El investigador y autor Marcus Buckingham dice que hemos complicado demasiado lo que significa liderar. Dirigir personas significa ponerse en contacto con un empleado todas las semanas durante 52 semanas al año. Preguntando por sus éxitos y fracasos, grandes y pequeños. Preguntar qué es lo que les encantó la semana pasada y qué es lo que odiaban. Y luego, en qué se centran esta semana y en qué puede ayudar. «Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Porque el amor vive en los detalles», afirma. Si piensa: «Bueno, me encantaría hacerlo, pero estoy demasiado ocupado liderando», entonces no ha entendido el punto. Esto es el protagonista.

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El exitoso autor Marcus Buckingham es investigador y emprendedor y tiene un nuevo libro llamadoAmor y trabajo: cómo encontrar lo que ama, amar lo que hace y hacerlo por el resto de su vida. Dice que no le tiene que encantar todo lo que hace, pero si no le gusta ninguna de sus obras, no será creativo, innovador ni resiliente. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Buckingham, que dirige el Instituto de Investigación ADP, en este episodio de nuestra serie de vídeos»El nuevo mundo laboral» para hablar de: – El amor es muy específico. Vive en los detalles. Los gerentes necesitan reunirse con frecuencia con sus subordinados directos para entender sus desafíos y alegrías a pequeña escala y a corto plazo. – ¿Qué hace que la gente se sienta parte de un equipo? No se trata necesariamente de si las personas trabajan juntas en persona o de forma remota. – Los peligros del trabajo puramente transaccional. Hacer algo que no le gusta, solo por un cheque de pago, puede perjudicarlo como persona. “El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí. * DIJO IGNATIUS: Marcus, bienvenido. MARCUS BUCKINGHAM: Muchas gracias, Adi. DIJO IGNATIUS: Son conceptos importantes. Amor y trabajo. Entonces, ¿qué tiene que ver el amor con eso? MARCUS BUCKINGHAM: Amor y trabajo. Bueno, en primer lugar, para que quede claro, desde el punto de vista de la investigación, no hay datos que digan que a todos los que sobresalen en lo que hacen les encante todo lo que hacen. Ya conoce el viejo cliché, encuentre lo que ama y no tendrá que volver a trabajar ni un día de su vida. Sí, eso no es real. Bueno, al menos no hay datos detrás de eso, pero lo que sí descubrimos, y realmente de los últimos 25 años de mi carrera, cuando hace un grupo de estudio, un grupo focal y estudia a personas de gran éxito en cualquier puesto, desde amas de casa hasta profesores, abogados, médicos o lo que sea, y las entrevista sobre lo que hacen, siempre descubre que hay momentos, situaciones o contextos que les encantan. No les encanta todo lo que hacen, pero encuentran el amor en lo que hacen. Ese es el desafío para todos nosotros y no es una vez al mes. Esto es algo de todos los días. De hecho, si nos fijamos en todas las preguntas que podrían separar a las personas con alto rendimiento de las personas con bajo rendimiento, sí, la gente quiere un sentido de misión. Quieren reconocimiento. Quieren desarrollarse, pero las dos preguntas más exigentes en términos de alto y bajo rendimiento son: ¿tengo la oportunidad de utilizar mis puntos fuertes todos los días en el trabajo? ¿Y tenía ganas de ir a trabajar todos los días la semana pasada? Encontrar el amor tiene una frecuencia y una cotidianidad en lo que hace. Ese es realmente el objetivo deel libro era, es irse, no tiene que amar todo lo que hace, pero si tiene una situación laboral en la que no hay amor en ella, no será creativo. No va a innovar. No será resiliente. Todos los resultados que queremos, no los obtendrá sin amor. DIJO IGNATIUS: Eso suena muy bien. Estoy dispuesto a rehacer mi carrera en ese sentido, pero he conocido a personas que tienen una delimitación clara, una separación entre la vida que les encanta y el trabajo que hacen, pero son muy buenos en su trabajo. Llegan, hacen un gran trabajo y luego es como: «A las cinco en punto, me voy de aquí». ¿No es eso también una manifestación de un trabajo exitoso? MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, sí, y lo escucha, por supuesto, en la conciliación de la vida laboral y personal. Voy a trabajar. No espero que el trabajo me quiera también. El trabajo no es familia. Es transaccional. Entro, vendo mi tiempo y mi talento, consigo el dinero y me voy a casa. Yo mantengo a las personas que quiero. Es el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero si nos fijamos en el mundo real, Adi, nada sano en la naturaleza es equilibrado. Todo se mueve. Así que, la salud en general es movimiento. ¿Cómo se mueve por los entornos y se nutre de esos entornos? Bueno, para los humanos, uno de esos grandes entornos es el trabajo. No todos. Tiene otros dominios de su vida, pero uno de ellos es el trabajo. Dedica 40, 50 o 60 horas a la semana a hacer algo. Lo que sabemos al entender a las personas que se destacan en su trabajo, cuando hacen algo que les encanta, el cóctel químico en el cerebro, la anandamida, la vasopresina, la norepinefrina, la dopamina, ese cóctel químico se ve casi exactamente igual que cuando está enamorado de alguien. Sabemos que cuando hace algo que le encanta, es como si su neocórtex estuviera desregulado. Está más abierto a las nuevas ideas, las nuevas innovaciones y la creatividad. Así que todo lo que queremos de nuestro trabajo, la oportunidad de sentirnos nosotros mismos, la oportunidad de abrir nuestras mentes para ampliar, construir y crecer, todo eso solo ocurre cuando uno hace algo que le encanta. Podría, supongo, pasar 50 horas sin amor y hacer un pequeño intercambio para sí mismo donde vaya: «Bueno, mire, voy a aguantarlo aquí para poder proveer aquí». Pero es un cálculo muy malo, a) porque si nos fijamos en las personas más exitosas, ellas no lo hacen. Y b) el amor es una fuerza. Hay que expresarlo, y si va a trabajar y está bloqueado, eso no es neutral. Con el tiempo, eso lo perjudica, y las personas que más sufren el daño son las personas de sus países. No es que vaya a llevar su vida personal al trabajo. No, se va a llevar su falta de amor a casa. Estas personas lo sienten. No es que tenga que tener una vida llena de amor en el trabajo, pero si sus 50 horas a la semana están, como usted ha dicho, llenas de competencia pero sin apetito, sin alegría, sin pasión, sin amor, entonces es un ser humano inferior con el tiempo. Simplemente lo arrastra hacia abajo. DIJO IGNATIUS: Creo que hay empresas que han intentado abordar este problema, esta falta de compromiso total, pasión, amor, como sea que lo llame, empoderando a sus trabajadores. Los empoderamos en primera línea y eso logrará mejores resultados y haremos que la gente piense: «Vale, me valoran porque se me permite tener flexibilidad en la forma en que manejo las situaciones». ¿Es de lo que habla o es otra cosa? MARCUS BUCKINGHAM: No cabe duda de que esa dirección es una buena dirección a seguir y, cada vez más, la forma en que funciona la tecnología, por supuesto, es que automatizamos algunas de las funciones rutinarias de la mayoría de los trabajos. Así que piense en dónde encaja la tecnología, de hecho, dónde encajan la IA y el aprendizaje automático, eso se aplica cada vez más a las partes de nuestro trabajo que son rutinarias, lo que deja mucho más margen de maniobra para que muchas personas en muchos trabajos utilicen su juicio, su inteligencia emocional, su conexión auténtica con un cliente o un colega. Todo eso está bien, sin duda. Pero si nos fijamos en la forma en que hemos creado nuestros sistemas de gestión del capital humano en las empresas, no nos ha gustado la idea. Por cierto, si llevara a 30 enfermeras de urgencias y se sumergiera profundamente en qué es lo que realmente le encanta en lo que hace. Están todos muy bien. No es que a todos les gusten las mismas cosas. Son todos diferentes. Todos son únicos en términos de lo que los impulsa, en términos de dónde aprenden mejor, en términos de la mejor manera en que prestan cuidados, y lo que realmente querría en un sistema de capital humano es algo que fuera, esos amores suyos, a) son reales, b) son muy interesantes, y nos gustaría encontrar formas, no que lo haga todo el tiempo, sino que nos gustaría que descubriera formas de expresarse ellos en el trabajo todos los días de alguna manera. Por cierto, parece que el 20% es el número límite. Si tiene el 20% de sus actividades en un día que son cosas que le encantan, es mucho menos probable que se agote, que se desgaste, que tenga todos esos resultados negativos de perder días de trabajo, etc. El 20% es una buena cifra. Lo que querría es un sistema de capital humano que tratara de ayudarlo a encontrar lo que le gusta y a expresarlo, a compartirlo, no sé, con sus compañeros de equipo. No vemos eso en absoluto. Vemos modelos de habilidades que se supone que debe tener. Competencias que se supone que tiene. Mediciones de las evaluaciones del desempeño en comparación con esas competencias, que luego exponen sus brechas, y básicamente le decimos: «El éxito para usted en este trabajo es lo cerca que se ajusta al modelo. Por cierto, definimos el modelo antes de que entrara. El modelo no tiene nada que ver con lo que es». Se supone que debe seguir el modelo, lo cual es comprensible en el sentido de que quiere que todos en el mismo trabajo obtengan los mismos resultados. Hay un requisito mínimo, pero lo hemos ido más allá. Así que, básicamente, sus amores únicos y todo lo que sentía que tenía por usted, cuando viene a trabajar, no solo es irrelevante para su actuación, sino que es un impedimento para que cumpla con los criterios de rendimiento que hemos establecido. Es casi como si hubiéramos dicho, Adi, que su singularidad es un error, no una característica, y cuando viene a trabajar, y a lo largo de los años, durante toda la universidad, esto también es cierto, pero de todos modos, en el trabajo, básicamente le dicen que deje de lado sus amores únicos y trate de adaptarse al modelo que definimos antes de que entrara por la puerta. DIJO IGNATIUS: Permítame insistir un poco en eso. Soy editor. Tengo equipos de editores que dependen de mí. Espero que editen las cosas con mucho éxito. Pero aquí hay una persona, y sus amores son las motos y el coleccionismo de monedas. ¿Qué hago con eso? Quiero que sea un gran editor. MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, una vida con más amor es algo muy bueno. Si tiene una afición con las motocicletas y el coleccionismo de monedas, y no es lo suficientemente bueno en el coleccionismo de monedas como para dejar su trabajo e ir a ser un coleccionista de monedas profesional, si existe tal cosa, no pasa nada. Eso se llama pasatiempo. Muchos de nosotros tenemos cosas que nos encantan y que no son lo suficientemente buenas como para que nos paguen. Eso no es malo. Es un pasatiempo, y un pasatiempo es algo que trae amor. Así que más amor en su vida, genial. Sin embargo, si dirige bien su equipo de editores, una de las preguntas que debería interesarle, y estoy seguro de que lo es, es que cada una de ellas diga: «¿Qué tiene lo que hace que le encanta? ¿Cuándo pasa el tiempo para usted como editor? ¿Cuándo, se da cuenta de que tiene ganas de algo?» Y probablemente debería saber eso de ellos, porque para ellos eso es parte del alimento que aportan a su trabajo. Y como usted sabe, con sus diez editores o lo que sea, todos son muy diferentes. Y así, mientras piensa en las tareas y piensa en las formas en las que quiere que hagan más o mejor, empezando por lo que les encanta y su comprensión de ello, y lo que han compartido con usted, es una forma muy interesante de ayudar a alguien básicamente a contribuir, no solo a contribuir de lo mejor que pueda, sino a hacerlo de tal manera que reciba el alimento necesario para seguir haciéndolo. Sus amores son como los apetitos y son diferentes. Y ese es un buen ejemplo, diez editores. Bueno, solo son editores. No. Son diez personas que resultan ser editores. Y su trabajo, por supuesto, es verlos y luego querer que no sean mejores, como en: «Los voy a arreglar a todos para que sean un editor perfecto y homogéneo», sino hacerlos más grandes. Quiere que vengan a HBR y luego digan: «Vale, ¿cuál es su contribución única?» Si no les habla realmente de lo que les encanta en esa conversación, se pierde una de las materias primas más importantes de su contribución. No es el único, pero le falta uno grande. DIJO IGNATIUS: En este momento nos encontramos, ya sea la gran renuncia o la gran remodelación: para usted, ¿es una manifestación de la falta de liderazgo empático del amor en el lugar de trabajo lo que hace que la gente se vaya o busque nuevas oportunidades? MARCUS BUCKINGHAM: Ya sea que la llamemos la gran renuncia o la gran remodelación, sin duda, en los últimos dos años y medio o tres años, somos personas cambiadas. Para mí, vendí mi empresa, perdí a mi padre, dejé mi matrimonio, tuve la misma experiencia de pandemia que mucha gente, cuando se mira al espejo y dice: «¿Quién diablos soy? ¿Y qué tipo de huella intento dejar?» Y algunos días, para muchos de nosotros, la respuesta es bastante sombría. Usted dice: «¿Qué estoy haciendo?» Y otros días dice: «No, no, no, no. Estaré aquí muy poco tiempo. Quiero intentar hacer algo que importe». Y para muchos, muchos, muchos millones de nosotros, salimos de la pandemia y dijimos: «No soy una pieza de una máquina. Soy yo. Y he tenido una relación muy profunda conmigo durante los últimos dos años». Cualquier CEO que piense: «Oh, simplemente pulse retroceder. Y entonces empezaremos de nuevo. Y volveremos a la normalidad, porque lo normal era genial». Pero para muchos de nosotros, como hemos visto en los datos relacionados con la participación y la resiliencia, lo normal no era tan [muy bueno]. Incluso antes de la pandemia. Por cierto, antes de la pandemia, teníamos un problema de agotamiento con los médicos y las enfermeras. No fue la pandemia lo que lo creó. El trabajo no nos funcionaba realmente antes de la pandemia. Luego, la pandemia lo elevó a 11 y, entonces, salimos y dijimos: «Vale, mire, tenemos alrededor de 1,8 o 1,9 vacantes por cada persona que se postule. Así que ahora tengo un poco de poder y quiero unirme a un lugar que, no de una manera suave, pero que me vea y se interese por lo que me encanta hacer y cómo puedo contribuir con ello». No es que todo deba ser individualista. No se trata de narcisismo. Se trata de la contribución. Así que hemos salido de esta pandemia con muchos de nosotros diciendo, creo que yo incluido, probablemente usted incluido, diciendo: «¿Cuál es la mella única que voy a hacer aquí? ¿Y hay alguna empresa que realmente vaya a construir su marca de talentos en torno a eso?» No es que todo el mundo vaya a ir a trabajar. Todo eso de que lo llaman trabajo por una razón, ¿verdad? Pero no voy a ir allí y que me vacíen. Simplemente no lo estoy. Para las empresas que quieren ser las que atraigan a una persona cuando tienen casi dos ofertas de trabajo disponibles, si las empresas que realmente quieren atraerme, tienen que hablar directamente con mi. Lo siento, pero lo diré. Tienen que hablarle directamente a mi corazón. ¿Está realmente interesado en mí? Por cierto, queridos hospitales, si su estructura organizativa es de un supervisor de enfermería por cada 60 enfermeras, entonces, ¿tiene ese pobre supervisor de enfermería que va a tratar de prestar atención al corazón? Dijo diez editores, 60 enfermeras, ¿cómo puede ese pobre supervisor de enfermería saber su segundo nombre o si está casado? Y mucho menos, cuáles son sus amores únicos por la enfermería. Así que va a llevar a las empresas a analizar cosas como ¿qué hacen los directivos? ¿Qué aspecto tiene nuestro sistema de gestión del rendimiento? Pero además, ¿cuál es nuestra estructura organizativa? ¿Nuestros períodos de control impiden activamente que un supervisor de enfermería bien intencionado preste atención al corazón de otro ser humano? Pero las empresas que lo hagan tan bien, genuinamente, «Me interesa quién es y lo que aporta», estarán, creo, en sintonía emocional con lo que estamos muchos millones de nosotros. DIJO IGNATIUS: Un área en la que creo que se complica es que, a medida que las empresas tratan de conectarse más con sus empleados y entienden que tienen opciones, parte de ello es la cuestión de la vuelta al trabajo y si se permite que más personas trabajen desde casa, si se sigue haciendo algo híbrido. Lo que de alguna manera parece entrar en conflicto con una de las ideas de sulibro, que es que nos gusta estar juntos. Nos gusta estar en equipo. No es que no pueda tener equipos de forma remota. Por supuesto que puede. Pero es diferente. Entonces, ¿es un momento de advertencia para usted? MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, no. Como dirijo un instituto de investigación financiado por ADP, puedo tener la oportunidad de salir y encontrar datos sobre esa cuestión. Acabamos de salir del campo con 27 000 personas, 27 países. Y cuando pregunta a las personas si se sienten o no parte de un equipo, sin duda, si usted se siente parte de un equipo, es más probable que participe, más probabilidades de que sea resiliente. Pero ya sea que trabaje de forma remota, in situ o de forma híbrida, no parece tener ninguna relación con su sensación de estar en un equipo. Parece que la sensación de equipo vive en la persona, no en el lugar. La otra parte, Adi, que es muy interesante e importante es que cuando la gente dice: «Ahora mismo, ¿qué es lo que quiero del trabajo más allá del salario y las prestaciones?» , es interesante, al menos en nuestros datos, que parece sugerir que no quieren necesariamente la flexibilidad de la hibridez o no, remota o no. Están más interesados en la flexibilidad de horarios. Así que tal vez no sea que quiera trabajar desde casa. Puede ser que, en este nuevo mundo, quiera la libertad, ya sea que trabaje in situ en una obra de construcción, ya sea que trabaje en un restaurante, ya sea que trabaje en una oficina, quiero la libertad de poder volver y hacer frente a esa vida que vio en mis llamadas de Zoom con mi hijo o mi madre, que vive con nosotros. Necesito libertad horaria. No necesariamente la flexibilidad de trabajar desde casa o no. Si usted es una empresa y quiere conocer gente donde esté, sí, quieren formar parte de un equipo, pero el equipo puede funcionar de forma remota o no. Un equipo es la función de un líder de equipo que lo ve y, luego, colabora. No tiene que ocurrir necesariamente alrededor del enfriador de agua. Y luego, lo real es que usted trata de dar más confianza a la gente. El amor y la confianza están relacionados. Y parte de la confianza es la flexibilidad horaria. Usted nos da flexibilidad horaria para poder adaptarnos a las responsabilidades que tenemos más allá del ámbito de nuestro trabajo, ¿de acuerdo? Ahora lo veo como un ser humano entero, no es un recuento. Es un humano y he visto que tiene un perro y un jerbo y luego tiene un hijo y al parecer tiene que recoger al niño de algún lado. Vale. Eso es algo interesante para las empresas empezar a decir: «No, no, lo veo totalmente como un ser humano entero. Tiene todo un conjunto de responsabilidades y estoy de acuerdo con usted en eso. ¿Cómo podemos averiguarlo con usted para que sienta que nos importa un poco el hecho de que su vida no comience ni termine cuando entra por la puerta de la oficina?» Creo que antes de la pandemia, sentíamos que éramos invisibles. Una vez que entramos por la puerta de la oficina, «Ahora lo veo». Y creo que la pandemia realmente lo ha cambiado todo. DIJO IGNATIUS: Pero lo llamaremos ETC. MARCUS BUCKINGHAM: Lo llamaremos ETC. Lo sé. DIJO IGNATIUS: Así que, está bien. Así que usted… MARCUS BUCKINGHAM: Idiomas, uf. DIJO IGNATIUS: Pensemos en la perspectiva de los directivos.Su libro está pidiendo a los directivos que amen a sus empleados. Es un término que hará que algunas personas se pongan nerviosas, pero en términos muy prácticos, ¿qué significa eso? Básicamente, está intentando conectar y conseguir la mejor versión posible del empleado con el que trabaja. Pero en términos prácticos, ¿qué significa eso, mostrar amor a su empleado? ¿Qué aspecto tiene eso? MARCUS BUCKINGHAM: Podríamos hablar todo el día sobre eso. Pero las dos cosas que diría aquí: 1) es una cuestión de mentalidad. Así de, ¿para qué sirve el amor? ¿Para qué sirve una relación? Fuera del trabajo, dentro del trabajo. Si alguna vez ha tenido una relación amorosa de verdad, sabe que la otra persona lo ve y quiere que sea la versión más importante de eso. No están intentando perfeccionarlo. No están intentando hacer que se sienta mejor. Están intentando hacerlo más grande. Y siente que su grandeza no es que estén reconfigurando su cerebro para convertirlo en otra persona. No están intentando corregirlo, arreglarlo, darle comentarios críticos para que pueda ver sus puntos ciegos. DIJO IGNATIUS: Eso es lo que hacen los cónyuges. MARCUS BUCKINGHAM: Sí, exactamente. Bueno, de hecho, en las mejores relaciones, porque hay muchos estudios sobre relaciones de gran éxito, eso no es lo que hacen los cónyuges. Eso es lo que hacen los cónyuges en las relaciones con más conflictos, menos resolución y más estrés. Lo último que querrá hacer en una relación conyugal es estar en una en la que una persona sea como un detective que le diga cuáles son las verdaderas razones por las que hizo lo que hizo, porque entonces está permanentemente nervioso. Porque probablemente también tengan razón en algo de eso. Así que lo primero para un gerente es: el amor en una relación significa que lo veo, quiero que sea más grande. A veces es un amor duro. Así que a veces le dicen lo que es correcto para usted en lugar de lo que quiere. Así que es expectante y exigente. La segunda cosa realmente práctica para los directivos, y esto es cierto para usted si tiene hijos, es: 2) la frecuencia. Cuando se trata del amor, la frecuencia atrapa la intensidad. No le dice a su gente: «Oigan, miren, si tienen un día muy bueno en un mes, como un día muy bueno, no debería haber problema. ¿Recuerda ese día de hace un par de meses?» No. Lo que los mejores directivos parecen darse cuenta es de que voy a hablar con usted todas las semanas. Lo he llamado registro en ellibro, pero son 15 minutos de dos preguntas. «Hola, Adi, ¿qué le gustó la semana pasada y qué es lo que odiaba? ¿Y entonces en qué se centra esta semana? ¿En qué puedo ayudar?» 52 veces al año, muy sencillo. Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Pasado a corto plazo, futuro a corto plazo. Si observa a los mejores líderes o líderes de equipo, eso es lo que hacen. Y dicen: «¿Qué le gustó la semana pasada?» Porque el amor vive en los detalles. Por favor, no me diga que le gusta la presencia ejecutiva o que me encanta la estrategia. Es como, ¿qué significa eso? La semana pasada, ¿qué le encantó? Porque hay un montón de cosas que hizo la semana pasada, diga lo que quiera. Cualquier cosa. Bueno, ya lo sabe, Marcus. No, la verdad es que no. Dígame eso y luego dígame cuáles son sus prioridades la semana que viene para que juntos podamos asegurarnos de que mantiene su intensidad. Y hasta cierto punto, esto es pragmático por parte del gerente. Quieren asegurarse de que la semana número 36 sea así de, [impresionante], para usted como primera semana, pero es como un semanario, caramba, si pudiéramos agitar una varita mágica con su programa aquí, haríamos que todos los gerentes se fueran, si no puede hablar con cada uno de sus empleados uno por uno cada semana, entonces no sea gerente. DIJO IGNATIUS: ¿Quiere mirar directamente a la cámara y decir eso? MARCUS BUCKINGHAM: Sí. Si no puede hacer el check-in… Pero con toda seriedad, hemos complicado demasiado lo que significa liderar. Lo que se trata de liderar es que se pone en contacto con alguien todas las semanas durante 52 semanas al año. Y si piensa: bueno, me encantaría hacerlo, pero estoy demasiado ocupado liderando, entonces no ha entendido el punto. Esto es el protagonista. Y si esto es aburrido, las cosas que son la parte estratégica del liderazgo que podría hacer en un cobertizo, en el fondo del jardín solo, bueno, Adi, vaya a hacerlo. Pero la parte que es llegar a sus diez editores y hacer que sean mucho mejores, lo siento, es un toque ligero y frecuente, usted para ellos y su trabajo, ellos y su trabajo, 52 veces al año, eso es lo principal. Y si eso no le gusta, no dirija a la gente. Siéntese en el cobertizo del fondo del jardín y llevaremos a una persona que pueda dirigir los editores. Pero eso es lo que es. Porque los humanos se sienten vistos por otros humanos. Hemos echado de menos el poder de la frecuencia cuando se trata de ver lo que a una persona le encanta y cómo puede convertirlo en contribución. Y nos hemos lanzado a una especie de grandes generalizaciones de, me encanta la estrategia o me encantan los desafíos. Cuando se trata del amor y las relaciones, no es general. Es muy específico. Me encanta la forma en que sujetan su bolso o me encanta la forma en que silban cuando están tranquilos. Me encanta la forma en que llevan un traje. El amor es muy específico. El amor vive en los detalles. Pero es raro cuando se trata del trabajo, los directivos suelen recurrir a generalizaciones. Le encantan los desafíos. ¿Qué tipo de desafío? ¿Haciendo qué? Así que el registro es una forma de mantener los detalles de la persona y su trabajo en primer plano durante todo el año. DIJO IGNATIUS: Tenemos un montón de preguntas buenas por venir. Voy a hablar de un par ahora mismo. Es de Johannes R., que lo está viendo en YouTube. ¿Cómo podemos elegir entre un trabajo que nos encanta, pero el salario es normal, y un trabajo que está bien, pero que paga mejor y, por lo tanto, permite un mejor estilo de vida? MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, Johannes, esa es la vieja pregunta, ¿no? Es tipo: ¿Acepta un trabajo muy bien pagado? Es como ir a trabajar en finanzas o algo así. Odio las finanzas, pero me van a pagar cinco veces más que el papel de coleccionista de monedas que realmente quiero hacer. Y cada uno es diferente. Tiene que hacer su propio negocio. Pero si su oficio es: «No hay nada que me guste de las finanzas. Este trabajo de finanzas me paga mucho, pero mi día a día», los llamoel libro, los llamo «hilos rojos». Así que cualquier trabajo no es solo un trabajo con una descripción del puesto. Se compone de miles de actividades, momentos y situaciones diferentes. Es como una tela. Y algunas de las situaciones son negras, grises, blancas, verdes, amarillas. Lo levantan un poco. Lo levantan un poco, pero algunos de estos hilos son rojos. Y esos hilos son actividades que lo levantan. Cuando los hace, el tiempo pasa volando. Cuando está en medio de ellos, siente la maestría y duran 15 minutos, 20 minutos, 10 minutos. Si el trabajo de Johannes no tiene ninguno de esos y ha mirado, ha acabado, se ha llevado consigo una hoja de papel en blanco durante una semana. Ha trazado una línea en el centro. Ha escrito, le encantó y luego lo detestó. Se lo llevó consigo durante una o dos semanas y en la lista de cosas que le encantan, no hay nada, entonces lo que le diría, Johannes, es que es un mal negocio. «Voy a hacerlo durante cinco años. Tengo una vida sin amor en el trabajo durante cinco años, pero ganaré mucho dinero y luego lo dejaré y abriré el bed and breakfast donde sea». Para cuando deje de fumar, ya está dañado. Para cuando deja de fumar, es una persona diferente porque ha tenido cinco años en los que 40 o 50 horas a la semana, no es usted mismo. El amor no expresado no es neutral. Es una fuerza cáustica. Todas las fuerzas deberían fluir. Si no fluye, no es neutral. Se lo come. Si alguna vez ha estado en una relación en la que no tiene la oportunidad de expresar lo que ama, se siente profundamente alienante y destructivo. Si se ha esforzado mucho por encontrar el amor en su trabajo, a pesar de que no es la quintaesencia de lo que quiere hacer, pero se ha esforzado por encontrar esos pequeños hilos rojos y no ha encontrado ninguno y sigue sin encontrar ninguno, entonces no importa cuánto dinero reciba, no es suficiente. Porque lo está destruyendo como humano y a las personas que lo rodean y a las que cree que está engañando, lo saben. Puede que incluso lo sepan antes que usted. Empiece por encontrar los hilos rojos. Y si puede encontrar algo y le pagan bien, bueno, vale, bueno, ahora eso es interesante porque tiene alimento, alimento psicológico. DIJO IGNATIUS: He aquí otra buena pregunta. Esto es de Susanna, de Angola. ¿Y si me encanta mi trabajo pero tengo un jefe terrible? MARCUS BUCKINGHAM: Esa es una pregunta difícil, ¿no? Porque cuando piensa en el amor, el amor hay que recibirlo. Alguien tiene que verla para que pueda sentirse cómodo expresándola. Sabemos con certeza que se desarrolla en respuesta a otro ser humano y, a menudo, ese ser humano en el trabajo es un jefe. Así que la pregunta para usted es que, si desconfía profundamente de su jefe, todos los datos que tendríamos sugerirían que si se trata de una afección persistente, como si hubiera intentado acudir al jefe y decirle: «Ey, escuche, no creo que confíe en mí» o: «Oiga, escuche, no creo que ni siquiera vea lo que me encanta hacer y parece que no le interesa». Y tal vez haya sugerido algunas cosas que podrían hacer juntos para tener la oportunidad de contribuir más. Porque recuerde que el objetivo del amor es que es un precursor de la contribución. El amor se convierte en actuación. Es un precursor de la actuación. Si ha mantenido esa conversación con su gerente y su gerente todavía le dice: «Voy a mantenerlo deprimido. Voy a mantenerlo deprimido». Entonces me temo que al final, dado que nos desarrollamos mejor en respuesta a otro ser humano, si ese ser humano es una persona en la que no se confía y que quiere controlarlo y ahogarlo, tiene que dejar a su jefe, por lo que, al final, mucha gente se levanta y deja a su jefe. O dándole la vuelta a eso, es por eso que suelen seguir a un muy buen jefe de una empresa a otra, porque esa persona es la quintaesencia de mi sensación de: «¿Mis amores les interesan siquiera y quieren convertirlos en una contribución de alguna manera?» Así que sí, al final, la realidad es que los jefes sí importan. DIJO IGNATIUS: Una pregunta más de la audiencia. Es de Roxana de Solana Beach, California. MARCUS BUCKINGHAM: Hola, Solana Beach. DIJO IGNATIUS: Marcus, sé que tiene hijos. Su pregunta es: ¿cómo puedo ayudar a mis hijos a encontrar lo que les gusta en sus futuras carreras? MARCUS BUCKINGHAM: Oh, guau. Roxana, es una pregunta increíblemente buena. Una de las indicaciones dellibro en realidad estaba, estaba hablando con mi hija. Porque obviamente durante la pandemia, muchos niños acudieron a sus padres en busca de ayuda con varios temas. Así que mi hija me preguntaba por la geometría y ¿cuál es la diferencia entre un paralelogramo y un rombo? Y recuerdo haber pensado: a) No tengo ni idea, y b) Vaya, alguien pasó diez años dedicándose a la geometría con mi hijo. Alguien estudió geometría, algún diseñador de planes de estudio en algún lugar hace 20 años se tomó la geometría tan en serio, que hay diez años de clases sobre ella y lenguaje y rutinas y rituales y fórmulas. Y es como, guau, alguien se tomó la geometría muy en serio, lo cual es genial. Soy un gran fan de los números, pero nadie le enseñó sobre ella. No tiene un lenguaje para describir lo que le encanta. No tiene un lenguaje para describir quién debe acudir a ella para qué, donde le encanta que le pidan que dé un paso adelante en sí misma. ¿Dónde está en su mejor momento? ¿Dónde está como un ciervo en los faros? Todo eso, no hay nada. No hay nada en absoluto. Para los padres, en primer lugar, simplemente conozcan las escuelas, lo siento, las escuelas, pero no les interesa el amor por el niño. Les interesa que el niño alcance un promedio de calificaciones determinado, apruebe los exámenes para poder pasar al siguiente nivel en la universidad, etcétera. De hecho, recae sobre usted. Y la mejor manera de pensar en encontrar lo que a su hijo le encanta son dos cosas. Uno, crea que están ahí. Si tiene más de un hijo, sabrá que estos niños son muy diferentes en lo que les encanta y que tienen la misma madre, el mismo padre, patrones muy diferentes de amores y odios. Es raro, ¿verdad? Nadie le habla de eso. Pero una de las preguntas más importantes es, ¿por qué soy diferente de mi hermano? Y si quisiera parecerme más a él o menos a él, ¿podría serlo? ¿Cuánto puedo reconfigurar mi cerebro para que sea como él? Así que lo primero es saber que esos amores están ahí. Y segundo, francamente, cuando se trata de ser padres, hacer el amor es crear espacio. Entonces, su verdadero desafío, no conozco a sus hijos, Roxana, pero ¿cómo puede dejar suficiente espacio para que tomen decisiones? Porque cada vez que toman una decisión, puede ver un amor. Cada vez que establece una regla, quita una opción. Ahora necesita algunas reglas, pero cada vez que establece una regla le quita una opción. Cada vez que deja una opción, se lleva la oportunidad de ver los amores de su hijo. ¿Puede convertirse en el creador de espacios más inteligente para que pueda ver lo que el niño elige? Y luego, con el tiempo, por supuesto, esos patrones elegidos, Adi, seguro que lo ha visto con sus hijos, los patrones de elección no son aleatorios. Cambian un poco, pero forman parte de los patrones. Y si podemos empezar a ver los patrones de las elecciones de los niños como padres, vaya, qué buena manera de ayudar a ese niño a tener un idioma en el que hablar de sí mismo cuando tiene que elegir una especialidad, cuando tiene que pasar por una entrevista de trabajo. DIJO IGNATIUS: Excelente respuesta. Volvamos al lugar de trabajo. Hay muchos directivos que se las arreglan a la ligera y, cada año o un par de veces al año, se les pide que evalúen y den una puntuación numérica a las personas de su equipo. Sé por sus libros que no le gusta ese sistema, pero me gustaría escuchar la crítica de Marcus sobre por qué ese no es un buen enfoque y cuál podría ser un enfoque mejor. MARCUS BUCKINGHAM: ¿Se refiere a la evaluación del desempeño anual o semestral? DIJO IGNATIUS: Sí. Revisión de rendimiento. Sí. MARCUS BUCKINGHAM: Bueno, eso sigue en todas partes. El 80% de las empresas tienen algún tipo de evaluación anual del desempeño. Y esto es bastante nuevo para mí porque una amiga llegó el otro día y es una persona muy eficaz en su trabajo. De hecho, era tan eficaz que su empresa había hecho, e incluyó, junto con algunas otras personas, un estudio del tiempo y el movimiento sobre cómo hacía su trabajo, porque lo hacía muy bien. Estaba muy contenta e iba a venir a su evaluación anual. Y creo que también me gustó bastante su mánager. Pero ella entraba y decía: «Espero conseguir un aumento del 4%, porque si soy buena eso es lo que le dan, contra ese aumento del 2%, es del 4%». Bien, independientemente de si hay o no algún poder motivador en la diferencia entre dos y cuatro, eso es lo que buscaba. Bueno, ella salió y yo dije: «¿Cómo le fue?» Y ella dice: «Bueno, al parecer tengo tres años». Y yo digo: «¿Qué quiere decir con que tiene un tres?» Ella dice: «Exacto. Eso es lo que dije. ¿Qué quiere decir con que soy un tres?» Tienen una escala de siete puntos en la que está invertida. Así que uno es muy bueno y siete es malo. Y su jefe dijo: «Bueno, la verdad es que no damos sietes y seises porque si tiene siete y seises, lo despiden. Y en realidad nadie consigue uno. Así que está en el escalón superior, en la parte media». Y ella dice: «¿De qué habla? Estaba estudiando el tiempo y el movimiento como grupo de estudio. Yo fui uno de los excelentes». Y ellos dijeron: «Sí, bueno, probablemente sea un dos, pero en realidad se nos han acabado los de dos. Así que podría pensar en sí mismo como un dos, pero simplemente no nos quedaba nada». Y ella dijo: «¿Qué quiere decir?» «Bueno, forzamos la curva porque, de lo contrario, todos los entrenadores van a dar a todos un dos o un uno, ¿no? Así que no podemos tener eso. Así que, por lo tanto, es un tres». Y obtuvo el aumento del 2%, no el aumento del 4%. Así que había una parte que era dañina. Pero también a nivel humano, Adi, era como: «No soy un tres. De hecho, ni siquiera soy un dos». Y sabemos por los datos que incluso los que, tras una evaluación de desempeño, su desempeño cae más de un 30%, incluso cuando son un uno, porque se van diciendo: «No soy un número». Y el problema con todo esto es que hemos combinado la medición del rendimiento con el desarrollo del rendimiento. Medición del rendimiento, si quiere hacerlo una vez al año para poder repartir una compensación variable, de acuerdo. No creo que necesite un número de valoración para decidir quién se queda con el 2% frente al 4%. Podría ir directamente al 2% y al 4%. Pero si quiere hacerlo una vez al año porque esa es la cadencia de la forma en que gestiona sus finanzas, está bien. Sin embargo, el desarrollo del rendimiento, como hablábamos con el check-in, si vio «El último baile» con Phil Jackson y los Bulls, seis anillos de campeonato, no porque Phil Jackson dijera: «Bueno, no necesitan mi ayuda. Son simplemente, son los mejores de la historia. Adelante, listo. No necesita que vaya a ver cómo está». Pero en vez de eso, dice: «No, no, no. Es Michael Jordan y necesita que hable con usted después de cada partido, prácticamente de todos los partidos. ¿Cómo funcionó eso? ¿Deberíamos modificar eso? ¿Deberíamos cambiarlo?» Si realmente se fija en el desarrollo del rendimiento bien hecho, es frecuente, en el momento, la persona y la obra, los ajustes y las correcciones del rumbo. No mucho, esto no es una carga para los directivos. Es como, no, no. Preste atención a lo que la persona hace en el trabajo todo el tiempo y ajústelo y ajústelo, ya que eso es el desarrollo del rendimiento». Bueno, el problema con estas evaluaciones de rendimiento que se hacen una vez al año es que las junta. Mi amigo no solo entra y sale diciendo: «Por lo visto, tengo tres años». Pero también tiene que almacenar todas las cosas de las que quiera hablar en términos de su carrera o de su progreso para el próximo año. Y eso provoca mucha ansiedad para los gerentes y los empleados, porque ambos saben que es como una olla a presión, que ha estado construyendo y construyendo y construyendo. Y luego esos malos directivos también tienen que sentarse y decir: «Tengo que responder a todas las malditas preguntas que tiene porque ella sabe, y sé que sabe que sabe que lo sé, y no vamos a volver a hablar de ello hasta dentro de un año». Se nos acaba el tiempo. Nuestra humanidad está estropeada. Y entonces el objetivo de estas diferentes funciones está desactivado. Resuelva la medición del rendimiento y el desarrollo del rendimiento, y acabará con dos sistemas con un aspecto muy diferente. Si los junta, acabará haciendo las dos muy, muy mal. DIJO IGNATIUS: Esa es una gran crítica. Marcus, gracias por ser el invitado esta semana en «El nuevo mundo del trabajo». MARCUS BUCKINGHAM: Me encantó.