Gestionarse a sí mismo

Los grandes triunfadores de la historia —un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart— siempre se las han arreglado solos. Eso, en gran medida, es lo que los convierte en grandes triunfadores. Pero son raras excepciones, tan inusuales tanto en su talento como en sus logros que se les considera fuera de los límites de la existencia humana común. Ahora, la mayoría de nosotros, incluso los que tenemos una dotación modesta, tendrá que aprender a gestionarnos nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos. Tendremos que ponernos en el lugar en el que podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que mantenernos alertas y comprometidos mentalmente durante 50 años de vida laboral, lo que significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente piensa que sabe lo que se le da bien. Por lo general, se equivocan. Más a menudo, la gente sabe lo que no se le da bien e, aun así, más personas se equivocan que tienen razón. Y, sin embargo, una persona solo puede actuar con fuerza. No se puede basar en los puntos débiles, y mucho menos en algo que no se puede hacer en absoluto.

A lo largo de la historia, la gente tenía poca necesidad de conocer sus puntos fuertes. Una persona nació para un puesto y una línea de trabajo: el hijo del campesino también sería campesino; la hija del artesano, la esposa de un artesano, etc. Pero ahora la gente tiene opciones. Nosotros necesita saber nuestros puntos fuertes para saber a dónde pertenecemos.

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La única manera de descubrir sus puntos fuertes es mediante el análisis de los comentarios. Siempre que tome una decisión o acción clave, anote lo que espera que suceda. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. Llevo entre 15 y 20 años practicando este método y cada vez que lo hago me sorprende. El análisis de los comentarios me mostró, por ejemplo —y para mi gran sorpresa— que tengo un conocimiento intuitivo de los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me gustan mucho los generalistas.

El análisis de comentarios no es en absoluto nuevo. Lo inventó en algún momento del siglo XIV un teólogo alemán, por lo demás totalmente oscuro, y Juan Calvino e Ignacio de Loyola lo aprendieron de forma independiente, unos 150 años después, cada uno de los cuales lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el firme enfoque en el rendimiento y los resultados que produce este hábito explica por qué las instituciones que fundaron estos dos hombres, la iglesia calvinista y la orden de los jesuitas, llegaron a dominar Europa en 30 años.

Si se practica de forma constante, este sencillo método le mostrará en un período de tiempo bastante corto, unos dos o tres años, cuáles son sus puntos fuertes, y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará lo que hace o deja de hacer, lo que lo priva de todos los beneficios de sus puntos fuertes. Le mostrará dónde no es particularmente competente. Y, por último, le mostrará dónde no tiene puntos fuertes ni puede actuar.

Del análisis de los comentarios se derivan varias implicaciones para la acción. En primer lugar, concéntrese en sus puntos fuertes. Colóquese donde sus puntos fuertes puedan producir resultados.

En segundo lugar, esfuércese en mejorar sus puntos fuertes. El análisis mostrará rápidamente dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También mostrará los vacíos en sus conocimientos, que normalmente se pueden cubrir. Los matemáticos nacen, pero todo el mundo puede aprender trigonometría.

En tercer lugar, descubra dónde su arrogancia intelectual es la causa de una ignorancia incapacitante y supérala. Demasiadas personas —especialmente personas con una gran experiencia en un área— desprecian los conocimientos en otras áreas o creen que ser brillante sustituye al conocimiento. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Los seres humanos, creen, son demasiado desordenados para una buena mente de ingeniería. Los profesionales de recursos humanos, por el contrario, suelen enorgullecerse de su ignorancia de la contabilidad elemental o de los métodos cuantitativos por completo. Pero enorgullecerse de tal ignorancia es contraproducente. Póngase manos a la obra para adquirir las habilidades y los conocimientos que necesita para aprovechar plenamente sus puntos fuertes.

Se necesita mucha más energía para pasar de la incompetencia a la mediocridad que para pasar de un rendimiento de primer nivel a la excelencia.

Es igualmente esencial para remediar sus malos hábitos—las cosas que hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecerán rápidamente en los comentarios. Por ejemplo, un planificador puede darse cuenta de que sus hermosos planes fracasan porque no los lleva a cabo. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montañas. Pero las excavadoras mueven montañas; las ideas muestran dónde deben ir las excavadoras para trabajar. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene cuando se complete el plan. Debe encontrar personas que lleven a cabo el plan y se lo expliquen. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que lo pone en práctica. Y, por último, debe decidir cuándo dejar de impulsar el plan.

Al mismo tiempo, los comentarios también revelarán cuándo el problema es la falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto entre sí crean fricción. Esto es tan cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Los modales (cosas simples como decir «por favor» y «gracias» y saber el nombre de una persona o preguntar por su familia) permiten que dos personas trabajen juntas se gusten o no. La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no lo entiende. Si los análisis muestran que la brillante obra de una persona fracasa una y otra vez tan pronto como se requiere la cooperación de otros, probablemente indique una falta de cortesía, es decir, una falta de modales.

Comparar sus expectativas con sus resultados también indica lo que no debe hacer. Todos tenemos un gran número de áreas en las que no tenemos talento ni habilidad y pocas posibilidades de llegar a ser mediocres. En esas áreas, una persona, y especialmente un trabajador del conocimiento, no debe aceptar trabajos, trabajos ni tareas. Debería desperdiciar el menor esfuerzo posible en mejorar las áreas de baja competencia. Se necesita mucha más energía y trabajo para mejorar de la incompetencia a la mediocridad que para mejorar desde actuación de primer nivel a la excelencia. Sin embargo, la mayoría de las personas —especialmente la mayoría de los profesores y la mayoría de las organizaciones— se concentran en convertir a artistas incompetentes en mediocres. La energía, los recursos y el tiempo deberían destinarse a convertir a una persona competente en una artista estrella.

¿Cómo puedo actuar?

Sorprendentemente, pocas personas saben cómo hacen las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos que diferentes personas trabajan y actúan de manera diferente. Demasiadas personas trabajan de maneras que no son las suyas, y eso casi garantiza la falta de rendimiento. Para los trabajadores del conocimiento, ¿cómo me desempeño? puede ser una pregunta aún más importante que ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

Como los puntos fuertes de una persona, la forma en que uno actúa es única. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad sea una cuestión de naturaleza o de crianza, seguro que se forma mucho antes de que la persona vaya a trabajar. Y cómo una persona actúa es un hecho, igual que qué una persona es buena o no se le da bien es un hecho. La forma de actuar de una persona puede modificarse ligeramente, pero es poco probable que cambie por completo y, desde luego, no es fácil. Así como las personas obtienen resultados haciendo lo que se les da bien, también obtienen resultados trabajando de la manera que mejor rinden. Unos cuantos rasgos de personalidad comunes suelen determinar el desempeño de una persona.

¿Soy lector o oyente?

Lo primero que debe saber es si es lector o oyente. Muy pocas personas saben que hay lectores y oyentes y que las personas rara vez son ambas cosas. Aún menos saben cuál de los dos son ellos mismos. Pero algunos ejemplos mostrarán lo perjudicial que puede ser esa ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era el comandante supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus ruedas de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower demostró un dominio total de cualquier pregunta que se le hiciera y era capaz de describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes y pulidas. Diez años después, los mismos periodistas que habían sido sus admiradores despreciaron abiertamente al presidente Eisenhower. Nunca respondió a las preguntas, se quejaron, pero divagaron sin parar sobre otra cosa. Y lo ridiculizaban constantemente por masacrar el inglés del rey con respuestas incoherentes y poco gramaticales.

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Aprender a aprender

Al parecer, Eisenhower no sabía que era lector, no oyente. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraron de que todas las preguntas de la prensa se presentaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara la conferencia. Y entonces Eisenhower estaba al mando total. Cuando llegó a la presidencia, sucedió a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran oyentes y ambos disfrutaron de ruedas de prensa gratuitas. Puede que Eisenhower haya pensado que tenía que hacer lo que habían hecho sus dos predecesores. Como resultado, ni siquiera escuchó las preguntas que hacían los periodistas. Y Eisenhower ni siquiera es un caso extremo de no escucha.

Unos años más tarde, Lyndon Johnson destruyó su presidencia, en gran medida, al no saber que escuchaba. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido a un brillante grupo de escritores como sus asistentes, asegurándose de que le escribían antes de hablar de sus memorandos en persona. Johnson mantuvo a estas personas en su equipo y ellos siguieron escribiendo. Al parecer, nunca entendió ni una palabra de lo que escribieron. Sin embargo, como senador, Johnson había sido magnífico, ya que los parlamentarios tienen que ser, por encima de todo, oyentes.

Pocos oyentes pueden convertirse, o pueden convertirse, en lectores competentes y viceversa. El oyente que intente ser lector sufrirá, por lo tanto, la suerte de Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser oyente sufrirá la suerte de Dwight Eisenhower. No actuarán ni lo lograrán.

¿Cómo puedo aprender?

La segunda cosa que debe saber sobre la forma en que uno actúa es saber cómo aprende. A muchos escritores de primera clase —Winston Churchill no es más que un ejemplo— les va mal en la escuela. Suelen recordar sus estudios como una pura tortura. Sin embargo, pocos de sus compañeros de clase lo recuerdan de la misma manera. Puede que no hayan disfrutado mucho de la escuela, pero lo peor que sufrieron fue el aburrimiento. La explicación es que los escritores no aprenden, por regla general, escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como los colegios no les permiten aprender de esta manera, obtienen malas calificaciones.

Las escuelas de todo el mundo se organizan según el suposición de que solo hay una forma correcta de aprender y que es igual para todo el mundo. Pero verse obligado a aprender de la manera en que un colegio enseña es un infierno para los estudiantes que aprenden de manera diferente. De hecho, probablemente haya media docena de formas diferentes de aprender.

Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas personas aprenden tomando abundantes notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad de cuadernos de bocetos, pero dijo que en realidad nunca los miraba cuando componía. Al preguntarle por qué los guardaba, se dice que respondió: «Si no lo escribo de inmediato, lo olvido de inmediato. Si lo pongo en un cuaderno de bocetos, nunca lo olvido y no tendré que volver a buscarlo». Algunas personas aprenden haciendo. Otros aprenden escuchándose hablar a sí mismos.

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Un director ejecutivo que conozco que convirtió una pequeña y mediocre empresa familiar en la empresa líder de su sector fue una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de llamar a todo su personal superior a su oficina una vez a la semana y luego hablar con ellos durante dos o tres horas. Planteaba cuestiones políticas y argumentaba tres posiciones diferentes en cada una de ellas. Rara vez pedía comentarios o preguntas a sus socios; simplemente necesitaba un público que se escuchara a sí mismo hablar. Así es como aprendió. Y aunque es un caso bastante extremo, aprender hablando no es en absoluto un método inusual. Los abogados litigantes que tienen éxito aprenden de la misma manera, al igual que muchos diagnosticadores médicos (y yo también).

De todas las piezas importantes del autoconocimiento, entender cómo se aprende es la más fácil de adquirir. Cuando le pregunto a la gente: «¿Cómo aprende?» la mayoría sabe la respuesta. Pero cuando le pregunto: «¿Actúa basándose en este conocimiento?» pocos responden que sí. Sin embargo, actuar sobre la base de este conocimiento es la clave del rendimiento; o mejor dicho, no actuar con este conocimiento condena a uno al incumplimiento.

¿Soy lector o oyente? y ¿Cómo aprendo? son las primeras preguntas que debe hacer. Pero no son ni mucho menos los únicos. Para gestionarse de forma eficaz, también tiene que preguntarse: ¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario? Y si trabaja bien con la gente, entonces debe preguntarse: ¿En qué relación?

Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es un buen ejemplo. Patton era el máximo comandante de tropas de los Estados Unidos. Sin embargo, cuando lo propusieron para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del Estado Mayor de los Estados Unidos —y probablemente el más exitoso seleccionador de hombres de la historia de los Estados Unidos— dijo: «Patton es el mejor subordinado que ha tenido el ejército estadounidense, pero sería el peor comandante».

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otros funcionan mejor solos. Algunos tienen un talento excepcional como entrenadores y mentores; otros simplemente son incompetentes como mentores.

No intente cambiarse, es poco probable que lo consiga. Trabaje para mejorar su forma de actuar.

Otra pregunta crucial es: ¿Obtengo resultados como responsable de la toma de decisiones o como asesor? Muchas personas obtienen mejores resultados como asesores, pero no pueden soportar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, por el contrario, necesitan un asesor que se obligue a pensar; entonces pueden tomar decisiones y actuar en consecuencia con rapidez, confianza en sí mismas y coraje.

Esta es una razón, por cierto, por la que la persona número dos de una organización a menudo fracasa cuando asciende al puesto número uno. El primer puesto requiere un responsable de la toma de decisiones. Los responsables de la toma de decisiones fuertes suelen poner a alguien en quien confían en el segundo puesto como su asesor y, en ese puesto, la persona es sobresaliente. Pero en el puesto número uno, la misma persona fracasa. Él o ella sabe cuál debe ser la decisión, pero no puede aceptar la responsabilidad de tomarla realmente.

Otras preguntas importantes que hacer son:¿Me va bien bajo estrés?, ¿o necesito un entorno altamente estructurado y predecible? ¿Trabajo mejor en una organización grande o pequeña? Pocas personas trabajan bien en todo tipo de entornos. Una y otra vez, he visto a personas que tenían mucho éxito en las grandes organizaciones fracasar estrepitosamente cuando se mudaron a otras más pequeñas. Y lo contrario es igualmente cierto.

Vale la pena repetir la conclusión: no intente cambiarse a sí mismo, es poco probable que lo consiga. Pero esfuércese para mejorar su forma de actuar. Y trate de no aceptar un trabajo que no pueda realizar o solo tendrá un mal desempeño.

¿Cuáles son mis valores?

Para poder arreglárselas, por fin tiene que preguntarse: ¿Cuáles son mis valores? No es una cuestión de ética. Con respecto a la ética, las reglas son las mismas para todos y el examen es sencillo. Yo la llamo «prueba del espejo».

A principios de este siglo, el diplomático más respetado de todas las grandes potencias era el embajador de Alemania en Londres. Estaba claro que estaba destinado a grandes cosas, al menos a convertirse en el ministro de Asuntos Exteriores de su país, si no en su canciller federal. Sin embargo, en 1906 renunció abruptamente en lugar de presidir una cena ofrecida por el cuerpo diplomático para Eduardo VII. El rey era un conocido mujeriego y dejó claro qué tipo de cena quería. Según se informa, el embajador dijo: «Me niego a ver a un proxeneta en el espejo por la mañana cuando me afeito».

Esa es la prueba del espejo. La ética exige que se pregunte: ¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana? Lo que es el comportamiento ético en un tipo de organización o situación es el comportamiento ético en otro. Pero la ética es solo una parte del sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.

Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con el propio condena a una persona tanto a la frustración como al incumplimiento.

Piense en la experiencia de un ejecutivo de recursos humanos de gran éxito cuya empresa fue adquirida por una organización más grande. Tras la adquisición, la ascendieron para hacer el tipo de trabajo que mejor hacía, que incluía seleccionar personas para puestos importantes. El ejecutivo creía profundamente que una empresa debe contratar personas externas para esos puestos solo después de haber agotado todas las posibilidades internas. Pero su nueva empresa creía en mirar primero al exterior «para traer sangre fresca». Hay algo que decir sobre ambos enfoques; según mi experiencia, lo correcto es hacer un poco de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente incompatibles, no como políticas sino como valores. Revelan diferentes puntos de vista sobre la relación entre las organizaciones y las personas; diferentes puntos de vista sobre la responsabilidad de una organización con sus personas y su desarrollo; y diferentes puntos de vista sobre la contribución más importante de una persona a una empresa. Tras varios años de frustración, el ejecutivo renunció, con una pérdida financiera considerable. Sus valores y los valores de la organización simplemente no eran compatibles.

Del mismo modo, si una empresa farmacéutica trata de obtener resultados realizando pequeñas y constantes mejoras o consiguiendo «avances» ocasionales, muy caros y arriesgados no es principalmente una cuestión económica. Los resultados de cualquiera de las dos estrategias pueden ser prácticamente los mismos. En el fondo, hay un conflicto entre un sistema de valores que ve la contribución de la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores que se orienta a hacer descubrimientos científicos.

Que una empresa se dirija para obtener resultados a corto plazo o centrarse en el largo plazo también es una cuestión de valores. Los analistas financieros creen que los negocios pueden funcionar para ambos simultáneamente. Los empresarios exitosos lo saben mejor. Sin duda, cada empresa tiene que producir resultados a corto plazo. Pero en cualquier conflicto entre los resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, cada empresa determinará su propia prioridad. No se trata principalmente de un desacuerdo sobre economía. Se trata fundamentalmente de un conflicto de valores con respecto a la función de una empresa y la responsabilidad de la dirección.

Los conflictos de valores no se limitan a las organizaciones empresariales. Una de las iglesias pastorales de más rápido crecimiento en los Estados Unidos mide el éxito según el número de nuevos feligreses. Sus líderes creen que lo que importa es el número de recién llegados que se unan a la congregación. El Buen Señor atenderá entonces sus necesidades espirituales o, al menos, las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia evangélica y pastoral cree que lo que importa es el crecimiento espiritual de las personas. La iglesia facilita a los recién llegados que se unen pero no entran en su vida espiritual.

De nuevo, no es cuestión de números. A primera vista, parece que la segunda iglesia crece más despacio. Pero conserva una proporción mucho mayor de recién llegados que la primera. Su crecimiento, en otras palabras, es más sólido. Esto tampoco es un problema teológico, o solo de forma secundaria. Es un problema de valores. En un debate público, un pastor argumentó: «A menos que venga primero a la iglesia, nunca encontrará la puerta al Reino de los Cielos».

«No», respondió el otro. «Hasta que no busque por primera vez la puerta del Reino de los Cielos, no pertenece a la iglesia».

Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaz en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No tienen por qué ser lo mismo, pero deben estar lo suficientemente cerca como para coexistir. De lo contrario, la persona no solo se sentirá frustrada sino que tampoco obtendrá resultados.

Los puntos fuertes de una persona y su forma de actuar rara vez entran en conflicto; ambos se complementan. Pero a veces hay un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Lo que uno hace bien, incluso muy bien y con éxito, puede que no encaje con su sistema de valores. En ese caso, puede que no parezca que valga la pena dedicar la vida a la obra (o ni siquiera una parte sustancial de la misma).

Si se me permite, permítame poner una nota personal. Hace muchos años, yo también tuve que decidir entre mis valores y lo que hacía con éxito. Me iba muy bien cuando era un joven banquero de inversiones en Londres a mediados de la década de 1930, y el trabajo claramente se ajustaba a mis puntos fuertes. Sin embargo, no me veía haciendo una contribución como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que valoraba eran las personas y no veía sentido ser el hombre más rico del cementerio. No tenía dinero ni otras perspectivas laborales. A pesar de la continua Depresión, dejé de fumar, y era lo correcto. Los valores, en otras palabras, son y deben ser la prueba definitiva.

¿A dónde pertenezco?

Un número pequeño de personas sabe muy pronto a dónde pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, suelen ser matemáticos, músicos y cocineros cuando tienen cuatro o cinco años. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, si no antes. Pero la mayoría de las personas, especialmente las personas con mucho talento, no saben realmente a dónde pertenecen hasta que tienen más de veinte años. Sin embargo, para entonces ya deberían saber las respuestas a las tres preguntas: ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo interpreto? y, ¿cuáles son mis valores? Y entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.

O mejor dicho, deberían poder decidir dónde lo hacen no pertenecer. La persona que se ha enterado de que no tiene un buen desempeño en una gran organización debería haber aprendido a decir no a un puesto en una. La persona que se ha enterado de que no es un tomador de decisiones debería haber aprendido a decir no a una tarea de toma de decisiones. Un general Patton (que probablemente nunca lo aprendió por sí mismo) debería haber aprendido a decir no a un mando independiente.

Igual de importante es que saber la respuesta a estas preguntas permite a una persona decir ante una oportunidad, una oferta o un trabajo: «Sí, lo haré. Pero así es como debo hacerlo. Así es como debe estructurarse. Así es como deben ser las relaciones. Este es el tipo de resultados que debe esperar de mí, y en este plazo, porque esto es lo que soy».

Las carreras exitosas no se planifican. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades porque conocen sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Saber a dónde pertenece puede transformar a una persona común —trabajadora y competente, pero por lo demás mediocre— en una artista sobresaliente.

¿Qué debo aportar?

A lo largo de la historia, la gran mayoría de la gente nunca tuvo que hacer la pregunta,¿Qué debo aportar?? Se les dijo lo que tenían que aportar y sus tareas las dictaba la propia obra —como lo era para el campesino o el artesano— o por un maestro o una amante, como lo era para las criadas domésticas. Y hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían lo que se les decía. Incluso en las décadas de 1950 y 1960, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres de la organización) acudieron al departamento de personal de su empresa para planificar sus carreras.

Luego, a finales de la década de 1960, ya nadie quería que le dijeran qué hacer. Hombres y mujeres jóvenes empezaron a preguntarse: Qué YO ¿quiere hacer? Y lo que escucharon fue que la manera de contribuir era «hacer lo suyo». Pero esta solución era tan mala como lo había sido la organización masculina. Muy pocas de las personas que creían que hacer lo suyo llevaría a la contribución, la autorrealización y el éxito lograron alguna de las tres.

Aun así, no hay vuelta a la antigua respuesta de hacer lo que se le dice o se le asigna que haga. Los trabajadores del conocimiento, en particular, tienen que aprender a hacer una pregunta que no se haya hecho antes: Qué debería ¿será mi contribución? Para responderla, deben abordar tres elementos distintos: ¿Qué exige la situación? Dados mis puntos fuertes, mi forma de actuar y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que hay que hacer? Y, por último, ¿qué resultados hay que lograr para marcar la diferencia?

Considere la experiencia de un administrador de hospital recién nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero llevaba 30 años arruinando su reputación. El nuevo administrador decidió que su contribución debería consistir en establecer un nivel de excelencia en un área importante en un plazo de dos años. Eligió centrarse en la sala de emergencias, que era grande, visible y descuidada. Decidió que todos los pacientes que acudieran a la sala de emergencias tenían que ser atendidos por una enfermera cualificada en 60 segundos. En 12 meses, la sala de emergencias del hospital se convirtió en un modelo para todos los hospitales de los Estados Unidos y, en otros dos años, todo el hospital se transformó.

Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible —o incluso particularmente fructífero— mirar demasiado hacia el futuro. Un plan no puede cubrir más de 18 meses y aun así ser razonablemente claro y específico. Así que la pregunta en la mayoría de los casos debería ser: ¿Dónde y cómo puedo lograr resultados que marquen la diferencia en el próximo año y medio? La respuesta debe equilibrar varias cosas. En primer lugar, los resultados deberían ser difíciles de conseguir, deberían requerir «estirarse», según la palabra de moda actual. Pero también deberían estar a su alcance. Aspirar a resultados que no se puedan lograr —o que solo puedan lograrse en las circunstancias más improbables— no es ambicioso, es absurdo. En segundo lugar, los resultados deben ser significativos. Deberían marcar la diferencia. Por último, los resultados deben ser visibles y, si es posible, mensurables. De esto vendrá un plan de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar y qué objetivos y plazos fijar.

Responsabilidad por las relaciones

Muy pocas personas trabajan solas y obtienen resultados por sí mismas, unos pocos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas. La mayoría de las personas trabajan con otras personas y son eficaces con otras personas. Eso es cierto tanto si son miembros de una organización como si tienen un empleo independiente. Gestionarse a sí mismo requiere asumir la responsabilidad de las relaciones. Esto tiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que otras personas son tan individuales como usted. Insisten perversamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus puntos fuertes, también tienen sus formas de hacer las cosas, también tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, tiene que conocer los puntos fuertes, los modos de rendimiento y los valores de sus compañeros de trabajo.

Suena obvio, pero pocas personas le prestan atención. Es típica la persona que se formó para escribir informes en su primer trabajo porque ese jefe era lector. Incluso si el siguiente jefe es un oyente, la persona sigue escribiendo informes que, invariablemente, no producen resultados. Invariablemente, el jefe pensará que el empleado es estúpido, incompetente y perezoso, y fracasará. Pero eso podría haberse evitado si el empleado solo hubiera analizado al nuevo jefe y hubiera analizado cómo esto el jefe actúa.

Los jefes no son un título en el organigrama ni una «función». Son personas y tienen derecho a hacer su trabajo de la manera que mejor lo hacen. Incumbe a las personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cómo trabajan y adaptarse a lo que hace que sus jefes sean más eficaces. De hecho, este es el secreto de «gestionar» al jefe.

Lo mismo ocurre con todos sus compañeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a su manera. Y cada uno tiene derecho a trabajar a su manera. Lo que importa es si actúan y cuáles son sus valores. En cuanto a su desempeño, es probable que cada uno lo haga de manera diferente. El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que trabaja y de las que depende para poder utilizar sus puntos fuertes, sus formas de trabajar y sus valores. Las relaciones laborales se basan tanto en las personas como en el trabajo.

La segunda parte de la responsabilidad de la relación es asumir la responsabilidad de la comunicación. Cada vez que yo, o cualquier otro consultor, empezamos a trabajar en una organización, lo primero que oigo hablar son de todos los conflictos de personalidad. La mayoría de ellas se deben al hecho de que las personas no saben lo que hacen otras personas y cómo hacen su trabajo, ni en qué contribución se concentran las otras personas y qué resultados esperan. Y la razón por la que no lo saben es porque no han preguntado y, por lo tanto, no se lo han dicho.

Esta falta de pregunta refleja menos la estupidez humana que la historia de la humanidad. Hasta hace poco, no era necesario contar ninguna de estas cosas a nadie. En la ciudad medieval, todos en un distrito ejercían el mismo oficio. En el campo, todos en un valle plantaron la misma cosecha tan pronto como se quitó la escarcha. Incluso las pocas personas que hacían cosas que no eran «comunes» trabajaban solas, por lo que no tenían que decirle a nadie lo que hacían.

Hoy en día, la gran mayoría de las personas trabajan con otras que tienen diferentes tareas y responsabilidades. Puede que la vicepresidenta de marketing haya salido de ventas y lo sepa todo sobre las ventas, pero no sabe nada de las cosas que nunca ha hecho: precios, publicidad, empaques y cosas por el estilo. Así que las personas que hacen estas cosas deben asegurarse de que el vicepresidente de marketing entiende lo que intentan hacer, por qué lo intentan hacer, cómo lo van a hacer y qué resultados esperan.

Si la vicepresidenta de marketing no entiende lo que hacen estos especialistas en conocimiento de alto nivel, es principalmente su culpa, no suya. No la han educado. Por el contrario, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus compañeros de trabajo entienden su visión del marketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué espera de sí misma y de cada uno de ellos.

El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que trabaja para poder aprovechar sus puntos fuertes.

Incluso las personas que entienden la importancia de asumir la responsabilidad de las relaciones a menudo no se comunican lo suficiente con sus socios. Tienen miedo de que los consideren presuntuosos, curiosos o estúpidos. Se equivocan. Cada vez que alguien va a sus socios y le dice: «Esto es lo que se me da bien. Así es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribución en la que pienso concentrarme y los resultados que se espera que obtenga». La respuesta siempre es: «Esto es de gran ayuda. Pero, ¿por qué no me lo dijo antes?»

Y uno tiene la misma reacción —sin excepción, según mi experiencia— si continúa preguntándose: «¿Y qué necesito saber sobre sus puntos fuertes, su desempeño, sus valores y la contribución que propone?» De hecho, los trabajadores del conocimiento deberían solicitar esto a todas las personas con las que trabajan, ya sea como subordinados, superiores, colegas o miembros del equipo. Y de nuevo, cada vez que se hace, la reacción es siempre: «Gracias por preguntarme. Pero, ¿por qué no me lo preguntó antes?»

Las organizaciones ya no se basan en la fuerza sino en la confianza. La existencia de confianza entre las personas no significa necesariamente que se gusten. Significa que se entienden. Asumir la responsabilidad de las relaciones es, por lo tanto, una necesidad absoluta. Es un deber. Sea miembro de la organización, consultor de la misma, proveedor o distribuidor, debe esa responsabilidad a todos sus compañeros de trabajo: aquellos de cuyo trabajo depende y los que dependen del propio trabajo.

La segunda mitad de su vida

Cuando el trabajo para la mayoría de la gente significaba trabajo manual, no había de qué preocuparse por la segunda mitad de su vida. Simplemente siguió haciendo lo que siempre había hecho. Y si tuvo la suerte de sobrevivir 40 años de arduo trabajo en la fábrica o en el ferrocarril, estaría encantado de pasarse el resto de su vida sin hacer nada. Sin embargo, hoy en día la mayoría del trabajo es trabajo con conocimiento, y los trabajadores del conocimiento no están «acabados» después de 40 años en el trabajo, solo se aburren.

Escuchamos hablar mucho sobre la crisis de la mediana edad del ejecutivo. Es sobre todo aburrimiento. A los 45 años, la mayoría de los ejecutivos han llegado a la cima de sus carreras empresariales y lo saben. Después de 20 años haciendo prácticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos en su trabajo. Pero no están aprendiendo ni contribuyendo ni derivando desafíos y satisfacción del trabajo. Y, sin embargo, es probable que se enfrenten a otros 20, si no 25, años de trabajo. Por eso gestionarse a sí mismo lleva cada vez más a empezar una segunda carrera.

Hay tres maneras de desarrollar una segunda carrera. La primera es, de hecho, empezar uno. A menudo, esto no hace falta más que pasar de un tipo de organización a otro: el controlador de división de una gran corporación, por ejemplo, pasa a ser el controlador de un hospital mediano. Pero también hay un número creciente de personas que pasan a diferentes líneas de trabajo: el ejecutivo de negocios o el funcionario del gobierno que entra en el ministerio a los 45 años, por ejemplo; o el gerente de nivel medio que deja la vida empresarial después de 20 años para ir a la escuela de derecho y convertirse en abogado de un pueblo pequeño.

Veremos muchas más segundas carreras llevado a cabo por personas que han logrado un éxito modesto en su primer trabajo. Esas personas tienen importantes habilidades y saben cómo trabajar. Necesitan una comunidad —la casa está vacía y los niños se han ido— y también necesitan ingresos. Pero, por encima de todo, necesitan un desafío.

La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de la vida es desarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en sus primeras carreras permanecen en el trabajo que han estado haciendo, ya sea a tiempo completo o parcial o como consultores. Pero además, crean un trabajo paralelo, normalmente en una organización sin fines de lucro, que implica otras 10 horas de trabajo a la semana. Podrían hacerse cargo de la administración de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de Girl Scouts. Podrían dirigir el refugio para mujeres maltratadas, trabajar como bibliotecarios infantiles en la biblioteca pública local, formar parte del consejo escolar, etc.

Por último, están los emprendedores sociales. Por lo general, son personas que han tenido mucho éxito en sus primeras carreras. Les encanta su trabajo, pero ya no les desafía. En muchos casos, siguen haciendo lo que han estado haciendo desde el principio, pero dedican cada vez menos tiempo a ello. También inician otra actividad, normalmente una organización sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, creó una empresa de televisión muy exitosa que aún dirige. Pero también fundó y creó una exitosa organización sin fines de lucro que trabaja con las iglesias protestantes, y está creando otra para enseñar a los emprendedores sociales cómo gestionar sus propias empresas sin fines de lucro sin dejar de dirigir sus negocios originales.

Las personas que gestionan la segunda mitad de sus vidas puede que siempre sean una minoría. La mayoría puede «jubilarse en el trabajo» y contar los años que faltan para su jubilación real. Pero es esta minoría, los hombres y mujeres que ven una esperanza de vida laboral prolongada como una oportunidad tanto para ellos como para la sociedad, los que se convertirán en líderes y modelos.

Hay un requisito previo para gestionar la segunda mitad de su vida: debe empezar mucho antes de entrar en ella. Cuando hace 30 años quedó claro que la esperanza de vida laboral se alargaba muy rápido, muchos observadores (incluido yo) creyeron que los jubilados se convertirían cada vez más en voluntarios en instituciones sin fines de lucro. Eso no ha sucedido. Si uno no empieza a ser voluntario antes de los 40 o algo así, no lo hará una vez pasados los 60.

Del mismo modo, todos los emprendedores sociales Sé que empezaron a trabajar en la segunda empresa que eligieron mucho antes de que llegaran a su apogeo en su negocio original. Pensemos en el ejemplo de un abogado exitoso, el asesor legal de una gran corporación, que ha creado una empresa para establecer escuelas modelo en su estado. Comenzó a hacer trabajos legales voluntarios en las escuelas cuando tenía unos 35 años. Fue elegido miembro del consejo escolar a los 40 años. A los 50 años, cuando había acumulado una fortuna, creó su propia empresa para construir y dirigir escuelas modelo. Sin embargo, sigue trabajando casi a tiempo completo como abogado principal de la empresa que ayudó a fundar cuando era un joven abogado.

Hay un requisito previo para gestionar la segunda mitad de su vida: debe empezar a hacerlo mucho antes de entrar en ella.

Hay otra razón para desarrollar un segundo interés importante y para desarrollarlo pronto. Nadie puede esperar vivir mucho tiempo sin sufrir un serio revés en su vida o en su trabajo. Está el ingeniero competente que es ignorado para el ascenso a los 45 años. Está la profesora universitaria competente que se da cuenta a los 42 años de que nunca conseguirá una cátedra en una gran universidad, aunque esté totalmente cualificada para ella. Hay tragedias en la vida familiar: la ruptura del matrimonio o la pérdida de un hijo. En esos momentos, un segundo interés importante, no solo un pasatiempo, puede marcar la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe que no ha tenido mucho éxito en su trabajo. Pero en su actividad exterior —como tesorero de la iglesia, por ejemplo— tiene éxito. La familia de uno puede separarse, pero en esa actividad externa todavía hay una comunidad.

En una sociedad en la que el éxito se ha vuelto tan importante, tener opciones será cada vez más vital. Históricamente, no existía tal cosa como el «éxito». La inmensa mayoría de la gente no esperaba otra cosa que permanecer en su «posición adecuada», como dice una antigua oración inglesa. La única movilidad era la movilidad hacia abajo.

Sin embargo, en una sociedad del conocimiento, esperamos que todos tengan éxito. Está claro que esto es imposible. Para mucha gente, hay, en el mejor de los casos, una ausencia de fracaso. Dondequiera que haya éxito, tiene que haber fracaso. Y entonces es de vital importancia para la persona, e igualmente para la familia de la persona, tener un área en la que pueda contribuir, marcar la diferencia y ser alguien. Eso significa encontrar una segunda área, ya sea en una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social, que ofrezca la oportunidad de ser líder, de ser respetado, de tener éxito.

El desafíos de gestionarse a sí mismo puede parecer obvio, si no elemental. Y las respuestas pueden parecer evidentes hasta el punto de parecer ingenuas. Pero gestionarse a sí mismo requiere cosas nuevas y sin precedentes por parte del individuo, y especialmente del trabajador del conocimiento. En efecto, gestionarse uno mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un director ejecutivo. Además, el paso de los trabajadores manuales que hacen lo que se les dice a los trabajadores del conocimiento que tienen que gestionar por sí mismos desafía profundamente la estructura social. Todas las sociedades existentes, incluso las más individualistas, dan por sentadas dos cosas, aunque solo sea inconscientemente: que las organizaciones viven más que los trabajadores y que la mayoría de la gente se queda quieta.

Pero hoy ocurre lo contrario. Los trabajadores del conocimiento viven más que las organizaciones y son móviles. La necesidad de gestionar uno mismo está, por lo tanto, creando una revolución en los asuntos humanos.

Este artículo también está incluido en el libro HBR a los 100 años: los artículos más influyentes e innovadores del primer siglo de Harvard Business Review (Harvard Business Review Press, 2022).