Gestionar personas de 5 generaciones

Por primera vez en la historia, cinco generaciones trabajarán pronto una al lado de la otra. Pero que este lugar de trabajo multigeneracional sea feliz y productivo o desafiante y estresante depende, en gran medida, de usted: el jefe. ¿Cómo debe relacionarse con los empleados de los diferentes grupos de edad? ¿Cómo motiva a alguien mucho mayor o mucho más joven que usted? Y, por último, ¿qué puede hacer para animar a los empleados de diferentes generaciones a compartir sus conocimientos?

Lo que dicen los expertos
A medida que las personas trabajan más tiempo y retrasan la jubilación, las trayectorias profesionales internas han cambiado. «Las carreras organizativas no tienen el aspecto que tenían antes», afirma Peter Cappelli, profesor de gestión en la Escuela de Wharton y coautor de Gestionar al trabajador mayor. «Es más común ver a alguien más joven dirigiendo a alguien mayor». Esto puede provocar tensión en ambas partes. «Tal vez haya una sensación de: ¿por qué me da órdenes alguien sin mucha experiencia? Por otro lado, tal vez la persona más joven se sienta insegura y se pregunte: ¿cómo lo hago?»

«Es importante ser consciente de la tensión generacional, que se define vagamente como la falta de respeto hacia alguien que es de una generación diferente a la suya, entre los colegas», afirma Jeanne C. Meister, socia fundadora de Future Workplace, una consultora de recursos humanos y coautora de [El lugar de trabajo de 2020](How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow’s Employees Today). «Su trabajo es ayudar a sus empleados a reconocer que cada uno tiene un conjunto distinto de habilidades y cosas diferentes que aporta», afirma. He aquí cómo.

No insista en las diferencias
La generación del boom desconcertada por Facebook; la generación del milenio que usa chanclas en la oficina; la tradicionalista (nacida antes de 1946) que parece que no se jubilará nunca; la cínica generación X que solo busca lo suyo; y la generación 2020, nacida después de 1997, que aparece conectada quirúrgicamente a su teléfono inteligente. Abundan los estereotipos generacionales pero según Cappelli, «simplemente no son ciertas. No hay pruebas de que los directivos actuales de 35 años sean diferentes de los directivos de 35 años de hace una generación». Además, su objetivo es ayudar a su equipo a «ir más allá de las etiquetas». Los grupos de afinidad de los empleados basados en generaciones son una pérdida de tiempo y energía, añade. No dé por sentado que la gente necesita un trato especial y «no insista en las diferencias» con una discusión grupal que se convierte en: «La gente de mi edad se siente así». O «Todos los boomers actúan de cierta manera». Hay mucha variación», afirma. «Conozca a cada persona de forma individual».

**Construya relaciones de colaboración
**Si bien puede parecer abrumador gestionar a alguien mucho mayor que usted, intente seguir el ejemplo de los militares. El Cuerpo de Marines de los Estados Unidos pone rutinariamente a tenientes de 22 años a cargo de sargentos de 45 años, señala Cappelli. «La mentalidad es hacer de esa persona su pareja e implicarla en todo lo que haga. Usted sigue siendo el jefe y el que toma las decisiones, pero debería escucharlos». Un enfoque colaborativo también funciona bien cuando se gestiona a los trabajadores de 20 años. «Están acostumbrados a la discusión y a la participación porque eso es lo que tenían en el entorno universitario», afirma Cappelli. Ayude a sus empleados a hacer la transición de la escuela al lugar de trabajo fomentando el debate. «No es necesario que siga sus consejos, pero tenga en cuenta que de ahí vienen», afirma.

Estudie a sus empleados
«Del mismo modo que investigaría un nuevo producto o servicio, tiene que estudiar la demografía de su fuerza laboral actual y la demografía proyectada de su fuerza laboral futura para determinar lo que quieren de sus trabajos, ya que estas cosas son diferentes de una generación a otra», afirma Meister. Si su empresa realiza una encuesta anual sobre visión y valores, Meister le sugiere añadir nuevas preguntas a la mezcla, como consultas sobre el estilo de comunicación preferido de sus empleados y las trayectorias profesionales planificadas. Luego, «utilice esa información para analizar críticamente sus estrategias empresariales y de recursos humanos. Averigüe: ¿Qué es lo que les importa a los diferentes grupos de empleados? ¿Qué puede hacer [para atraer a trabajadores más jóvenes o con más experiencia]? Es una forma económica de ponerse al día con las cuestiones profesionales generacionales», afirma Meister.

Crear oportunidades de tutoría intergeneracional
Programas de tutoría inversa o recíproca , que unen a trabajadores más jóvenes con ejecutivos experimentados para que trabajen en objetivos empresariales específicos que normalmente implican la tecnología, están cada vez más presentes en muchas oficinas. «La persona más joven, que creció con Internet, enseña a la persona mayor el poder de las redes sociales para impulsar los resultados empresariales», afirma Meister. Mientras tanto, el empleado con más experiencia comparte los conocimientos institucionales con el trabajador más joven. Los equipos de trabajo mixtos son otra forma de promover la tutoría intergeneracional. «Los estudios muestran que los compañeros aprenden más unos de otros que de la formación formal, por eso es tan importante establecer una cultura de entrenamiento en todos los grupos de edad», afirma Meister. En los equipos de edades mixtas, las relaciones de mentoría se desarrollan de forma más natural, añade Cappelli. «Es más probable que las personas mayores asuman el papel de mentores y ayuden a los empleados jóvenes», afirma. Mientras tanto, a los jóvenes les suele resultar más fácil seguir el consejo de un trabajador con experiencia que de uno de sus compañeros «porque no compiten de la misma manera», dice.

Considere los caminos de la vida
Cuando se trata de inspirar e incentivar a los empleados que son mucho mayores o mucho más jóvenes que usted, ayuda pensar como un antropólogo. «Tenga en cuenta en qué parte de sus vidas se encuentran sus empleados y cuáles son sus necesidades», afirma Meister. Los jóvenes, por ejemplo, no suelen tener muchas obligaciones externas; en cuanto al trabajo, les motivan las nuevas experiencias y oportunidades. Empleados de 30 y 40 años, por otro lado, suelen tener hijos e hipotecas y necesitan flexibilidad, así como «dinero y ascensos», afirma Cappelli. Los trabajadores al final de sus carreras «probablemente no estén tan interesados en la formación, pero sí que quieren un equilibrio interesante entre la vida laboral y personal», afirma. «Comprender las características de estos caminos vitales predecibles le ayudará a determinar la mejor manera de [repartir] las tareas del trabajo y también las mejores formas de gestionar y motivar a su equipo».

Principios para recordar

Hacer:

• Experimente con equipos de edades mixtas y programas de tutoría inversa que permitan a los trabajadores mayores y con experiencia interactuar con los empleados más jóvenes y aprender de ellos
• Desarrolle planes de incentivos que reflejen el momento de sus vidas en el que se encuentran sus empleados
• Realice encuestas periódicas de recursos humanos para hacerse una idea de los datos demográficos y las necesidades de sus empleados

No

• Moleste con los grupos de afinidad de los empleados basados en generaciones; por lo general, refuerzan los estereotipos
• Actúe como un directivo de arriba hacia abajo: forje asociaciones con empleados de diferentes edades y anímelos a compartir sus opiniones
• Suponga que ya sabe cómo motivar a los empleados mayores o más jóvenes: pregúnteles qué es lo que quieren de su vida profesional

Caso práctico #1: Aproveche la experiencia de sus jóvenes trabajadores
Ron Garrow, director de recursos humanos de MasterCard, no es tecnófobo, pero admite sin problemas que las redes sociales no le fueron fáciles, al menos al principio. «Me di cuenta de que tenía mucho que aprender sobre cómo operar en este nuevo mundo», dice Ron, de 51 años.

Así que se ofreció como voluntario para participar en un programa de tutoría recíproca dirigido por uno de los grupos de recursos empresariales internos de MasterCard. El programa asocia a empleados jóvenes con colegas mayores para que desarrollen habilidades tecnológicas. A Ron se le asignó un entrenador, Rebecca Kaufman, de 24 años y una ávida usuaria de las redes sociales, que le enseñó a usar Twitter y a sacar más provecho de las redes profesionales, como LinkedIn. «Rebecca ha dado forma a mi forma de pensar en términos de mi forma de operar en el espacio social», afirma Ron. «Ahora dedico tiempo al día a entrar en LinkedIn y comprendo [mejor] la importancia de las redes sociales».

Trabajar con Rebecca también ayudó a Ron a relacionarse con los millennials como consumidores y fuerza laboral del futuro, una visión fundamental teniendo en cuenta los cambios que se están produciendo en el sector de MasterCard. «Esta nueva generación está dando forma al futuro en términos de hábitos de compra: no utilizan el efectivo para comprar cosas, sino que utilizan medios electrónicos. [Como resultado,] las descripciones de las funciones de MasterCard han cambiado». Rebecca también se beneficia de la relación: Ron le brinda asesoramiento profesional y también la ayuda a mejorar sus habilidades de comunicación.

En la actualidad, cientos de empleados de MasterCard participan en el programa, que actualmente se ofrece en cinco oficinas. «Se está produciendo un contagio: la gente levanta la mano y dice: ‘Quiero un mentor’. En realidad, se trata de hacerse vulnerable», afirma.

Caso práctico #2: Motive a sus empleados con los incentivos que les interesen
Kris Snyder, fundador y CEO de Vox Mobile, la empresa de gestión de tecnología móvil con sede en Cleveland (Ohio), ofrece a sus 130 empleados una verdadera cafetería de prestaciones, compensaciones y tareas de trabajo. «Pienso en mis empleados como un elenco de personajes», dice Kris, de 42 años. «Las necesidades de cada persona son diferentes, así que no podemos ser un [empleador] que sirva para todos».

La mayoría de la fuerza de ventas de Vox Mobile (alrededor del 85%) acaba de salir de la escuela y tiene su primer o segundo trabajo. Sin embargo, su equipo de liderazgo está compuesto por personas de entre 30 y 40 años. Para atraer a estos diferentes grupos de edad, ha creado diferentes conjuntos de ventajas para los empleados en función principalmente de la situación de estos dos grupos de edad en su vida personal y profesional. «Me he dado cuenta de que estos grupos tienen motivaciones diferentes y, por lo tanto, necesitan incentivos diferentes», afirma. «No hay reglas estrictas, pero en general, mis trabajadores de la generación Y quieren que pongamos fondos en sus cuentas de LinkedIn; les gustan cosas como los artículos de marca y las happy hours patrocinadas por la empresa; son más sociales y no se van a casa justo después del trabajo. A la generación X no le importan las mochilas con logotipos, sino que consultan nuestro plan de contrapartida de planes 401 (k) y nuestras prestaciones de salud».

Es probable que los diferentes paquetes de incentivos y beneficios cambien según la demografía de la empresa, afirma Kris. «A medida que construyamos y crezcamos y a medida que la empresa pase por diferentes etapas, la composición de nuestra fuerza laboral también cambiará», afirma Kris. «Nos adaptaremos a esos cambios y experimentaremos con nuevas formas de incentivar a los empleados».