa medida parece haber sido un poco contraproducente, lo que ha provocado varios cambios importantes recientemente, como la directora europea Dawn Airey, la directora de marketing y medios Kathy Savitt, la directora de desarrollo Jackie Reses y muchos otros para ocupar otros puestos». (La propia Mayer lo había hecho antes reclamado en la convocatoria de resultados del tercer trimestre de Yahoo, que las salidas se planificaron cuidadosamente.)

Si bien probablemente sea cierto que Mayer no pidió una promesa esperando que Airey, Savitt y Reses se marcharan, no estamos de acuerdo con que la promesa «haya sido contraproducente». Los gerentes y los empleados tienen que construir relaciones basadas en la confianza y en expectativas claras, especialmente cuando una organización está pasando por cambios importantes. Y eso es aún más cierto en el caso de un equipo ejecutivo o directivo. Los buenos directivos saben que es difícil lograr el éxito a largo plazo sin obtener compromisos a largo plazo por parte de los empleados.

Fijando la expectativa explícita de que los ejecutivos de Yahoo tenían que comprometerse a quedarse de 3 a 5 años período de servicio para dar un giro a la empresa, Mayer podrá construir relaciones mucho más sólidas con un número mucho mayor de altos ejecutivos que decidieron asumir la promesa.

Considere la alternativa: ¿y si Mayer lanzara su nuevo plan de recuperación sin hablar con sus altos ejecutivos sobre sus propios planes? En lugar de tener tiempo de encontrar los sustitutos adecuados, Mayer podría haberse visto obligado a hacer frente a la sustitución del jefe europeo, director de marketing y medios y jefe de desarrollo de Yahoo en medio de una compleja transición. Antes de empezar un esfuerzo como este, tiene que saber que todo el equipo está preparado para avanzar juntos, con concentración y concentración. Tienen que estar todos incluidos.

Peor aún, ¿y si ella no hubiera mantenido esta conversación y sus ejecutivos se hubieran quedado desempeñando sus funciones a medias mientras dedicaban la otra mitad del tiempo a explorar sus próximos movimientos? En una organización de alto rendimiento, un compromiso parcial es peor que ninguno.

Demasiados directivos parecen pensar que la ignorancia es una bendición y que mientras sus empleados no hayan anunciado sus planes de marcharse, tienen previsto quedarse indefinidamente. Un enfoque mucho mejor es definir un período de servicio explícito al que se comprometan ambas partes. Esta conversación honesta no solo permite un mayor grado de confianza, sino que saber cuándo una gira así se acerca a su fin permite a los gerentes definir de forma proactiva el siguiente compromiso necesario para cada empleado valioso.

Airey, Savitt y Reses habían pasado varios años en Yahoo trabajando con Mayer; había pasado suficiente tiempo como para completar un período de servicio inicial. Mayer tenía razón al trabajar con ellos en la definición de un nuevo período de servicio, aunque al final no pudieran encontrar uno que tuviera sentido para ambas partes.

Como la promesa de Mayer, estos períodos de servicio son compromisos morales, no contratos legales. Sin embargo, al crear un entorno en el que los gerentes y los empleados puedan ser verdaderos aliados, estos compromisos morales se traducen en un mejor desempeño empresarial.