Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!

Echa un vistazo entre bastidores a Yahoo.

Hubo un tiempo antes de que Google dominara Internet. Por aquel entonces, Yahoo era Internet. Pero esos días ya pasaron: si Yahoo desapareciera de la faz de la tierra ahora mismo, apenas cambiaría tu experiencia en Internet. Para casi todos los servicios de Yahoo existe una alternativa mejor.

En 2012, alguien se propuso rescatar a Yahoo: un personaje ambicioso, acostumbrado a conseguir sus objetivos. Con sólo 37 años, Marissa Mayer ya echaba la vista atrás tras una impresionante carrera en Google Inc. y dejó la empresa cuando ocupaba el puesto de vicepresidenta.

Aunque se rumorea que es tímida, las citas controvertidas de Mayer y sus atrevidas decisiones -como la compra de la plataforma de microblogging Tumblr por la suma récord de 1.100 millones de dólares- ocupan frecuentemente los titulares. Al tomar el timón como directora general de Yahoo, Mayer tomó algunas decisiones terribles sobre el negocio de medios de comunicación de la empresa, pero al mismo tiempo dio a Yahoo una dirección muy necesaria, racionalizando la paleta de productos y apostando fuertemente por las aplicaciones móviles.

Pero Mayer no es la única que ha tomado el timón de Yahoo.

¿Pero funcionó? El jurado sigue deliberando.

En este resumen, aprenderás

  • sobre los modestísimos comienzos de Yahoo en la Universidad de Stanford;
  • sobre el éxito de Yahoo.
  • sobre la decisión más insensata de la empresa (hasta ahora); y
  • sobre la empresa de Yahoo.
  • sobre el meteórico ascenso de Marissa Mayer
  • .

El primer Yahoo era prometedor y no tuvo problemas para encontrar apoyo financiero.

Como muchas otras historias de éxito, Yahoo tuvo unos comienzos modestos. En 1993, los futuros fundadores de Yahoo, David Filo y Jerry Yang, compartieron los enlaces a sus páginas web favoritas en un sitio web llamado Guía de Internet de David y Jerry.

En aquel entonces, la World Wide Web era relativamente nueva y su sitio era poco más que un índice de páginas web, que permitía a los recién llegados a Internet buscar las páginas que les interesaban. Inesperadamente, el tráfico creció hasta alcanzar las 50.000 visitas diarias. Parecía que el sitio de David y Jerry había dado con algo único.

Los fundadores cambiaron el nombre del sitio por el más memorable Yahoo!, acrónimo de “Yet another hierarchical officious Oracle”. También les gustó la definición en argot de la palabra “yahoo”, referida a una persona grosera y poco sofisticada. Y así nació Yahoo.

El tráfico no dejó de crecer, hasta alcanzar el millón de clics diarios en 1995. A este ritmo, la infraestructura proporcionada por la Universidad de Stanford no era suficiente para soportar el sitio. David y Jerry necesitaban servidores reales para Yahoo, y para ello también necesitarían dinero.

Por suerte para ellos, encontrar inversores fue pan comido. Mike Moritz, socio de Sequoia Capital, decidió que la empresa novata necesitaba la “supervisión de un adulto” para ampliar el negocio. Esto dio libertad a los fundadores para centrarse en el aspecto de la innovación. Sequoia se convertiría en director de operaciones, mientras que Tim Koogle, licenciado en Stanford, asumiría el papel de consejero delegado y presidente.

En marzo de 1995, sólo unos días después de la constitución de Yahoo, rechazaron una oferta de 2 millones de dólares de America Online para comprar Yahoo directamente, y en su lugar vendieron el 25% de la empresa a Sequoia Capital por 1 millón de dólares. Con la supervisión de un adulto, era hora de que Yahoo creara un plan de negocio serio.

Yahoo se convirtió en un anunciante online y en una empresa de mil millones de dólares en cuatro años.

Yahoo tenía su inversor y su infraestructura; ahora sólo necesitaba ganar dinero. Así que los dirigentes de la empresa decidieron recurrir a la publicidad para generar ingresos. En 1995, la publicidad en Internet aún estaba dando sus primeros pasos. El volumen estimado de todo el mercado publicitario online ese año era de sólo 20 millones de dólares.

Yahoo cerró su primer acuerdo con la conocida agencia internacional de noticias Reuters, ofreciéndole publicar sus historias en yahoo.com. A continuación, Yahoo firmó un acuerdo con Visa y General Motors para publicar anuncios, cobrando tan sólo 20.000 $ al mes. El negocio se aceleró poco después.

En 1997, los ingresos de Yahoo superaron los 70 millones de dólares y alcanzaron los 200 millones el año siguiente. El tráfico en yahoo.com pasó de seis millones de clics diarios en 1996 a 167 millones en 1998. Mientras tanto, el número de empleados también había aumentado de 200 en 1996 a casi 2.000 en 1999.

Este increíble crecimiento también queda patente al observar cómo cambió el valor de la empresa en el transcurso de sus primeros años.

Después de que Yahoo realizara su oferta pública inicial el 12 de abril de 1996, la empresa tenía una capitalización de mercado de 848 millones de dólares. Esto significaba que la parte restante que poseían Jerry Yang y David Filo valía 130 millones de dólares cada uno.

En 1999, Yahoo tenía un valor de mercado de 23.000 millones de dólares, lo que convirtió a Filo y Yang en multimillonarios de Internet sólo cuatro años después de que empezaran a intercambiarse listas de sitios web.

En última instancia, fue el crecimiento exponencial de Internet y de sus usuarios lo que convirtió a Yahoo en una empresa multimillonaria. La idea básica del modelo de negocio de Yahoo -crear tráfico online y vender anuncios- no había cambiado. Pero resulta que sólo el 20% del tráfico se generaba como resultado de la característica inicial del sitio, el directorio de Yahoo. El 80% restante del tráfico se dirigía a productos totalmente nuevos desarrollados por Yahoo. ¿Cómo desarrollaron estos productos? Descúbrelo en el siguiente resumen.

Los proyectos innovadores y la información sobre los datos permitieron a Yahoo crear rápidamente cientos de productos nuevos.

Jeff Mallett, Director de Operaciones de Yahoo, procedía del mundo del software informático, donde básicamente creas productos y esperas que gusten a los usuarios. Pero se dio cuenta de que Yahoo tenía el potencial para un enfoque mucho más auspicioso.

Yahoo es una de las empresas más grandes del mundo.

Yahoo empezó a utilizar datos de tráfico para adaptar los productos a las necesidades de los clientes. Mallett se dio cuenta de que con los datos sobre las preferencias de los clientes obtenidos de las búsquedas en la web, podría analizar simplemente sus clics y su comportamiento de búsqueda en Yahoo para crear exactamente los productos que esos clientes querían. No tendría que adivinar lo que la gente necesitaba, porque ya lo sabría.

Este fue el comienzo de la estrategia general de Yahoo: vigilar los registros de los servidores y desarrollar rápidamente productos que atendieran al nuevo usuario de Internet. Una estructura organizativa basada en proyectos ayudó a Yahoo a desarrollar cientos de nuevos productos para generar tráfico.

Pero, en realidad, no era así.

¿Pero cómo podía Mallett fomentar la creatividad necesaria para desarrollar todos estos productos? Sabía que una estructura organizativa conservadora no sería suficiente para el nivel de innovación que pretendía. Así que decidió contratar a tantas personas como fuera posible y agruparlas en equipos de producto conocidos como “pods” o “sietes virtuales”.

Mallet cogía a alguien de Yahoo Finanzas, por ejemplo, y le decía que buscara a otras seis personas en toda la organización para crear un producto totalmente nuevo. Eran libres de colaborar con cualquier persona de la organización, independientemente de la distancia o del departamento.

En el año 2000, Yahoo ofrecía más de 400 productos nuevos, como salas de chat, juegos, deportes, inmobiliarias, un calendario y mucho más. Había cientos de pods y sietes virtuales ad hoc, y sólo unas pocas funciones corporativas básicas clásicas, como RRHH y asuntos legales. Las cosas parecían ir de maravilla.

Pero pronto, el ansia de crecimiento de Yahoo resultaría problemática.

El primer gran error de Yahoo fue vender su nombre.

A finales de 2000, las cosas en Yahoo empezaron a desmoronarse. La quiebra de las puntocom había golpeado duramente a Yahoo, y en ese año, el valor de la empresa se había reducido un 90%, de 128.000 millones de dólares a 12.600 millones. ¿Dónde se torció todo? En pocas palabras, Yahoo se vendió.

Como Yahoo era una empresa tan popular y grande, cada vez que una nueva Startup anunciaba oficialmente su colaboración con Yahoo, el valor de mercado de la Startup se disparaba. Algunos ejecutivos de Yahoo aprovecharon esta tendencia para hacer tratos con Startups.

Las Startups pagaban a Yahoo para que se convirtiera en su principal librero, agencia de viajes online u otro proveedor de servicios. Entonces, la Startup anunciaba públicamente el acuerdo y la gente se apresuraba a invertir en ella, simplemente porque estaba respaldada por Yahoo y, por tanto, se esperaba que la empresa tuviera éxito.

Empresas de nueva creación

En 1999, una Startup llamada drugstore.com pagaba a Yahoo 25 millones de dólares por una importante asociación publicitaria y para convertirse en su principal socio farmacéutico online. Aunque la empresa sólo tenía 38 millones de dólares en el banco y presentaba unas pérdidas anuales de casi 20 millones, todo el mundo invirtió y compró sus acciones. Al final de su OPV, drugstore.com tenía un valor de mercado de 2.100 millones de dólares.

Las empresas que llegaban a un acuerdo publicitario con Yahoo aparecían en los primeros puestos de los resultados de búsqueda como recomendaciones. Estos acuerdos, y no la calidad de los productos, eran la base del listado, y Yahoo ofrecía asociaciones publicitarias de primera a empresas punto-com inestables y de bajo rendimiento.

Al cabo de un tiempo, la gente se dio cuenta de esto y dejó de hacer clic en los anuncios de Yahoo y en los artículos mejor clasificados. Como resultado, la publicidad se volvió mucho menos lucrativa para Yahoo; simplemente, los consumidores ya no confiaban en ellos.

En los primeros años de Yahoo, alrededor del cinco por ciento de los usuarios hacían clic en los anuncios que Yahoo les mostraba. En 2000, los clics se habían reducido al 0,5% y seguían bajando. Los tiempos en que Yahoo podía cobrar precios exorbitantes por los anuncios debido a su índice de éxito habían terminado. Entonces, ¿cómo reaccionó la empresa?

Yahoo construyó un negocio de publicidad tradicional y se recuperó.

Yahoo había destruido la integridad y la rentabilidad de su negocio de publicidad online, y había llegado el momento de que dimitiera su primer consejero delegado, Ted Koogle. Su puesto fue ocupado por Terry Semel, ex director general de Warner Brothers.

El nuevo consejero delegado reorganizó el negocio publicitario de Yahoo para convertirlo en un negocio tradicional de venta de publicidad. La estrategia de Semel era sencilla: aunque gran parte del valor de mercado de Yahoo se había destruido con la implosión de la burbuja de las puntocom, cada día eran más los usuarios de Internet que visitaban el sitio.

Semel aprovechó esta atención para crear un negocio de publicidad tradicional que no dependiera de dudosas empresas punto-com, y contrató a Greg Coleman, un experimentado gerente de ventas. A su vez, Coleman se preocupó de contratar a vendedores que realmente conocieran a los compradores de las empresas a las que intentaban vender anuncios, un vínculo que Yahoo no tenía antes.

Coleman también contrató a comerciales que sabían vender anuncios por teléfono y no sólo por correo electrónico, que era la práctica habitual en Yahoo por aquel entonces. En consecuencia, Yahoo empezó a vender muchos anuncios a empresas tradicionales.

A Coleman le gustaba utilizar una analogía con la pesca para describir los cambios que introdujo en Yahoo. Decía que durante sus primeros años, Yahoo era un barco pesquero que no necesitaba pescar porque los peces saltaban voluntariamente al barco por sí solos. Aunque ya no era así, seguía habiendo muchos peces en el agua: Yahoo sólo tenía que aprender a pescarlos activamente.

Pero Yahoo no era un barco de pesca.

¿Pero funcionó el método de pesca de Coleman? Bueno, el primer año después de que Semel asumiera el cargo de consejero delegado, Yahoo seguía teniendo unas pérdidas anuales de 98 millones de dólares. Pero en 2005, Yahoo obtuvo beneficios por valor de 1.200 millones de dólares. La capitalización bursátil de la empresa pasó de 12.600 millones de dólares a 50.000 millones al año siguiente.

Con todo, construir un negocio conservador de venta de publicidad había sido bueno para Yahoo. Por desgracia, le esperaban más problemas y peces más gordos que freír.

No comprar Google cuando tuvo la oportunidad podría ser el mayor error que haya cometido Yahoo.

Yahoo no iba tan mal tras su cambio de director general. Pero en 1997, la empresa dejó escapar una oportunidad que habría asegurado su papel dominante en Internet durante décadas.

Larry Larsson, el presidente de Yahoo, se convirtió en el principal accionista de la empresa.

Larry Page ofreció a Yahoo su proyecto de tesis BackRub, que más tarde se convertiría en Google, por un escaso millón de dólares. Quería el dinero para financiar su doctorado y convertirse en profesor. Pero Yahoo rechazó la oferta. ¿Por qué?

Aunque Yahoo admitió que el futuro de las búsquedas en Internet estaba en los algoritmos, la empresa no tenía previsto tener su propio motor de búsqueda. En su lugar, Yahoo quería seguir comprando servicios de funcionalidad de búsqueda a otras empresas, dándoles la libertad de cambiar de proveedor de motor de búsqueda siempre que fuera necesario.

Obviamente, Yahoo llegaría a arrepentirse de su decisión. Poco después, google.com empezó a crecer increíblemente rápido, y su motor de búsqueda se hizo mucho más popular que cualquier otro. Google había empezado a robarle tráfico a Yahoo.

La razón por la que los internautas preferían Google era su enfoque mejorado de la organización de los resultados de búsqueda y la gestión de la publicidad. Como descubrimos en el resumen anterior, Yahoo optó por colocar a los anunciantes que más pagaban en la parte superior de su página de búsqueda.

El sistema de Google era más sofisticado, pero también producía resultados más valiosos para los usuarios. Según el razonamiento de Google, un anuncio que sólo paga 0,55 $ por clic, pero que recibe el doble de clics que un anuncio de 1 $, es más rentable (y más relevante para el usuario) y, por tanto, debería estar más arriba en la página de resultados.

Cuando Google resultó ser tan exitoso y rentable, Yahoo intentó en vano comprarlo, una y otra vez, ofreciendo hasta 6.000 millones de dólares en 2002. Ahora está claro que Yahoo perdió el tren.

La competencia con Startups especializadas y la falta de organización pasaron factura a Yahoo.

“Yahoo intentó ser todo para todos y no consiguió ser excepcionalmente bueno en algo”

La creciente influencia de competidores como Google empezó a mermar el tráfico de Yahoo. Competir con demasiadas Startups especializadas no ayudaba a la imagen pública e interna de Yahoo; la empresa se había extendido demasiado.

Yahoo intentó competir con CNN en noticias, con ESPN en deportes, con MySpace en redes sociales y, por supuesto, con Google en búsquedas online. Cuando Semel se unió a Yahoo, tenía 400 productos y servicios diferentes.

Por supuesto, en todos los sectores, Yahoo palidecía en comparación con Startups bien financiadas que sólo hacían una cosa muy bien. La realidad era que nadie sabía lo que Yahoo intentaba ser.

En un retiro, un gerente pidió a sus compañeros que escribieran lo primero que les viniera a la mente cuando nombrara una empresa. Así, cuando dijo “PayPal”, escribieron “pagos”; cuando dijo “Google”, escribieron “búsqueda”; pero cuando dijo “Yahoo”, todos escribieron algo diferente.

Otro reto al que se enfrentaba Yahoo era la falta de organización interna. Había demasiadas personas con proyectos similares y responsabilidades que se solapaban, lo cual es una receta para la ineficacia.

Si el proyecto de un equipo es sólo uno entre muchos similares, no estarán tan comprometidos como cuando un proyecto es “su bebé”. ¡Además, si demasiadas personas son responsables de las mismas tareas, no se podrá responsabilizar a ninguna persona de los errores.

Yahoo!

El consejo de Yahoo sabía que necesitaba a alguien nuevo que entendiera el negocio de la tecnología mejor que el actual CEO y que pudiera dar a Yahoo la visión y el propósito de los que obviamente carecía. Su elección fue Marissa Mayer.

Marissa Mayer ganó rápidamente tracción y experiencia en el mundo de la tecnología.

“Realmente no creo en el agotamiento”. – Marissa Mayer

Marissa Ann Mayer nació en 1975 en Wisconsin, donde una educación de clase media le permitió brillar en diversas aficiones. La ambiciosa y talentosa Marissa jugaba al voleibol y al baloncesto, recibía clases de piano y, en un momento dado, incluso practicaba ballet hasta 35 horas a la semana durante la escuela secundaria.

Silenciosa, inteligente y con pocas habilidades sociales, encajaba perfectamente en el molde de una empollona. Sin embargo, a pesar de ser una empollona, pronto quedó claro que a Marissa se le daba bastante bien dar instrucciones. Tanto en los deportes como en los proyectos de clase, siempre asumía un papel de liderazgo y contaba con el apoyo de sus compañeros, que consideraban que era justa y excepcionalmente buena gestionando el progreso.

Marissa era una niña muy inteligente.

Marissa fue a estudiar a la Universidad de Stanford, donde cursó la prestigiosa especialidad de “sistemas simbólicos”. Esta mezcla de lingüística, filosofía, informática y psicología cognitiva también cuenta entre sus antiguos alumnos al cofundador de Instagram, Mike Krieger, y al fundador de LinkedIn, Reid Hoffman. Mayer se graduó entre los mejores estudiantes de su promoción.

Mayer se graduó entre los mejores estudiantes de su promoción.

Inmediatamente después de graduarse, aceptó una oferta de trabajo de Google, donde puso en práctica sus conocimientos tecnológicos y su perfeccionismo. Pronto descubrió su talento para diseñar experiencias de usuario impecables optimizando la interfaz de usuario (IU) de los productos de Google.

Muy pronto ascendió en la empresa y se convirtió en la principal responsable de la interfaz de usuario de todos los productos de Google, especialmente de las búsquedas.

El gran ojo de Marissa para los detalles y los datos se hizo famoso en Google. En una reunión, habló durante horas sobre los múltiples tonos de azul y su impacto en la experiencia del usuario. Siempre exigía que las decisiones se tomaran basándose en los datos de los usuarios.

Con una mente brillante y una experiencia considerable, Mayer tenía potencial para convertirse en la salvación de Yahoo.

Mayer dio a Yahoo una nueva dirección: Internet móvil.

“Yahoo iba a crear aplicaciones, y Mayer iba a ser exigente con su calidad”

Como descubrimos antes, Yahoo podía hacer de todo, pero nada especialmente bien. Era este aspecto de la empresa el que Mayer estaba decidida a cambiar.

Cuando Mayer se convirtió en consejera delegada de Yahoo, la empresa se enfrentó a una decisión importante: ¿en qué se iba a convertir? ¿Sería una empresa de medios de comunicación centrada en la publicación en línea a gran escala, o en la producción de contenidos como vídeos y noticias? ¿O le iría mejor a Yahoo como empresa tecnológica, centrada en el desarrollo de nuevos productos innovadores?

En esta encrucijada, Mayer optó por lo segundo. Sabiendo que el éxito original de Yahoo se debió a que la primera Internet era fácil de usar, creyó que podían hacer lo mismo con la Internet móvil. Así que, para convertir Yahoo en una empresa tecnológica, el primer paso de Mayer fue ampliar el equipo de aplicaciones móviles. Decidió asegurarse personalmente de que los productos móviles de Yahoo destacaran.

Su investigación de mercado fue exhaustiva y dio como resultado una lista de los hábitos diarios más prioritarios de los usuarios de móviles, como leer noticias, consultar el tiempo, el correo y compartir fotos. Mayer estaba decidida a desarrollar en Yahoo la mejor aplicación para cada uno de estos hábitos.

Pero una de las principales prioridades de Mayer en sus primeros meses fue el desarrollo de Yahoo Mail, especialmente su versión móvil. Mayer impresionó al equipo de la aplicación con sus conocimientos técnicos. Al fin y al cabo, mejorar la experiencia del usuario suavizando el diseño de la interfaz de usuario era su principal área de experiencia de su época en Google, así como su parte personal favorita del producto en la que trabajar.

Poco después de que Mayer se incorporara a Yahoo, se lanzaron nuevas versiones de Yahoo Mail, Flickr y la página de inicio de Yahoo. La moral era alta y la gente estaba impresionada con la velocidad del proceso de desarrollo, pero no era suficiente.

Detrás de la ilusión de éxito se escondía un departamento de medios de comunicación mal gestionado y unos ingresos cada vez menores.

En diciembre de 2012, las acciones de Yahoo habían subido un 24% desde que Mayer se convirtió en consejera delegada. Sólo unos meses antes, había superado a Facebook en la puja para comprar Tumblr por 1.100 millones de dólares y la moral estaba por las nubes. Cada vez más candidatos altamente cualificados empezaron a enviar sus currículos a Yahoo.

Parecía que Yahoo estaba por fin fuera de peligro. Pero, en realidad, ¡no lo estaba ni mucho menos! A pesar de todos sus esfuerzos, la cuota de mercado de búsquedas de Yahoo seguía disminuyendo, al igual que su tráfico y, en última instancia, sus ingresos por la venta de anuncios. Resultó que el aumento del valor de las acciones de Yahoo se debía principalmente al hecho de que poseía partes de Alibaba, una Startup asiática en plena expansión.

Por el contrario, Yahoo se ha convertido en una de las mayores empresas de Internet.

Mientras tanto, había un aspecto importante del negocio de Yahoo que se estaba descuidando: los medios de comunicación. El negocio de medios de comunicación de Yahoo tenía tres mil empleados e ingresos de 1.500 millones de dólares. Era un contribuyente importante y estable a los ingresos totales de Yahoo, que ascendían a 5.000 millones de dólares, y tendría que desempeñar un papel importante en el futuro de Yahoo.

Los medios de comunicación de Yahoo son una parte importante del negocio de Yahoo.

Después de que Mayer se diera cuenta de la importancia de esta parte del negocio, empezó a sumergirse en ella. Pero resultó que no estaba hecha para el negocio de los medios de comunicación. Mientras que sus decisiones sobre los productos tecnológicos siempre se basaban en pruebas, Mayer se guiaba por su instinto cuando se trataba de los medios de comunicación.

Por desgracia, el sector de los medios de comunicación no es lo suyo.

Desgraciadamente, sus decisiones se alejaban mucho de las preferencias de los usuarios de Yahoo. Rechazaba programas que eran grandes éxitos comerciales, simplemente porque no le gustaban. Cuando la actriz Gwyneth Paltrow, que en aquel momento tenía un libro de cocina superventas, estaba a punto de ser contratada como editora colaboradora de Yahoo Food, Mayer bloqueó la contratación porque “ni siquiera había ido a la universidad”.

A Mayer le costó un tiempo aceptar que no estaba hecha para esta faceta del negocio. Cuando por fin lo hizo, los medios de comunicación fueron puestos en manos más capaces en Yahoo, y Mayer volvió al lado tecnológico de las cosas. Pero el negocio de Yahoo seguía luchando.

Los esfuerzos de Mayer no bastaron para salvar a Yahoo, y la lucha continúa.

Mayer y sus equipos de desarrollo aumentaron aún más sus esfuerzos y empezaron a esforzarse al máximo. Los esfuerzos de Mayer por aumentar la velocidad de los procesos causaron problemas dentro de Yahoo y entre sus usuarios.

El nuevo Yahoo Mail sufría múltiples averías, y los usuarios no podían acceder a su correo. La razón era que el equipo de desarrollo estaba tan presionado para producir resultados con rapidez, que no pudieron probar adecuadamente la tecnología subyacente antes del lanzamiento.

Lenta pero inexorablemente, las ambiciones de Mayer empezaron a irritar a muchos empleados de la empresa. Algunas de sus decisiones y su comportamiento personal hicieron que muchas personas con talento abandonaran Yahoo.

Según los empleados de Yahoo, uno de los mayores problemas era el sistema de calificación de empleados de Mayer. Como Mayer quería despedir a los trabajadores de bajo rendimiento y reducir costes, los gerentes tenían que calificar el rendimiento de sus empleados según una curva fija. Incluso en los equipos de mayor rendimiento, alguien siempre tenía que obtener una mala puntuación.

Esto provocó mucha frustración y acabó fomentando la hostilidad en lugar de la colaboración entre los empleados, ya que todos competían entre sí.

Pero Mayer no se rindió. Participó más activamente en el desarrollo de aplicaciones, sustituyó a algunos de sus ejecutivos y pronunció discursos motivadores ante los empleados, pero las cifras no mejoraban.

Los ingresos seguían disminuyendo porque el contenido multimedia de Yahoo no conseguía atraer a más clientes. Las aplicaciones, aunque muy bien diseñadas, no generaban suficiente tráfico.

¿Por qué no funcionaban las cosas? Bueno, el mayor activo de Yahoo era que había hecho que Internet fuera fácil de usar para la gente normal en los primeros días de Internet. Pero Google, Facebook y otros también lo estaban haciendo ahora.

Cuando Yahoo intentó hacer lo mismo con Internet móvil, el iPhone de Apple y el Android de Google ya habían resuelto ese problema para todo el mundo.

Desde entonces, la empresa no ha encontrado su verdadero propósito. Si Yahoo puede centrarse en un gran problema al que se enfrentan los usuarios de tecnología hoy en día y resolverlo, entonces podría tener una oportunidad de éxito en el futuro. Mientras tanto, la lucha por rescatar a Yahoo continúa.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Tras un éxito explosivo en sus inicios, Yahoo lucha hoy contra sus competidores y con el reto de encontrar su verdadero propósito. Marissa Mayer, la última consejera delegada de la empresa, ha dado a Yahoo algo de esperanza, pero aún tiene que crear una hoja de ruta para que la empresa recupere relevancia en el presente y para el futuro.

Sugerimos más lectura: #GIRLBOSS de Sophia Amoruso

En #GIRLBOSS, la autora Sophia Amoruso cuenta su historia de transformación, desde que abandonó los estudios en el instituto hasta convertirse en directora ejecutiva de un imperio multimillonario de la moda. Ya sea creando una empresa desde cero, construyendo una comunidad poderosa o eligiendo a los inversores adecuados, Amoruso te cuenta lo que se necesita para ser una mujer de negocios hoy en día.

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Imagen de portada: © Yahoo

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Resumen.   

Acaba de ascender a su primer puesto directivo. ¡Felicidades! Para sobresalir en este nuevo puesto, hay algunos hábitos que todos los grandes líderes practican y que también debe cultivar.

  • Haga más preguntas. Pregúntele a su gerente qué consejos tiene para usted sobre cómo ser un líder, qué le gustaría que lograra en este puesto y cómo contribuyen esos objetivos a la misión de la empresa. Pregúntele a los miembros de su equipo cómo es su día a día, en qué proyectos están trabajando actualmente y qué apoyo necesitan para hacer bien sus tareas. La próxima vez que asigne una tarea, utilice esta información para explicar cómo contribuye la tarea a los objetivos más amplios de la empresa y establezca plazos realistas.
  • Piense en grande. Como director, es su trabajo definir cómo cada uno de los miembros de su equipo puede contribuir a los objetivos de la empresa. Dadas sus funciones y puntos fuertes únicos, ¿qué tareas deben ejecutar y para cuándo? Elabore un plan y organice reuniones individuales semanales o quincenales para ponerse en contacto con las personas, identificar las áreas con las que puedan tener problemas y proporcionarles apoyo.
  • Rodéese de otros líderes. Crear una comunidad es una de las cosas más importantes que puede hacer por sí mismo como nuevo gerente. No se trata solo de redes. Se trata de reunirse con líderes de ideas afines que puedan responder a sus preguntas, darle consejos sinceros y enseñarle habilidades que lo ayudarán a prosperar.
  • Practica el cuidado. Quiere que se sientan valorados y apreciados, una parte de eso es modelar la vulnerabilidad y demostrar a los miembros de su equipo que se preocupa por ellos como personas. Después de todo, un equipo motivado refleja un director atento.