Gestionar el desempeño cuando es difícil de medir

Las organizaciones de todo tipo llevan mucho tiempo esforzándose por medir con precisión el desempeño de los miembros individuales. El enfoque típico consiste en evaluar el desempeño de una persona en función de una métrica que normalmente depende de si ha realizado o no una tarea y a la cantidad de resultados que ha generado al hacerlo. Hay muchas cosas en juego en estas evaluaciones: desde aumentos de compensación y pagos de bonificaciones hasta promociones. Y como sabe cualquiera que haya hecho o recibido una evaluación de desempeño tradicional, este proceso puede ser muy subjetivo, incluso en las organizaciones más obsesionadas con las métricas.

Pero, ¿qué pasa con los tipos de trabajos en los que medir la «producción» de una persona no se trata de contar el número de widgets que ha producido, sino de cómo gestiona un equipo, influye en otros o ayuda a la gente a colaborar mejor? Si bien puede ser fácil medir la producción de una persona en una línea de montaje, ¿cómo decidimos qué tan bien gestiona un gerente o un líder lidera?

En el caso de una organización como Red Hat (la organización en la que soy el CEO) que opera como parte de varias comunidades de software de código abierto, como Linux y OpenStack, estas preguntas son aún más difíciles de responder (por ejemplo, cómo medir la contribución de una persona a una comunidad externa) y las evaluaciones de rendimiento tradicionales no nos sirven. Por ejemplo, crear software de código abierto, como hacemos en Red Hat, implica colaborar con personas ajenas a la empresa que ofrecen sus esfuerzos como voluntarios. Eso significa que no puede simplemente emitir pedidos o dirigir el trabajo que se hace y cuándo. Lo que puede hacer es generar influencia y confianza en otros miembros de la comunidad. Pero hacerlo puede implicar hacer contribuciones que no ofrezcan ningún producto o resultado directo. No es un quid pro quo y no es fácil de rastrear y medir.

Las evaluaciones de desempeño convencionales también pueden socavar la agilidad de una empresa y provocar la pérdida de oportunidades. ¿Qué pasa cuando los objetivos de una persona ya no tienen sentido, porque el panorama competitivo ha cambiado, pero su calificación de desempeño (y, por extensión, sus oportunidades de compensación y ascenso) se basan en la consecución de esos objetivos? Ese no es un sistema que promueva la innovación.

¿Cómo puede empezar a evaluar el desempeño de una persona en estos escenarios?

Por eso, en Red Hat hemos desarrollado un enfoque más simple y flexible para las revisiones del rendimiento, uno que no nos limita a medidas limitadas del rendimiento.

En primer lugar, hemos descubierto que es esencial asegurarnos de que los asociados y sus gerentes están en sintonía en cuanto a las responsabilidades y expectativas del puesto. Esperamos que las personas hagan un seguimiento de lo que es importante y se fijen objetivos individuales que contribuyan a la misión y la estrategia de nuestra empresa. Recomendamos un proceso de registro regular para asegurarnos de que los gerentes y los asociados están sincronizados. Sin embargo, hemos descubierto que es mejor dejar que los gerentes y asociados determinen la frecuencia de las mismas. Algunas tienen lugar semanalmente, otras tienen lugar de forma mensual o trimestral.

En segundo lugar, los directivos se centran en las oportunidades, no en llevar los puntajes. Nuestros asociados son personas increíblemente talentosas y apasionadas. No queremos que se obsesionen con una calificación numérica o con una letra, así que no les damos una puntuación final para resumir el desempeño del año pasado. En cambio, nos centramos en desarrollar sus puntos fuertes y aumentar sus capacidades. Recomendamos a los gerentes que den comentarios continuos y en tiempo real durante todo el año y que aprovechen la revisión anual como una oportunidad para reflexionar sobre todo lo que han logrado, lo que han aprendido a lo largo del camino y las oportunidades que buscarán en los próximos meses. A diferencia de muchas empresas, no esperamos que nuestros directivos adapten a las personas a una curva en campana con un número máximo de personas de bajo y alto rendimiento. En cambio, les decimos que presten atención tanto al rendimiento como al potencial y que se centren en conectar a sus personas con las oportunidades de crecimiento y desarrollo.

También confiamos en los compañeros y las comunidades de los asociados para evaluar de manera informal el desempeño de las personas. Prestamos atención a su reputación y a la forma en que los ven los demás. Analizamos el alcance y la calidad de su influencia. El resultado es que, en lugar de «gestionar» que su jefe reciba una buena crítica, los miembros de Red Hat rinden cuentas ante la comunidad en su conjunto.

Por último, cuando se trata de ascensos, aumentos y bonificaciones, no obligamos a los directivos a aplicar una matriz de méritos ni una fórmula rígida. En cambio, les damos la flexibilidad de tomar las decisiones que sean adecuadas para su pueblo. Esto significa que nuestros directivos no tienen que introducir valoraciones inexactas para «jugar con el sistema», un problema al que se enfrentan muchas otras empresas.

La forma convencional de recompensar a los mejores jugadores es ascenderlos a puestos directivos. Esto crea a menudo un ejército de directivos ineficaces y poco comprometidos. Pero hemos llegado a adoptar el concepto de una «carrera de logros» además de una «carrera de ascenso». Algunos de los líderes más influyentes de nuestra organización no tienen títulos sofisticados ni personas que dependan directamente de ellos. Son colaboradores individuales expertos que ayudan a dar forma a la dirección y las prioridades de Red Hat y de las principales comunidades de código abierto a través de sus contribuciones y su liderazgo intelectual.

Un buen ejemplo es Máirín Duffy, uno de nuestros diseñadores de interfaces de usuario. Máirín empezó a trabajar en Red Hat como becaria y, más tarde, se incorporó a nosotros a tiempo completo en 2004, cuando se graduó de la universidad. Si bien Máirín ha realizado contribuciones excepcionales a nuestro producto principal de Red Hat Enterprise Linux, también se ha ganado una reputación estelar en toda la empresa (así como en las comunidades de código abierto) por sus contribuciones razonadas e inteligentes a las conversaciones de las listas de correo sobre todo tipo de temas, desde la creación de la declaración de objetivos de Red Hat hasta polémicos debates internos.

Fue en un caso relacionado con este último lo que llevó a la vicepresidenta ejecutiva y directora de personal de Red Hat, DeLisa Alexander, a ponerse en contacto con Máirín para hablar sobre una propuesta de proyecto. En otras palabras, un alto directivo de la empresa acudió directamente a alguien que trabajaba más cerca de la primera línea para recopilar comentarios sobre una decisión bastante importante a nivel corporativo, simplemente porque DeLisa, la ejecutiva, sabía que Máirín, la diseñadora de la interfaz de usuario, podía ayudar a tomar o deshacer la decisión final en función de su nivel de influencia en toda la empresa.

Una valoración de desempeño tradicional nunca podría captar el tipo de influencia que Máirín ha creado en nuestra organización y en las comunidades en las que participamos. Ni siquiera una reseña de 360 grados de sus compañeros o gerentes inmediatos no llegaría lo suficientemente lejos como para mostrar el impacto de Máirín. Todos en Red Hat saben quién es Máirín, porque sus contribuciones dan forma a muchas áreas de la empresa.

Si su sistema de evaluación del desempeño impide que sus directivos reconozcan y recompensen a personas como Máirín —o desalienta a sus socios a perseguir ideas innovadoras—, tal vez sea hora de reiniciarse.