Dirigir a dos personas que se odian

Gestionar a las personas nunca es fácil, pero cuando la animosidad entre dos de sus subordinados directos se intensifica hasta el nivel de odio, ¿cómo minimiza el drama y mantiene a su equipo en el buen camino? Antes de llamar a un mediador profesional, recuerde que esta es una parte fundamental de su trabajo como gerente. Si puede llegar a la raíz del miedo de sus empleados, puede ayudarlos a reconstruir su relación. Y si lo hace de la manera correcta, la vulnerabilidad compartida empezará a fomentar la confianza en lugar del odio. Pruebe el siguiente enfoque para llegar a la raíz del problema y resolver el conflicto de una vez por todas:

Antes de abordar la tensión interpersonal entre sus dos subordinados directos, es importante asegurarse de que el conflicto no se debe a problemas más sistémicos. En primer lugar, asegúrese de que sus subordinados directos tengan claridad sobre sus funciones, entiendan bien lo que se espera de ellos y un conjunto de medidas y recompensas que promuevan la colaboración en lugar de la competencia. Asegúrese de que su relación esté preparada para el éxito.

Entonces, antes de hablar con ellos**,** dedique un momento a pensar en su propia frustración y en sus juicios sobre ellos. Si está harto y no quiere o es incapaz de ser empático, no estará en condiciones de ayudar. El odio es el producto de la falta de comunicación, los malentendidos y el miedo; la empatía puede disolverlo. Comience con la suposición positiva de que sus subordinados directos son buenas personas que sufren algo estresante. Tranquilícese o se arriesgue a provocar aún más ansiedad en las personas a las que está intentando calmar.

Cuando esté preparado, dé su opinión sin descanso cada vez que vea síntomas de una mala relación. Por ejemplo: «Cuando Giselle habló, puso los ojos en blanco. Para mí, eso demostró una falta de madurez profesional. ¿Qué provocó su reacción ante lo que decía Giselle?»

Aproveche todas las oportunidades para denunciar el mal comportamiento y tampoco dude en dar su opinión sobre la ausencia de comportamiento, como en: «Me he dado cuenta de que no dijo nada durante la presentación de Giselle. ¿Qué le pasaba?» En cada caso, asegúrese de que sus comentarios terminen con una pregunta abierta que haga que la persona hable.

Utilice las respuestas a sus preguntas para descubrir pistas sobre las causas fundamentales de la animosidad. Recuerde que para que se desencadenen sentimientos tan fuertes como el odio, las causas fundamentales probablemente estén muy cerca de casa. Arroje luz sobre temas como la baja autoestima, la ansiedad por el cambio o el miedo a perder el control. Pruebe con preguntas como: «¿Qué le preocupa?» «¿Cómo cree que se desarrollará esto?» o «¿Cómo se vive cuando hace eso?» Deje que cada respuesta le muestre el camino a la siguiente pregunta. Está intentando dejar de lado las percepciones sesgadas de la persona sobre las situaciones y ahondar en sus motivos y creencias. De ahí viene la emoción.

Mientras escucha atentamente las respuestas, es fundamental redirigir los comentarios que incluyen suposiciones sobre lo que piensa o siente la otra persona. Por ejemplo, si dice «está intentando destruir mi credibilidad», reformule la idea de la siguiente manera: «No conocemos el motivo de Giselle; me interesa saber cómo interpreta usted su comportamiento. ¿Cómo se siente cuando no está de acuerdo con usted delante del equipo?»

Reflexione sobre lo que ha oído y empiece a hacer algunas hipótesis sobre lo que podría estar sucediendo. «Tengo la sensación de que cuando Giselle ascendió dos niveles en tres años, empezó a pensar en su propio progreso profesional. ¿Es justo?» «Cuénteme más sobre lo que piensa». El objetivo es garantizar que cada persona comprenda cómo sus pensamientos y sentimientos afectan a la percepción de la otra persona.

Anime a cada persona a considerar la posibilidad de que la otra esté intentando arreglárselas de la mejor manera que sepa. Haga preguntas que les ayuden a pensar en la situación de manera diferente. «¿Cómo cree que se sintió Giselle cuando se unió a un equipo de personas mayores y con más experiencia que ella?» «¿Cómo podría ayudar a Giselle a transmitir su punto de vista para que no tenga que ser tan asertiva?»

Una vez que haya ayudado a cada persona a entender su mitad de la relación, puede reunirlas para mantener una conversación. «He estado hablando con cada uno de ustedes sobre mi preocupación por su tensa relación. Creo que están preparados para hablar el uno con el otro». Intervenga lo menos posible en la conversación, pero cuando sepa que hay algo que no se dice, dé un codazo suave: «Giselle, ya hablamos de cómo se vive cuando Bob se desconecta de una reunión…» Este proceso puede llevar varias conversaciones, siga así.

La ventaja de hacer este nivel de inversión es que contribuirá en gran medida a solucionar el problema de una vez por todas. Una vez que pueda ponerse en el lugar de otra persona, es muy poco probable que siga sintiendo animosidad. Y lo que es más importante, será uno de los mejores avances de liderazgo que hayan recibido las dos personas en la historia. Los habrá ayudado a crecer, a conocerse a sí mismos y a forjar una relación que beneficie a todos. Su nueva responsabilidad en las relaciones les servirá de mucho a lo largo de sus carreras.