Gestionar las redes sociales corporativas

Las grandes empresas son buenas para innovar dentro de silos, pero lamentablemente malas para combinar las energías creativas de todas las divisiones para crear nuevos negocios. Como preguntó una vez Jessica Cohen, analista de Merrill Lynch: ¿Cómo es posible que Time Warner fuera propietario tanto de Warner Music como de AOL y no lo hizo ¿crear algo como iTunes? Creemos que el problema es estructural: los límites de las unidades de negocio existen precisamente porque crean estructuras eficientes para ejecutar la estrategia. Pero centrarse en silos y una eficiencia despiadada van a costa de la colaboración entre divisiones, por lo que algunas oportunidades de innovación se ejecutan mal o no se ven en absoluto. Creemos que la solución no está en la reorganización sino en la comunicación informal a través de las redes sociales que existen en toda la empresa. Estas redes deben moldearse y cultivarse para encontrar y explotar las innovaciones de manera eficiente.

Las redes sociales, por supuesto, se forman y evolucionan de forma orgánica en las organizaciones. Pueden fomentar la mezcla fortuita de talento e ideas que impulsa la innovación. Pero tras analizar 30 años de literatura sobre redes organizacionales y realizar una amplia investigación en una gran empresa de servicios de TI sobre cómo las redes influyen en la innovación, llegamos a la conclusión de que, si no se gestionan, las redes informales tienden a inhibir la innovación con más frecuencia de lo que la permiten. Los mismos aspectos que son beneficiosos en la fase de exploración de la innovación pueden dificultar el progreso en la fase de implementación y viceversa. Por lo tanto, los ejecutivos de la empresa no deben esperar que las redes informales e interdivisionales produzcan innovaciones de forma espontánea; deben gestionar de forma consciente la estructura de estas redes para promover la innovación en todas sus distintas etapas.

Nuestro trabajo sugiere que lo más probable es que las ideas para una colaboración productiva provengan de «agentes de ideas». Estas personas mantienen amplias redes en toda la organización y, por lo tanto, son capaces de establecer conexiones entre tecnologías, mercados o personas que de otro modo nunca entrarían en contacto y reconocer las oportunidades de colaboración para ellas.

Aunque son adecuados para descubrir nuevas oportunidades, los agentes de ideas rara vez son capaces por sí solos de movilizar el apoyo organizativo y los recursos necesarios para la ejecución. Al igual que las abejas, se especializan en la polinización cruzada; al pasar un poco de tiempo en un gran número de lugares, desarrollan una perspectiva única e interdivisional de la innovación. Como resultado, no suelen desarrollar relaciones lo suficientemente profundas como para unir a las distintas divisiones que necesitan colaborar. La estructura de red ideal para gestionar los recursos de forma eficaz y garantizar la participación de las partes interesadas que pueden tener incentivos muy diferentes no se caracteriza por la intermediación sino por una densa red de sólidas relaciones interpersonales. Permiten el intercambio de información detallada y tácita, ayudan a los actores a navegar por el desconocido terreno de las divisiones asociadas y permiten que se desarrolle la cohesión dentro de la red, aumentando la confianza y reduciendo la rivalidad intergrupal.

Si un tipo de red ayuda a reconocer las oportunidades y otro ayuda a implementarlas, ¿qué van a hacer los ejecutivos? Sugerimos un enfoque doble.

Primero, invierta tanto en agentes de ideas como en fuertes lazos interdivisionales. Puede fomentar lo primero promoviendo sistemáticamente reuniones fortuitas entre personas de diferentes partes de la organización en conferencias, fuera de las sedes y programas de formación. Parafraseando a Louis Pasteur, el azar favorece a la organización preparada. Puede fomentar esto último con la rotación ejecutiva, ampliando la experiencia de los jóvenes ejecutivos a medida que forjan nuevos vínculos y utilizan los antiguos en nuevos contextos.

En segundo lugar, hágase experto en el despliegue y la supervisión de las redes informales. No basta con tener ambos tipos de redes; los ejecutivos deben gestionar de forma proactiva la transición entre el descubrimiento de una oportunidad de colaboración y la ejecución de un proyecto interdivisional. Pueden hacerlo seleccionando a las personas para puestos importantes basándose no solo en sus habilidades y experiencia previa, sino también en la naturaleza de sus redes sociales.